ФНДР / Могографія-повний_варіант

Надлишкова жорсткість структури системи управління, яка зорієнтована в середину БО, домінування жорстко централізованих та функціонально орієнтованих структур управління, що заважає гнучкості у прийнятті рішень що підвищує інерційність реакції на зовнішні впливи та виклики, тим самим перешкоджає створенню організаційних передумов існування БО у довгострокові перспективі;

Формальна наявність старих за змістом та нових за назвою фінансово-

економічних служб, зорієнтованих на ринкові, комерційні відносини;

відсутність служб управління організаційними змінами, включаючи підсистеми організаційного аудиту та проектування;

Невідповідність діючих внутрішніх нормативних документів зміненим умовам функціонування як системи управління так й БО в цілому;

Низький рівень визначення необхідного перегляду та організації процесів управління як основи перепроектування організаційних структур управління;

(відсутність, наприклад, «стратегічної», «інноваційної», «антикризової» складових);

Недосконале інформаційне забезпечення процесу управління, повільне впровадження інформаційних технологій, що не сприяє уникнення наявного дублювання функцій при формування рівнів та окремих ланок системи управління БО;

Орієнтація управління на вирішення поточних проблем, уникнення необхідності свідомого формування стратегічних компетенцій БО;

Практично відсутня участь внутрішніх та зовнішніх стейкхолдерів у прийнятті рішень щодо удосконалення систем управління та прийняття рішень;

Відносно низький рівень кваліфікації управлінських кадрів щодо

обґрунтованого визначення потреб та можливостей організаційних

перетворень систем управління у формі та/або трансформації, реорганізації,

реструктуризації БО та системи управління тощо.

121

Наведеним переліком не вичерпуються проблеми реально існуючих БО,

однак дають змогу визначити основні напрямки пошуку обмежень у їх діяльності, пов’язаних з недосконалими системами управління.

Для подолання цих диспропорцій необхідно враховувати складові, які наведено на рис. 1, це, на наш погляд, може сприяти підвищенню ефективності та керованості розвитку кожної бізнес-організації.

Функції управління – види діяльності з управління у БО: загальні та бізнес-

функції (наявні та необхідні у стратегічній перспективі)

Урахування цих елементів може призвести до:

Нерозривності процесу та структури управління

Взаємозалежності процесу та структури

Розвиток кожної із складових (без урахування потрібних змін в іншій) може призвести як до позитивних, так й до негативних наслідків

Керованість процесу забезпечення взаємозв’язку між елементами, свідоме балансування процесу та структури

– основа підвищення ефективності управління

Очікувані результати

Процес управління зумовлює змістовні та часові параметри організаційної структури управління БО (певного типу)

Організаційна структура – конструкційна основа управління, БО в цілому, вона визначає тимчасовий розподіл прав, обов’язків та відповідальності з виконання визначеного процесом на певний період окремих робіт (функцій управління)

Структура підтримує нормальний та ефективний процес управління

Стратегічний підхід змінює процесні та, похідні від них – структурні характеристики системи управління

Рисунок 1. Причинно-наслідкові зв’язки між елементами систем управління БО

Джерело: Складено автором

122

Зараз існує досить великий перелік методів опису систем управління, кожен з яких може бути застосованим у відповідній ситуації. Методи відрізняються орієнтацією та дослідження окремих елементів, методами збору та обробки інформації, що зумовлює різні часові та матеріальні витрати. Для удосконалення системи управління доцільно визначити ефективність виконання її завдань за станом на поточний період.

На рис. 2 визначений алгоритм діагностичного дослідження системи управління БО для подальшого обґрунтованого балансування потреб та можливостей організаційних перетворень. Діагностичні дослідження базуються на засадах організаційного аналізу. Вважаємо за можливе ставити питання про використання саме діагностичного організаційного аналізу (ДОА), який має характеристики об’єднаного організаційного аудиту та діагностики. Розглянемо змістовні характеристики окремих запропонованих етапів.

ДОА системи управління має на меті визначення напрямків трансформації по окремих елементах та у системі в цілому для організаційної підготовки до подальшого розвитку БО в нових умовах.

1. Накопичення досвіду ДОА. Цей етап проведення досліджень – необхідний процес формування баз даних про наявні теорії та практику здійснення цієї складної різнопланової роботи. Цей етап закладає інформаційну основу здійснення робіт етапу 5.11.

