деятельности очень сильно отличается от управления проектами, в которых заранее ясно, что именно надо делать и как.
oДругое следствие этой уникальности ПО — отсутствие стандартных процессов разработки. Нет целостных подходов к созданию ПО, которые годились бы для всех случаев, а не только для определенного вида проектов. Кроме того, для хорошо определенных процессов, таких, как RUP, XP, Microsoft Solution Framework или DSDM (Dynamic Systems Development Method, Метод разработки динамичных систем),
недостаточно четко очерчены области их применимости. Каждый раз менеджеру проекта приходится только на основании своего опыта и советов экспертов принимать решение о том, какой процесс разработки использовать и как его модифицировать для достижения большей эффективности в конкретном проекте.
•Есть много аргументов в пользу того, что программный код является проектом, а не
конечным продуктом.
При разработке ПО переход от проекта к продукту почти полностью автоматизирован — требуется лишь скомпилировать код и развернуть систему в том окружении, где она будет работать. А само программирование гораздо больше напоминает разработку проекта здания, чем его строительство по уже готовому проекту. То же, что в разработке ПО обычно называется проектом или дизайном, представляет собой лишь набросок окончательного проекта, определяющий основные его черты и требующий дальнейшей детализации. Таким образом, разработка программ отличается от других инженерных видов деятельности тем, что в основном состоит из проектирования, а не изготовления продукта.
Это еще одна причина того, что программирование всегда включает элемент творчества. Кроме того, проблемы, с которыми сталкивается руководитель проекта разработки ПО, гораздо более похожи на проблемы периода проектирования здания, самолета или корабля, чем на проблемы периода их постройки.
Окружение проекта
Среди аспектов окружения проекта, оказывающих на его ход существенное влияние, отметим структуру проводящей проект организации, организационную культуру различных вовлеченных в проект организаций, которую руководителю проекта надо учитывать при выработке стратегии поведения, а также заинтересованных в проекте лиц.
Структура организации-исполнителя проекта
Полномочия руководителя и ход проекта в значительной мере зависят от структуры организации, в рамках которой проводится проект, т.е. от тех правил, согласно которым в этой организации группируются ресурсы и происходит выделение ресурсов под проекты. Различают следующие структуры организаций [1].
•Функциональная. В такой организации подразделения выделяются по их области деятельности или этапам производственных процессов — в ней есть финансовый, плановый, маркетинговый, опытно-конструкторский и производственный отделы. Проекты ведутся сотрудниками нескольких разных подразделений, а руководство проектом осуществляется за счет координации их деятельности, через руководителей соответствующих отделов. Руководитель проекта практически всегда член дирекции. Выделение ресурсов, необходимых проекту, должно осуществляться на уровне дирекции, которая дает поручения руководству отделов выделить соответствующую часть ресурсов. Такая схема позволяет собрать вместе сотрудников, обладающих знаниями и умениями в одной области, и развивать их экспертизу. Она помогает выполнять очень крупные проекты. С другой стороны, она не слишком гибка и предполагает высокую косвенность управления проектом и ограниченность общего количества проектов, проводимых организацией.
•Проектная. В организации такого типа подразделения выделяются для проведения конкретных проектов. Руководитель такого временного подразделения является руководителем соответствующего проекта и полностью распоряжается выделенными для него ресурсами.
Эта схема обладает высокой гибкостью и приспособляемостью под нужды проекта, но может требовать дополнительных усилий для составления проектной команды, поскольку слабо мотивирует развитие персонала.
•Продуктовая. Подразделения такой организации отвечают за разработку, развитие и поддержку определенных продуктов или семейств близких продуктов. В каждом таком подразделении может одновременно выполняться несколько проектов, связанных с данным продуктом. Руководителями проектов обычно являются сотрудники этого отдела, которые вполне распоряжаются выделенными для проекта ресурсами.
Продуктовая схема позволяет дополнить гибкость и простоту управления проектами в проектной схеме легкостью подбора подходящего персонала. Недостатком ее может являться выработка слишком узкой специализации у сотрудников и трудности расформирования большого подразделения при отказе от продолжения работ над некоторым продуктом.
