6.4. Реконфигурация операционных процессов

В современных подходах к управлению изменениями укрепилось мнение, что успешность реализации компанией выбранной стратегии в значительной степени зависит от того, насколько хорошо ей удается управлять ключевыми бизнес-процессами. Подход на основе процесса систематизирует виды деятельности бизнеса, организуя их в виде горизонтального потока поставщиков, производства и потребителей.Процессы ключевого бизнеса, или непрерывные процессы, – это серия действий, в ходе которых добавляется ценность для основ­ного внешнего заказчика. Примером подобных процессов можно считать "работу над продуктом", которая включает не толь­ко способ разработки, но и ведение маркетинга и последующего обслуживания. Для выполнения такой работы возникла новая категория управленцев: "продукт-менеджер". Сюда же можно отнести "заказ на поставку", помогающий фокусироваться на полученном заказе, а не на множестве отделов или структур, которые этот заказ должен пройти до своего выполнения.

Если в 70-е и 80-е годы масштабные совершенствования опе­раций обеспечивали расширение бизнеса в диапазоне 10-20%, то в следующем десятилетии, т.е. в 90-е годы, стало возможным увеличение от 10 до 20 раз. Это связано с появлением новых конфигураций процессов и top-характеристик. По мере того, как человечество все дальше входит в информационный XXI в., такие огромные прыжки становятся обычным делом. Эксперты прогнозируют успех тем компаниям, которые стратегически связы­вают ключевые бизнес-процессы со своим уникальным позиционирова­нием в отрасли.

Все сотрудники должны осознавать, что процессы – это средства, при помощи которых их компания добавляет ценность, и поэтому при реализации стратегии сверхважной задачей является разработка процесса и интеграция или координация действий, входящих в этот процесс. Более того, для эффективного управления стратегическими преобразованиями в новую эру менеджеры должны добиться, чтобы каждый сотрудник в организации понимал значение и необходимость трансформаций, обеспечивающих следующие переходы:

• от сосредоточенности на структуре к сфокусированности на процессах;

• от вертикальной ориентации в деятельности к горизонтальной;

• от роли провайдера услуг к позиции лидера, задающего динамику деятельности в сети;

• от примата эффективности отдельных процедур к пониманию важности гибкости и адаптивности.

Вообще говоря, каждая ком­пания обычно имеет только несколько по-настоящему важных для себя бизнес-процессов, будь то обслуживание или производство. Например, в розничной торговле – это связь с поставщиком, дистрибьютором, точкой розничной торгов­ли и потребителем, а также непосредственное влияние потреби­тельских запросов на продукт, удобства и ценность. Здесь можно выделить несколько отдельных составляющих:

1. Удобство совершения покупок и оптимальный уро­вень разнообразия продукции на уровне розничного магазина.

2. Пополнение запасов продукта (гарантирование нали­чия продукта, когда он необходим).

3. Доведение ценности о продукте до заинтересованных лиц (создание спроса и стимулирование у потребителя желания получить продукт).

4. Внедрение на рынке новых видов продуктов.

Каждый из четырех указанных процессов может быть выполнен участником, входящим в цепочку ценности (поставщиками, про­вайдерами продуктов, каналами, розничными торговцами), отдель­но. Однако в случае кооперации производительность и повышение объема поступлений в сумме могут стать намного более высокими, чем при раздельных действиях. Точно так же, как взаимодействие требует сотрудничества (на уровне отделов, функций, предприятий, регионов и т.д.), оно требует и оптимизации, базирующейся на интересах потребителей. При внедрении на рынок новых видов продуктов подробная информация о покупательских привычках потребителей и об их вкусах в предполагаемых местах продаж позволяет поставщикам создавать нишевые продукты. Заметим, что такую информацию затратные глобальные рыночные исследования могут и не выявить. Если говорить о координатепополнения запасов продуктов, то очевидно, что чем синхронизированнее деятельность розничного магазина, дистри­бьютора и поставщика, тем больше все они вместе могут снизить запасы хранящихся товаров и капитальные издержки.

В ходе формулирования стратегии идентификация и отбор процессов ключевого бизнеса долж­ны осуществляться как при по­мощи факторов, важных для успеха этой стратегии, так и с учетом источни­ков конкурентного преимущества. Совместно все они описыва­ют пространственную сеть бизнеса, где границы между от­дельными видами бизнеса не устанавливаются заданными раз и навсегда. Компания должна сформулировать критерии, при­меняемые для наиболее значимых процессов. Как правило, клю­чевыми для нее будут критерии, в наибольшей степени связанные с потребителями, делающие бизнес уникаль­ным и обеспечивающие существенное конкурентное преимуще­ство. Например, процессы, создающие потенциал для достижения очень высоких показателей функционирования – прорывного типа.