1.1. Дослідження вітчизняного та світового досвіду ДОА БО. Як свідчить

досвід успішних підприємств та організацій різного типу: недостатньо здійснювати економічний аналіз діяльності таких складних відкритих соціально

– економічних систем як БО. Успішні організації та підприємства на систематичній основі проводять дослідження в усіх сферах їх функціонування.

Дослідження дозволяють визначити обмеження, які стримують подальший розвиток. Організаційно-управлінські параметри – не є виключенням. Так,

наприклад, санація (оздоровлення) кризових організацій доводить, що питанням удосконалення організаційних параметрів БО (як процес організаційно-

управлінської реструктуризації) займаються арбітражні керуючі, призначені у

123

судовому порядку або «антикризові менеджери», залучені керівництвом БО в умовах «самосанації». У будь-якому випадку зараз вже накопичений досить значний досвід діагностики та удосконалення систем управління соціально-

економічних систем різного рівня. Слід підкреслити галузеві особливості цього явища. Пошук досвіду ДОА можливо здійснювати тими ж методами, що й проведення функціонального бенчмаркінгу БО.

Окремою проблемою є формування відповідної бази даних, яку слід підтримувати в актуальному стані, тобто постійно її оновлювати. Структурна побудова відповідної бази даних (можливо – бази знань) залежить від особливостей функціонування та обраних типів розвитку БО, однак, за змістом

має бути цілеорієнтованою інформаційною діалоговою системою обміну управлінським досвідом, що призначена вирішувати такі задачі:

Збір, упорядкування (індексування) за необхідною проблематикою,

поновлення та зберігання найкращих прикладів здійснення ДОА;

Методичні матеріали з використання окремих моделей, методів та інструментів з проведення досліджень, послідовності проведення ДОА тощо;

Опис рішень, які приймалися за підсумками ДОА на інших БО;

Відзиви експертів щодо корисності, актуальності та типових рішеннях у системі «ситуація – управління – рішення»;

Контроль за змінами законодавства, що впливає на змістовні характеристики проведення ДОА та визначення адекватності рішень, що приймалися на інших БО;

Багатоаспектний пошук аналогів за запитами у діалоговому режимі;

Формування таких баз даних – творчій процес, в якому мають брати участь

фахівці різних спеціальностей. При розробці баз даних (баз знань) слід враховувати такі методичні засади:

1. Масив зібраної інформації має відображати досить повний набір проблем та рішень з їх розв’язання, що є поширеними (типовими) для БО відповідного типу;

124

5.10. Визначення економічної ефективності

Рисунок 2. Алгоритм діагностичного організаційного аналізу БО

Джерело: Складено автором

126

2.Використання такого масиву дозволяє виявляти такі ситуації, що призводили до найбільш загрозливим економічним наслідкам у діяльності та розвитку БО, тобто знаходити «вузькі місця у» системі управління БО;

3.Зазначений масив має допомагати на основі вітчизняного та закордонного досвіду орієнтуватися у «полі рішень», які призводили до позитивних результатів.

4.Масив є засобом проведення ДОА, засобом генерації варіантів удосконалення систем управління, основою для підвищення кваліфікації менеджерів різного рівня.

1.2. Оцінка стану наявних та процесу накопичення додаткових (нових,

стратегічних) компетенцій БО.

Проблематика компетенцій БО в цілому, окремих фахівців у межах окремих її функціональних сфер та окремих працівників – значний, але слабко досліджений об’єкт ДОА. Існує багато визначень поняття «компетенції» для БО111. Тут ми розуміємо певне поєднання знань, умінь та навичок, необхідних для якісного та ефективного здійснення певного виду діяльності. У межах ДОА об’єктами досліджень мають бути наявність «застарілих» компетенцій у системі управління БО та оцінка можливостей формування нових у певних умовах.

Наприклад, при диверсифікації діяльності необхідно враховувати такі складові,

які, в тому числі, є об’єктами ДОА: «наявна діяльність БО (наявні компетенції)

майбутня діяльність БО (необхідні компетенції) наявний розрив (інтервал)

між фактичним і потрібним виконанням окремих видів діяльності (оцінюють з урахуванням перспективи для кожного виконавця) стратегічний розрив у компетенціях нові компетенції, що вимагаються змінами технології діяльності, методів тощо».

