лекция 5
.pdf
ЛЕКЦИЯ 5. СИТУАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ ЛИДЕРСТВА (П. ХЕРСИ И К. БЛАНШАР):
ВОЗМОЖНОСТИ И ОГРАНИЧЕНИЯ
Модель ситуационного лидерства Кеннета Бланшара и Пола Херси.
Пол Херси - специалист по управлению. был профессором в таких учебных заведениях как Nova southeastern university, Университет северного Иллинойса, Калифорнийский государственный университет, являлся основателем консалтинговой компании и Центра исследований лидерства.
Кен Бланшар – американский исследователь поведения, эксперт в области менеджмента, автор 50 книг, переведенных на 37 языков.
СИТУАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО – ЭТО….
тип управленческого взаимодействия (между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Таким образом, лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.
3
ЦЕЛЬ СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА
Цель СЛ - выбор той модели руководства, которая актуальна при выполнении текущей задачи и при обращении к конкретному подчиненному.
Теория ситуационного лидерства основана на идее, что не существует одной оптимальной модели поведения для руководителя, так как в разных ситуациях требуется менять подход.
4
ЦЕЛЬ СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА
Цель СЛ - выбор той модели руководства, которая актуальна при выполнении текущей задачи и при обращении к конкретному подчиненному.
Теория ситуационного лидерства основана на идее, что не существует одной оптимальной модели поведения для руководителя, так как в разных ситуациях требуется менять подход.
5
ЭФФЕКТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ В СИТУАЦИОННОЙ МОДЕЛИ
Умеет
адаптироваться под разные задачи
Использует разные стили руководства в зависимости от опыта, мотивации сотрудников и контекста
Отличается |
Готовность к |
гибкостью |
постоянному |
поведения |
мониторингу |
|
компетенций |
|
работников |
6
ЭТАПЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЛИДЕРА С КОЛЛЕКТИВОМ
Определение задачи, которая стоит перед коллективом \ сотрудником
Анализ отношений, которые сложились между руководителем и подчиненными
Выявление мотивации и компетенций сотрудников.
Насколько они готовы к выполнению задачи? Какую степень свободы и ответственности смогут нести?
Выбор стиля руководства, который будет наиболее
эффективным сейчас
7
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАДАЧИ
Модель предполагает, что стиль лидерства должен соответствовать «зрелости команды относительно решаемой задачи».
8
ЗРЕЛОСТЬ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ
способность людей нести ответственность за свое поведение,
желание достигнуть поставленной цели,
образование и жизненный опыт,
отношение к конкретной задаче, которую необходимо выполнить.
Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а,
скорее, характеристикой конкретной ситуации. |
9 |
УРОВНИ СОТРУДНИКОВ ПО СТЕПЕНИ МОТИВАЦИИ И ПРОФЕССИОНАЛИЗМА
Новичок. Это неопытный |
Разочаровавшийся. |
подчиненный, который |
Сотрудник уже немного |
еще не может выполнить |
разобрался в задаче, |
задачу самостоятельно, |
столкнулся с рутиной. Он |
но хочет научиться. Он |
потерял былой интерес и |
энтузиаст, но ему нужно |
энтузиазм, но при этом |
наставничество. Как |
еще не обрел |
правило, у новичков |
достаточного уровня |
недостаточно |
профессионализма. Ему |
профессионализма, но |
требуется не только |
они готовы усердно |
наставничество, но еще |
трудиться. |
и моральная поддержка |
Способный. Сотрудник |
Самостоятельный, он же |
||
получил достаточно |
— профессионал. Он |
|
|
навыков, чтобы |
обладает высоким |
|
|
самостоятельно решать |
|
||
уровнем |
|
||
многие вопросы. Он |
|
||
самостоятельности. |
|
||
хороший исполнитель, но |
|
||
недостаточно |
Сочетает в себе |
|
|
мотивированный. Он не |
мотивированность и |
|
|
видит смысла в улучшении |
компетентность. |
|
|
собственных навыков. Ему |
Начальник может |
|
|
нужна поддержка |
положиться на него и |
|
|
руководителя и стимул для |
|
||
делегировать ряд |
|
||
дальнейшей работы |
10 |
||
полномочий |
|||
|
|
||