Подчеркнем, что новый процесс должен создаваться без оглядки на сложившиеся в организации разграничительные линии, политические или эмоциональные ограничения, на состав и уровень действующих участников или ка­ких-то других лиц. Видимо поэтому некоторые менеджеры полагают, что процес­сы прорывного характера следует разрабатывать как самостоятельные, за­щищая их от воздействия текущих доминирующих процессов. Однако какой бы ни была автономной команда, занимающая­ся новым процессом, важно, чтобы лица или команда, имеющие высокое статусное положение в организации, знали, что находится в их ведении и отвечали за реконфигурацию бизнеса в целом.

Кроме того, на стадии размораживания очень важно, чтобы все участники реализации новых бизнес-процессов осознавали те преимущества, которые обеспечивает такой подход. Поэтому менеджеры, руководящие отбором и проектированием новых процессов, должны позаботиться о доступности соответствующей информации для персонала фирмы. Если же становится очевидным, что даже при полной информации трансформация вызывает трения и создает напряженную атмосферу, следует предвидеть, что желание отдельных людей участвовать в реконфигурации и сам раз­мах изменений будут подвергаться серьезному испытанию.

Опыт показывает, что масштабность требуемых изменений порой вынуждает организацию потерять часть своей энергии и пойти на компро­мисс, результатом которого станет снижение ее будущего потен­циала. Когда такое происходит, вместо творческих вариантов рождаются шаблонные решения. Следовательно, чтобы добиваться успеха, ли­деры, отвечающие за основные перемены, должны регулярно заниматься анализом вовлеченности персонала и целенаправлен­но управлять этим внутренним процессом. В частности, пол­ная вовлеченность в осуществление изменений может стимули­роваться сочетанием так называемых приемов "тяни-толкай": 1) в виде создания стратегических перспектив будущего (информационных образов), которые стимулируют желание их достичь (вариант "тяни"); 2) демонстрации, что текущие способы ведения бизнеса приводят в конце концов к конкурен­тному отставанию (вариант "толкай").

Естественно, что изменения на втором этапе требуют разработки плана перехода, результа­том реализации которого станет новый процесс. Ясно и то, что планирование перехода не происходит в виде шага, изолированного от других шагов. Планы перехода учитывают влияние возможных препятствий, критичных для управления изменени­ями, а также условий, способствующих успеху. Кроме того, хороший план перехода позволяет предвидеть, каким образом измене­ния в одной части системы способны повлиять на другие части системы. Проектирование или перепроектирование лю­бого процесса требует оценки влияния даже локальных нововведений на остальные процессы, протекающие в системе. Например, группа, отвечающая за транспорт, часто ждет, пока фургон бу­дет наполнен, и только затем отправляет продукцию к месту ее назначения. Это объясняется тем, что в этой группе в основе показателей эффективности лежат издержки на километр перевезенного груза. И наоборот, подразделение по обслуживанию потребителей оце­нивается по его способности сокращать до минимума цикл времени от получения заказа до доставки товара. Поэтому сотруд­ники этого подразделения хотели бы, чтобы трейлер отправ­лялся сразу после загрузки, независимо от того, как много сво­бодного места в нем осталось.

Тот, кто разрабатывает план перехода, должен иметь реалис­тическое представление о том, насколько успешно изменения происходили в организации в прошлом и насколько этот под­ход будет эффективен теперь. Все более важной характери­стикой бизнеса становится скорость выхода на рынок. Это каса­ется не только товара или услуги, но и процессов поддержки. Полезно прибегать к "посмертному вскрытию", то есть объективному анализу некоторых не­удачно проведенных изменений, чтобы понять причину неудачи. Именно такой самоанализ часто показывает, какие человеческие, культурные или управленческие факторы привели к отрицательному исходу.

Из изложенного с очевидностью вытекает, что в ходе усилий, прилагаемых лидерами для осуществления изменений даже на первых шагах, персонал организации должен фактически из­менить свое поведение, а не только отношение к происходящим переменам или высказываемым идеям. Также вполне реально, что появятся новые очаги сопротивления, но если предыдущие этапы управлялись умело, возникающие препятствия окажутся вполне преодолимыми. Наиболее эффективные подходы для уп­равления изменениями по своей сути типовые, а не эксклюзив­ные. Они анализируются с разных точек зрения, итеративны и при­нимаются как теми, кто их выполняет (исполнителями), так и получате­лями результатов (потребителями).

Если это возможно, реализация должна начаться с выполне­ния пилотного проекта. Это, как правило, может потребовать больше времени, чем организация хотела бы выделить на данный этап. В идеале выбор оптимальной "пилотной зоны" должен основываться на высокой вероятности достижения успеха, результаты которого можно перенести на другие участки. В любом случае выбор следует делать в пользу пилотного варианта, способного оказаться наиболее успешным. Для этого следует выделить на его выполнение необходимое число сотрудников и мотивированных лидеров; обеспечить требуемую подготовку участвующих в нем лиц, чтобы они как можно раньше почувствовали, что начинают обладать необходимыми компетенциями; создать необходимые коммуникационные каналы и контуры обратной связи, показывающие степень прогресса; как можно более оперативно и наглядно поощрять новые типы поведения.

В целом успешное управление переходом должно базироваться на принципах, перечисленных в табл.6.2.

Таблица 6.2