•Ориентированная на клиента. Подразделения таких организаций формируются для удовлетворения нужд крупных клиентов или групп клиентов. Проекты для такого клиента ведутся внутри соответствующего подразделения.
Эта схема позволяет уменьшить усилия, необходимые для понимания нужд клиентов. В целом она похожа на продуктовую, но при возникновении нужды в новом продукте может осложнить подбор персонала в соответствующую группу.
•Территориальная. Подразделения формируются согласно географическому положению. Проекты бывают локальными, целиком проводящимися в рамках одного подразделения, или распределенными — включающими ресурсы нескольких подразделений.
В ее рамках удобнее проводить локальные проекты, а распределенные всегда требуют дополнительных усилий по координации работ.
•Матричная. Это гибрид нескольких схем, обычно проектной или продуктовой и функциональной. В такой организации есть и функциональные подразделения, в которых группируются ресурсы, и проектные группы, формируемые под конкретный проект из служащих функциональных подразделений. Ресурсы проекта передаются в соответствующую группу, и ими распоряжается руководитель проекта. Руководители функциональных подразделений, тем не менее, могут даже во время проекта иметь определенную власть над своими подчиненными.
Эта схема может сочетать достоинства функциональной и проектной, но может и порождать проблемы, связанные с двойной подчиненностью участников проектных групп и разницей между возложенной на них ответственностью и предоставленными полномочиями.
Организационная культура
При выборе той или иной стратегии действий менеджер проекта должен учитывать и организационную культуру организации-исполнителя и других связанных с проектом организаций. Организационной или корпоративной культурой называют совокупность общих убеждений, норм, ценностей и принятых стилей поведения служащих данной организации. Выделяют следующие виды организационной культуры [2,3].
•Иерархическая (закрытая). Работа такой организации основана на формальных правилах, четко определенных полномочиях ее служащих и отношениях между ними. Развитие в ней представляется как стабильный и плавный, без изменений сложившийся структуры, рост показателей эффективности и рентабельности основных операций. Решения принимаются только формально уполномоченными на это лицами, многие решения требуют прямого
вмешательства высшего руководства.
Работа в такой организации может продвигаться, если она никак не нарушает сложившихся отношений или же патронируется руководством, имеющим полномочия менять существующий порядок в необходимых пределах. Любой новый подход закрепляется формулировкой новых правил и стандартов и повышением эффективности работы организации и ее подразделений при сохранении стабильной структуры бизнес-процессов.
•Рыночная (открытая). Деятельность этой организации ориентирована на завоевание и удержание ее места на рынке. Основные приоритеты — конкурентоспособность, хорошая репутация на рынке и совместная работа всех служащих над их достижением и поддержкой. Решения принимаются руководителями отдельных групп на основании экспертных оценок, исходящих из указанных целей, и обеспечения измеримых результатов на пути к ним.
Работа в такой организации продвигается, если она поддерживает ее конкурентоспособность, позволяет оценить вклад отдельных лиц, стимулирует сотрудничество между работниками. Новый подход должен преподноситься в виде гибких, адаптирующихся под нужды рыночной целесообразности норм и получить одобрение экспертов.
•Инновационная (произвольная). Работа организации этого типа ориентирована на инновации, создание передовых, уникальных продуктов и услуг. Ценностями в ней служат творческая атмосфера, технологическое лидерство, внедрение новаторских подходов. Работа в ней продвигается, если поддерживает творческие инициативы вовлеченных в нее служащих, использует передовые достижения в некоторой области, способствует созданию уникальных технологий, продуктов и услуг. Нужно убедить каждого участника или «законодателей мод» в полезности ведущейся деятельности, подтвердить использование новаторских подходов и предоставить свободу творческих изменений.
•Семейная (синхронная). Такая организация обладает хорошей внутренней атмосферой, активно использует программы вовлечения сотрудников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. Ее ценностями являются гармоничное развитие ее служащих, их профессиональный рост и повышение навыков командной работы, традиции организации, сплоченность коллектива и моральный климат.
