Асортимент та обсяг реалізованої продукції тов «Рошен-Трейд»

Групи кондитерських виробів	Роки
	2014	2015	2016
Шоколад, тис. грн	50620	53920	55280
Шоколад у плитках, тис. грн	29435	31290	31815
Батончики, тис. грн	21185	22630	23465
Цукерки, тис. грн	105560	107960	111815
Желе, тис. грн	23030	23915	24185
Цукерки в коробках, тис. грн	27030	28365	29955
Цукерки вагові, тис. грн	29065	29120	30065
Карамель, тис. грн	26435	26560	27610
Печиво, тис. грн	47610	48280	52200
Вафельна продукція, тис. грн	26545	26620	29340
Печиво, крекер, тис. грн	21065	21660	22860
Торти, тис. грн	48145	49970	53760
Бісквітні рулети, тис. грн	17030	18460	20955
Торти, тис. грн	31115	31510	32805
Всього, тис. грн	223935	260130	273055

ТОВ «Рошен-Трейд» має велику кількість конкурентів, абсолютно всі дистриб’ютори КК «Рошен» є конкурентами «Рошен-Трейд». Загальна кількість дистриб’юторів КК «Рошен» сягає 50 підприємств. Основними конкурентами виступають підприємства: ВАТ «Авіто Світ» і ДП ТД КФ ім. К. Маркса.

Основними пріоритетними напрямками розвитку є:

• зростання обсягів продажу,

• захоплення нових ринків;

• збільшення рівня рентабельності.

Завдання:

1. Запропонуйте свої успішні рішення, які б дозволили забезпечити розвиток підприємства по кожному пріоритетному напрямку:

2. Оберіть продукцію, яка надає підприємству найбільші грошові надходження і проранжуйте її .

КЕЙС 4

Опис ситуації: Вступ фірми „Макдоналдс” на ринок СНД.

Фірма „Макдоналдс” прийшла на ринок СНД у результаті тривалих переговорів (майже 12 років – від ідеї до її впровадження). Перший філіал „Макдоналдс” у Москві було відкрито в 1990 р., у Києві – в 1997 р.

Одним з основних принципів діяльності цієї фірми є забезпечення єдиного високого рівня обслуговування клієнтів (висока культура, чистота тощо) та пропонування стандартної продукції. Задовго до відкриття „Макдоналдс” вивчає місцеві ресурси, постачальників тощо. Іноді ця фірма будує переробні комплекси для постачання напівфабрикатів у свої ресторани.

У центрі уваги „Макдоналдс” перебуває питання формування кадрів. Найом здійснюється на конкурсній основі з орієнтацією на молодих, енергійних та найстаранніших, ураховується наявність телефону та близькість житла до ресторану. Розвинена політика мотивації персоналу.

„Макдоналдс” багато уваги приділяє формуванню та підтримці іміджу. З моменту відкриття першого ресторану в 1955 р. фірма регулярно допомагає населенню місць, де здійснює діяльність (підтримка заходів та закладів охорони здоров’я, освіти; соціальна допомога тощо).

Завдання. Випишіть складові стратегії розвитку бізнесу, які використовував „Макдоналдс” і визначіть тип стратегії розвитку. Впишіть стратегію у відповідний квадрант матриці А. Томпсона і А. Стрікленда. Поясніть, як поводитиметься „Макдоналдс” у разі сповільнення розвитку ринку чи втрати певних конкурентних переваг.

Методичні рекомендації до кейсу 4:

Для визначення типу стратегії розвитку підприємства доцільно, по-перше, ознайомитися з існуючими стратегіями розвитку (рис.1.4).

Кожна з стратегій зростання має свої відмінні риси, свої специфічні складові, які доцільно визначити й обрати ту стратегію, яка притаманна описаній фірмі і ситуації.

Рис. 1.4 – Класифікація стратегій зростання підприємства

Далі доцільно скористатися матрицею вибору стратегії залежно від динаміки ринку продукції і конкурентної позиції підприємства, яку запропонували А. Томпсон і А. Стрікленд (рис.1.5).

