ФНДР / Могографія-повний_варіант

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

імені ВАДИМА ГЕТЬМАНА

ТРАНСФОРМАЦІЯ

МЕНЕДЖМЕНТУ БІЗНЕС-ОРГАНІЗАЦІЙ: СУЧАСНІ ТРЕНДИ ТА ВИКЛИКИ

МОНОГРАФІЯ

з нагоди 115-річчя Київського національного економічного університету

імені Вадима Гетьмана

за загальною редакцією

М. П. Сагайдака, Т. О. Соболєвої

ЗМІСТ

ПЕРЕДМОВА ……………………………………………………..………...... 5

ЧАСТИНА 1. ГЛОБАЛЬНІ ТРЕНДИ В УПРАВЛІННІ БІЗНЕС-

ОРГАНІЗАЦІЯМИ …………………………………………………………… 7

Новітні тенденції стратегічного планування ТНК в умовах трансформації глобальної економіки (Бабич Т.О.) ……………………………..…………… 7 Дослідження сучасних трендів функціонування бізнес-організацій в контекстах викликів VUCA-світу (Сагайдак М.П., Мерзлякова О.Л.,

Сімшаг І.О.) …………………………………………………………………… 31

Зміна парадигми управління компанією в умовах мереживізації міжнародного бізнесу (Самойленко А.О.) …………….…………………..... 54 Стратегічні аспекти трансформації управління підприємствами морегосподарського комплексу (Стовба Т.А.) ……………………………… 71 Стратегічні трансформації в управлінні агробізнесом (Дем’яненко С.І.)…. 98

ЧАСТИНА 2. СТРАТЕГІЧНІ ТРАНСФОРМАЦІЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ОРГАНІЗАЦІЯМИ ………………………………... 118

Сутнісні характеристики діагностичного організаційного аналізу систем управління бізнес-організацій як основи стратегічних трансформацій

(Шершньова З.Є.) …………………………………………………………….. 118

Кібербезпека в системі трансформації управління бізнес-організацією

Прикладні аспекти проєктування систем управління бізнес-організації

(Данилюк В.О.) ……………………………………………………………….. 193

3

СТАЛОГО РОЗВИТКУ …………………………………………………….… 288

Управління трансформацією корпоративної ідентичності

(Востряков О.В., Волохова Г.Л.) …………………………………………….. 288 WELLBEING-управління персоналом бізнес-організацій в умовах сталого розвитку суспільства (Баніт О.В., Мерзлякова О.Л.) ………………………. 311 Забезпечення гендерної рівності як вектор сталого розвитку

(Соболєва Т.О., Шатілова О.В.) …………………………………………..….. 326

Новелізація векторів формування системи стимулювання персоналу на засадах ощадливості (Колос І.В.) ……………………………………………. 345 Управління діджитал-комунікаціями на підприємствах сфери гостинності

(Костинець В.В.) ……………………………………………………………… 357

4

ПЕРЕДМОВА

Сучасний світ суттєво змінився. Трансформації, що відбуваються у менеджменті, поведінці керівників та співробітників організацій, споживачів та інших стейкхолдерів, впливають на формування нового стратегічного управлінського мислення і досвіду. Пандемія COVID-19 не лише посилила ефекти невизначеності, неоднозначності, крихкості та неспокою, а й продемонструвала неготовність до швидких, а іноді й докорінних змін, ані управлінців, ані бізнесу,

ані держав. Вона стала своєрідним тригером для перегляду парадигми лідерства та організаційного розвитку за викликів сучасного світу.

За умов SPOD-світу, який був стійкий (Steady), передбачуваний

(Predictable), простий (Ordinary) та визначений (Definite), зміни відбувались поступово і прогнозовано, мали лінійних характер. За таких умов управлінці мали можливість навчатися керувати змінами, використовуючи досвід попередніх керівників або дотримуючись певних усталених регламентів і процедур. З прискоренням процесів глобалізації та діджиталізації у VUCA, а

згодом і у BANI-світі, зміни почали динамічно зростати, що спричинило об’єктивно необхідну розробку більш гнучких підходів до управління, а отже і зміни управлінського мислення.