Работа в такой организации продвигается, если она обеспечивает профессиональный рост и развитие персонала, повышение удовольствия от работы, обеспечивает движение организации к некоторой цели, достижение которой необходимо обосновать как дополнительную ценность (например, представив как наиболее вероятный сценарий развития данной отрасли).
Заинтересованные в проекте лица
Ход проекта также существенно зависит от намерений, действий, информирования и поддержки нужд его участников или заинтересованных лиц (stakeholders) — всех лиц и организаций, имеющие связанные с проектом интересы, или тех, на ком результаты проекта как-то отразятся. Заинтересованные в проекте лица могут играть в нем следующие роли.
•Спонсор проекта. Это лицо или группа лиц, предоставляющая ресурсы для проекта или формирующая инвестиционно привлекательную ситуацию вокруг него. Очень важно еще до начала проекта определить его спонсора, поскольку именно с ним нужно решать все вопросы, касающиеся обеспечения проекта ресурсами.
•Менеджер проекта. Это лицо, ответственное за управление проектом, т.е. обеспечение наилучших его результатов в рамках заданных ограничений.
Иногда эту роль называют руководителем проекта, но в последнее время одной из функций руководителя принято считать лидерство: наличие авторитета, умение вовлекать людей в проект, создавать команду, вести людей за собой. Менеджер в классическом понимании не обязан быть лидером, он выполняет только административные обязанности.
•Лидер проекта. Это наиболее авторитетный человек в команде проекта, к чьему мнению прислушиваются, кто принимает большинство технических решений по ходу проекта. Часто лидер и менеджер проекта — одно лицо.
•Заказчик. Это лицо или организация, которые получают результаты проекта в собственность того или иного вида.
•Пользователи. Эта лица и организации, непосредственно использующие результаты проекта в своей деятельности.
•Организация-исполнитель. Это организация, в которой проводится проект и которая несет ответственность перед заказчиком за его выполнение. Такая организация может быть создана для проведения одного конкретного проекта и состоять только из его команды.
•Команда проекта. Это служащие организации-исполнителя, выполняющие работы по проекту. Менеджер проекта и лидер проекта входят в команду.
•Команда управления проектом. Это часть команды проекта, непосредственно участвующая в деятельности по управлению проектом. Сюда входят менеджер проекта и его лидер, может входить секретарь менеджера, эксперты, помогающие в принятии решений и т.д.
Спонсор проекта
Менеджер проекта
Пользователи
Лидер проекта
Команда проекта
Команда управления Исполнитель проектом
Все заинтересованные лица
Рисунок 82. Взаимоотношения между заинтересованными лицами проекта.
•Источники влияния. Это лица, группы лиц или организации, не связанные прямо с проведением проекта и использованием его результатов, но имеющие свои интересы в том или ином развитии событий в проекте и способные повлиять на него. Это могут быть государственные и общественные организации, компании-конкуренты, средства массовой информации, отдельные лица, чью жизнь проект как-то затрагивает, служащие связанных с проектом организаций, способные повлиять на принимаемые решения, или те, чей карьерный рост может зависеть от проекта и пр.
При управлении проектом большое внимание должно уделяться потребностям и ожиданиям всех заинтересованных лиц. Обязанностью руководителя является формирование содержания проекта в таком виде, чтобы их потребности были как-то учтены.
Для этого сначала надо выявить самих заинтересованных лиц и установить их потребности и ожидания. Нужно выработать компромиссное решение (причем часто не одно, а несколько альтернативных), удовлетворяющее противоречивые интересы разных групп. Стоит уделить время тому, чтобы выяснить юридические обязательства проекта перед каждым из них, набор благоприятных возможностей или проблем, которые они могут создать, определить их возможные стратегии и стратегию поведения по отношению к каждому заинтересованному лицу и форму взаимодействия с ним, в частности, его информирования. При этом следует учитывать степень влияния каждого из заинтересованных лиц, силу и длительность воздействия, которое они могут оказать на проект, действуя ему на пользу или во вред. Обычной ошибкой является пренебрежение теми заинтересованными лицами, которые не связаны с проектом юридически, но имеют в нем свои интересы и могут серьезно влиять на его ход.