Проведіть аналіз поведінки фірми за умов:

– сповільнення розвитку ринку;

– втрати певних конкурентних переваг.

КЕЙС 5

. У таблиці 1.4 наведені результати маркетингових досліджень ринку миючих засобів, на якому працює компанія ООО „Геката”. Фірма спеціалізується на виробництві й продажу миючих засобів. Компанія містить у собі шість стратегічних бізнес-одиниць (СБО): А, Б, В, Г, Д, Ж.

Використовуючи метод аналізу бізнес-портфеля компанії, запропонований Бостонською консалтинговою групою, необхідно:

- визначити стратегічні позиції кожної СБО компанії і сформулювати висновок про стан компанії в цілому;

- описати можливості практичного використання матриці БКГ і запропонувати свої рекомендації щодо майбутніх стратегій кожної СБО;

- проаналізувати новий бізнес-портфель компанії, що може бути одержаний у результаті реалізації запропонованої стратегії.

Таблиця 1.4 - Результати маркетингових досліджень ринку миючих засобів

СБО	Обсяг продажу СБО (млн. грн.)	Кількість конкурентів	Обсяг продажу у перших трьох конкурентів (млн. грн.)			Темпи зростання ринку (%)
А	0,5	8	0,7	0,7	0,5	15
Б	1,6	22	1,6	1,6	1,0	18
В	1,8	14	2,6	1,2	1,0	7
Г	3,2	5	1,8	0,8	0,7	4
Д	0,5	10	2,5	1,8	1,7	4
Ж	3,1	3	1,9	0,7	0,5	16

Методичні рекомендації до кейсу 5:

Перш за все, необхідно розрахувати відносну частку ринку кожної стратегічної бізнес одиниці (СБО). Відносна частка ринку (ВЧР) показує співвідношення частки ринку СБО, частки ринку фірми (ЧРФ) і частки ринку її найбільш крупного конкурента (ЧРК). Отже розрахунок необхідно здійснити за формулою:

. (1)

Рис. 1.5 – Матриця вибору стратегії за А. Томпсоном і А. Стріклендом

Знаючи про те, що частка ринку – це співвідношення обсягу продаж товару й місткості цього ринку, можна зробити математичні перетворення і визначити відносну частку ринку (ВЧР) як відношення обсягу продажу СБО до обсягу продажу товарів її найбільш крупного конкурента:

; (2)

; (3)

ВЧР = , (4)

де Пф – обсяг продажу товарів фірми;

Пк – обсяг продажу товарів конкурентом;

П – місткість ринку, або загальний обсяг продажу даних товарів на ринку.

Надалі для вирішення завдання необхідно побудувати матрицю БКГ (рис.1.6).

Місце кожної СБО в матриці визначається відповідно до темпів розширення ринку, на якому вона оперує, і відносної частки ринку, яку розраховано. Обсяг продажу кожної СБО пропорційний площі кола.

Ри. 1.6 – Матриця БКГ

Отже, наприклад, проведемо розрахунки для СБО В:

1. ВЧР = 1,8/2,6 = 0,69;

2. ТРР = 7% (з даних завдання).

Ці значення нанесемо на відповідні осі (боки) матриці БКГ (рис.1.7).

Для оцінювання стану компанії в цілому треба проаналізувати одержаний результат – ступінь збалансованості „портфеля”, тобто проаналізувати наявність, кількість і обсяги продажу СБО у кожному квадранті, що відповідають етапам життєвого циклу.

Слід запропонувати для кожної СБО стратегію подальшого розвитку, враховуючи, що стратегічні позиції бізнес-одиниць змінюються відповідно до життєвого циклу успішного бізнесу, який починається як „дика кішка”, перетворюються на „зірку”, потім стає „дійною коровою” і, нарешті, „собакою”.

Рис. 1.7 – Позиціювання СБО в матриці БКГ

Після запропонування нових стратегій для кожної СБО їх необхідно розташувати в матриці БКГ згідно з новим положенням – визначити перспективні стратегічні позиції. Після цього треба порівняти попередні стратегічні позиції з можливим положенням у майбутньому для кожної СБО, проаналізувати траєкторію їх руху.