В нових умовах більшості керівників бізнес-організацій довелось не лише переглядати та переосмислювати старі патерни поведінки, а й змінювати установки і звички, щоби рухатись вперед. При цьому установками сучасних лідерів в період пандемічної та постпандемічної кризи мають стати довіра,

підтримка, емпатія, зниження рівня домінування та ієрархічного підпорядкування, створення технічних та організаційних умов для децентралізованої роботи та навчання працівників самостійному мисленню і діям. Саме тому в сучасних умовах особливо доцільно приділяти увагу вивченню сучасних трендів та викликів середовища, стратегічних драйверів подальшого інноваційного розвитку вітчизняних підприємств, установ і організацій з

5

урахуванням домінуючих патернів змін. Таке бачення спричинено тим, що, по-

перше, динамічний інноваційний розвиток бізнес-організацій і пропонування ними широкого асортименту нових продуктів і послуг змінює патерни швидкості технологічних змін і патерни поведінкових реакцій сучасних споживачів на такі зміни. Сучасні споживачі для задоволення власних потреб обирають не безпосередньо інноваційний продукт/послугу, а підприємство чи організацію,

що здатні якнайкраще задовольнити наявну потребу і надати додаткові вигоди за визначену ціну. По-друге, слід надати відповідь на запитання, наскільки вітчизняні споживачі готові сприймати сучасні інновації та купувати інноваційні продукти/послуги. На нашу думку, в контексті обмежень, що спричинені

COVID-19, такий комплексний підхід дозволить розширити можливості для вітчизняних бізнес-організацій і їх стейкхолдерів та вплине на коригування векторів сталого інноваційного розвитку економіки України.

Досліджуючи сучасні тренди і виклики, що впливають на трансформацію менеджменту бізнес-організацій, автори монографії проаналізували глобальні тренди в управлінні бізнес-організаціями, визначили стратегічні орієнтири трансформації системи управління бізнес-організаціями, оцінили ризики викликів середовища на розвиток інноваційного менеджменту та підприємництва, а також визначили вектори трансформацій менеджменту для забезпечення сталого розвитку.

Отримані результати досліджень дозволять обґрунтувати не лише доцільність стратегічних трансформацій в управлінні бізнес-організаціями, а й вплинуть на трансформацію управлінського мислення керівників, у

т.ч. майбутніх, оскільки їх використання у освітньому процесі закладів вищої освіти економічного профілю дозволить забезпечити здобувачів – майбутніх управлінців як компетенціями в галузі оволодіння новітніми управлінськими технологіями, так і відповідним їм способом мислення.

Михайло САГАЙДАК,

д-р. екон. наук, професор, завідувач кафедри менеджменту КНЕУ імені Вадима Гетьмана

6

ЧАСТИНА 1

ГЛОБАЛЬНІ ТРЕНДИ В УПРАВЛІННІ БІЗНЕС-ОРГАНІЗАЦІЯМИ

НОВІТНІ ТЕНДЕНЦІЇ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ ТНК В УМОВАХ ТРАНСФОРМАЦІЇ ГЛОБАЛЬНОЇ ЕКОНОМІКИ

Бабич Т.О.

У процесі інтернаціоналізації перед комерційними підприємствами постають нові цілі та завдання. Вектор сприйняття зміщується з національного на глобальний ринок. Звичні методи бізнес-планування вже не здатні забезпечити реалізацію головної мети глобальної фірми – здобуття та утримання міцної конкурентної переваги над учасниками глобального ринку. В результаті бізнес опановує нові способи конкурентної боротьби, вибір яких здійснюється за допомогою стратегічного планування.

Моніторинг змін глобального середовища та контекстуальне налаштовування внутрішніх процесів з метою утримання здобутого рівня конкурентоспроможності спонукає компанії до пошуку нових ринків та розробки інноваційних товарів або модернізації вже опанованих. Розуміння діалектичної єдності внутрішніх функцій компанії та зовнішніх глобальних процесів моделює та направляє глобальне стратегічне планування та його творців1.

1Katsioloudes Marios I, Hadjidakis Spyros International Business: a Global Perspective. Oxford : Elsevier, 2011. 705 p.

7

Здобути конкуренту перевагу означає створити такі продукти, які задовольняють відмінні смаки споживачів з різних регіонів світу та забезпечують утримання та зростання реальних доходів компанії. Глобальне стратегічне планування у цьому випадку є інструментом, що дозволяє отримати відповіді на ключові питання вибору постачальників та глобального сорсингу, способу виробництва, системи логістики, каналів розподілу, стимулювання попиту,

особливостей клієнтського сервісу та можливості швидкої зміни характеристик пропонуємого продукту під впливом зовнішніх факторів, що у сукупності складають зміст глобальної конкурентоспроможності.

Пітер Дукер ще на поч. ХХ ст. висловлював оптимізм щодо здатності глобального стратегічного менеджменту позитивно впливати на міжнародні відносини між державами2. Він вірив, що спільні інтереси різних представників глобального бізнесу змусять політиків та лідерів країн прислухатись до раціональних пропозицій та почати керуватись у своїй державницькій діяльності принципом «універсального локалізму». На жаль, глобальна фінансова криза поч. ХХІ ст. змусила більшість країн перейти до жорсткішого державного управління, посилити вплив урядових структур на економіку, обмежити та скоротити зовнішньоекономічні свободи. Обсяги ПІІ зменшились, щорічні темпи приросту обсягу міжнародної торгівлі сповільнились, рух до глибшої інтеграції був поставлений на паузу. Наслідки антикризисних обмежень досі відчуваються у глобальній економіці.