Зміни у компетенції – процес, що вимагає значних часових та фінансових витрат, тому його слід проводити у стратегічному режимі. Тому слід ставити

111 Миколайчук І.П. Ресурсно-компетентісна концепція розвитку стратегічного управління підприємством.

Економіка: реалії часу. Науковий журнал. 2019. №2 (42). С. 53-62. URL: https://economics.opu.ua./files/archive/2019/no2/53.pdf.DOI: 10.5281/zenodo.3407398.

127

питання про свідоме формування «кореневих стратегічних компетенцій». В

якості стратегічних орієнтирів в цьому питання може стати в нагоді досвід успішних БО (етап 1.1).

Кореневі стратегічні компетенції БО – необхідне поєднання знань,

навичок, умінь та зв’язків, які базуються на змістовних характеристиках розроблених та прийнятих до виконання стратегій, вони вимагають формування нових видів діяльності на основі їх (компетенцій) використання для забезпечення ефективної стратегічної діяльності в обраній стратегічний перспективі. Такі компетенції передбачають використання цільових оцінок.

У загальному вигляді компетенції БО можуть бути визначеними як знання та уміння в отриманні, використанні та відтворенні ресурсів. Беручі до уваги інформаційну природу управлінської праці, йдеться в першу чергу про інформаційно-методичні ресурси та формуванні на їх основі відповідних нових знань. В ДОА потрібно робити оцінку можливостей (часових та ресурсних)

формування таких стратегічних компетенцій.

2. Вияв організаційних дефектів. БО – система, що розвивається, тому сильні або слабкі сторони у її діяльності на різних фазах можуть трактуватися по-різному. Наприклад, при обслуговуванні великого ринку (сегменту)

випускаються значні обсяги продукції, створюється масове виробництво,

здійснюється глибокий, усебічних (горизонтальний, вертикальний,

функціональний, технологічних, кваліфікаційний) розподіл праці в апараті управління. При цьому сильні сторони операційної системи можуть призводити до «зворотного ефекту масштабів виробництва» – збільшення управлінського персоналу, ускладнення системи управління. Згортання попиту на ринку призводить до зміни оцінок щодо віднесення певних характеристик операційно-

управлінської системи до категорії «сильних» та «слабких сторін». «Організаційні дефекти» – слабкі сторони у діяльності апарату управління та системи управління в цілому, які здійснюються не у відповідності до умов функціонування та розвитку БО та відображаються у затримках управлінського впливу, надвитратах та, зрештою, у хибних управлінських рішеннях. Їх

128

ідентифікація передбачає здійснення економічного та організаційного аналізу.

На рис. 3 наведено схему діагностичного опитувальника для визначення організаційних дефектів системи управління БО. Для проведення робіт з ДОА

(етапи 1 – 5) слід призначити відповідальних осіб, які мають розробити відповідну документацію для здійснення ДОА системи управління БО. Порядок

розробки документів для проведення ДОА системи управління БО:

1.Визначення цілей та завдань з проведення ДОА;

2.Створення робочої групи;

3.Визначення переліку об’єктів ДОА, їх особливостей (обмежень);

4.Аналіз інформації (літературних джерел, методик, досвіду інших БО тощо) та підготовка огляду з отриманої інформації;

5.Попередній (теоретичний) опис об’єктів та взаємозв’язків між ними;

6.Розробка (адаптація) методик проведення ДОА (залежно від особливостей системи управління досліджуваної БО);

7.Розробка програми (плану) збору первинної інформації для ДОА;

8.Збирання вихідної інформації (виконання програми або плану – проведення діагностики;

9.Емпірична типологізація об’єктів діагностики, уточнення їх параметрів;

10.Оформлення документів за результатами ДОА, розробка пропозицій та планів їх впровадження;

11.Апробація отриманих результатів (експериментальне впровадження заходів із удосконалення системи управління БО), за потреби – уточнення (коригування), затвердження, оформлення висновків;

12.Впровадження пропозицій у практику діяльності БО (розробки організаційних планів-графіків як складових планів та/або програми організаційного розвитку).

Наведеним переліком визначаються передумови проведення окремих робіт з ДОА БО.

129