Аналіз сильних та слабких місць компанії, усвідомлення загроз та можливостей дозволяє сформулювати глобальну стратегію конкуренції,

використовуючи та враховуючи зовнішні умови та тенденції. Глобальний стратегічний аналіз є орієнтованим у майбутнє, але його фундаментом слугують здобуті за попередні роки функціонування переваги.

Глобальне стратегічне планування у класичному розумінні – це процес формулювання довгострокових рішень щодо майбутніх способів та форм

2 Drucker, P. F., Managing for the Future: The 1990s and Beyond (T.T. Books/ Dutton, 1992).

8

конкуренції на глобальному ринку. В результаті компанія отримує дороговкази для розвитку та починає працювати над інструментами досягнення поставлених цілей.

Стратегічний план складається із стратегічної мапи, яка включає ряд обов’язкових елементів. Оскільки стратегічне планування є довгостроковим, то передбачає формулювання довгострокової мети компанії, яка має базуватись на стратегічному баченні місця і ролі фірми серед майбутніх конкурентів. Процес досягнення стратегічної мети не є лінійним і потребує деталізації по основним напрямам функціонування компанії, серед яких, наприклад, фінанси, споживачі,

внутрішні процеси або операції, навчання та інвестування. Після цього завданням топ-менеджменту стає виокремлення 4-5 стратегічних цілей для кожного функціонального блоку, що допоможе виконавцям на нижчих рівнях краще зрозуміти, що саме вони мають зробити як складова частина виконання стратегічного плану, та розробити чіткі критерії ефективності діяльності компанії у підконтрольних їм сегментах.

Місія компанії може бути представлена єдиним слоганом або складатись із пов’язаних між собою складових. В першу чергу власники компанії формулюють причину свого існування або основну ціль діяльності, потім до стратегічного плану включаються загальні наміри організації в обраній сфері діяльності.

Наміри якраз і виступають варіативною складовою, яка змінюється з плином часу від створення компанії, через етап зрілості до подальшого розвитку та модифікації. Зміни відбуваються у відповідь на невизначеності зовнішнього та внутрішнього середовищ. Стратегічне бачення опису бажаний стан організації в певний майбутній момент часу.

Формулювання місії та загальних намірів є завданням засновників або вищого керівництва компанії, що дозволяє їм проявити свій професіоналізм,

здатність до глибокого аналізу бізнес-середовища та свої прогностичні здібності.

Стратегічна місія має бути написана легкою для сприйняття та зрозумілою мовою, без неточностей та подвійного смислу.

Наступний етап стратегічного планування передбачає розробку командою компанії стратегічних функціональних цілей у прив’язці до головної місії та

9

бачення. Стратегічними цілями функціонального блоку фінанси є зростання доходності інвестицій, збільшення відносного доходу з кожного клієнта,

зростання прибутковості продуктів компанії, зменшення фіксованих витрат,

скорочення загальних витрат, мінімізація змінних витрат. Цілі функціональних блоків можуть співпадати або навпаки знаходитись у протиріччі, що вимагає налагодження інтенсивної міжфункціональної комунікації та управління процесом досягнення консенсусу між ними. Наприклад, блок «Споживачі», який представлений маркетинговим відділом, прагне досягти збільшення кількості клієнтів, зростання рівня лояльності існуючих, збільшення кількості та обсягу замовлень від одного клієнта, розширення інформаційного охоплення, вищої ефективності маркетингової та рекламної діяльності, більш комплексного задоволення потреб продуктами компанії. Операційні менеджери відповідальні за зростання продуктивності виробничої системи, оптимізацію ланцюга поставок,

налагодження стійких внутрішніх процесів, мінімізацію ризиків, безпеку виробництва. Управлінці НДДКР мають забезпечити фундамент для стійкого розвитку, інноваційні продукти для захоплення нових ринкових ніш, відповідність вимогам екологічних стандартів, модернізацію та інноватизацію.

Функціональні цілі ранжують відповідно до наявної можливості їх досягнення:

Відповідають очікуваному рівню;

Вище очікуваного рівня;

Дещо нижче очікуваного рівня (приблизно на 25%);

Значно нижче очікуваного рівня (приблизно на 40%).

Глобальна економіка формує зовнішнє по відношенню до ТНК середовище,

аналіз та розуміння тенденцій якого становить базу для всього процесу глобального стратегічного планування. Розробники стратегічного плану повинні чітко розуміти перспективи прямого іноземного інвестування, міжнародної торгівлі, фінансових потоків, технологічного трансферу та можливості і виклики, які вони несуть компанії.

10