944

аспектов адаптации нужно исследовать уровень удовлетворенности работника новой производственной средой, взаимоотношениями с коллегами, новым статусом и связанными с ним возможностями. Сравнение полученных данных позволит эйчару корректировать ход процесса адаптации нового сотрудника.

Рассмотрим процесс прохождения новичком испытательного срока

(ИС). Цель ИС — оценить результаты работы, определить его соответствие требованиям компании, выявить способности и потенциал.

Продолжительность ИС в нашей компании — один месяц для продавцов,

администраторов, технических работников и до трех месяцев — для административного, коммерческого и хозяйственного персонала. ИС более трѐх месяцев не допускается.

Ответственность за организацию ИС несут непосредственные руководители новых сотрудников на должностях административного,

коммерческого и хозяйственного профиля, и управляющий магазином — для сотрудников магазина. Непосредственный руководитель должен поставить работнику на период ИС четкие задания, обязательно определить ожидаемый результат. Отметим, что в нашей компании новому сотруднику выдается «План работы на испытательный срок», разработанный совместно руководителем, отвечающим за новичка, и эйчаром. (Копия этого документа подшивается в личное дело сотрудника.)

По завершении ИС непосредственный руководитель должен оценить результаты и принять соответствующее решение. В случае положительной оценки результатов прохождения ИС оформляется документ «Утверждение кандидата в должности», который передается в службу персонала. Начало работы. Кандидат приступает к деятельности после ознакомления со своим личным планом работы на ИС, с соответствующим приказом и после оформления необходимых документов.

51

С момента подписания руководителем приказа о зачислении на работу кандидат получает статус сотрудника компании на испытательном сроке.

Оформление документов проводит менеджер по кадрам. Информация о выходе новичка на работу (с фотографией, указанием Ф.И.О. и должности)

рассылается всем сотрудникам по корпоративной почте, а также вывешивается на доске объявлений. Изменения в организационную структуру компании, связанные с поступлением новичка, вносятся в течение пяти дней после начала его работы.

В первый день прохождения ИС менеджер по персоналу представляет работника сотрудникам компании и определяет, где новичок имеет право находиться и с кем контактировать; проводит инструктаж. План прохождения испытательного срока.

Как уже отмечалось, ИС работника в компании проходит по индивидуальному плану. План разрабатывается непосредственным руководителем нового сотрудника и согласовывается с руководителем функционального подразделения. В план включается программа обучения новичка, практические и профессиональные задания на ИС. В этом документе могут предусматриваться индивидуальные «контрольные точки» -

зачѐты, тестирования и прочие формы контроля.

Обучение во время испытательного срока состоит из теоретических занятий и выполнения обязательных практических заданий. Программа прохождения испытательного срока включает ежедневную, еженедельную и ежемесячную оценку сотрудника непосредственным руководителем:

имеющихся и приобретенных в процессе обучения знаний, умений и навыков; основных психологических качеств кандидата, в том числе соответствие их ценностям корпоративной культуры и требованиям занимаемой должности; результатов выполненных заданий.

Ответственность за объективность контрольных мероприятий несѐт непосредственный руководитель новичка. Оплата труда во время ИС.

52

Оплата труда работника во время прохождения ИС составляет 80% от установленной ставки заработной платы на данной должности. После успешного прохождения ИС размер оклада определяется на основании установленного уровня квалификации и оговаривается на календарный год работы в компании. Его пересмотр возможен один раз в полгода

(перед началом сезона).

Исключение - изменение размера оклада в случае перевода сотрудника на другую должность либо при выполнении дополнительных функциональных обязанностей, не предусмотренных должностной инструкцией

Аттестация по результатам ИС. В конце ИС проводится заключительная аттестация работника и принимается решение о допуске его к самостоятельной работе, либо о прекращении трудовых отношений. Форма проведения аттестации определена в «Положении об аттестации персонала».

В состав аттестационной комиссии для менеджеров низшего и среднего звена включаются специалисты, принимавшие участие в обучении кандидата; для топ-менеджеров - руководитель подразделения, в котором планируется работа кандидата и/или директор соответствующего департамента, Генеральный директор, Совет директоров.

На аттестации могут присутствовать другие должностные лица,

приглашенные генеральным директором и/или директором по персоналу.

Во время аттестации рассматриваются выполнение плана прохождения ИС,

результаты работы новичка за отчѐтный период, а также обсуждаются дальнейшие планы по выполнению им поставленных задач повышению квалификации. Члены аттестационной комиссии заполняют единую форму Протокола заседания, фиксируя свое решение. В случае признания результатов работы кандидата во время ИС неудовлетворительными трудовые отношения с ним прекращаются. Непосредственный руководитель,

53

положительно оценивавший такого кандидата и не предпринимавший мер по улучшению его работы, лишается премии в отчѐтном периоде.

Таким образом, чѐткое описание процедуры первоначальной адаптации, еѐ формализация и внедрение позволит на 14% снизить в ООО

«Гравотэк» текучесть кадров среди вновь прибывших сотрудников.

3.2.Мероприятия по оптимизации процесса адаптации персонала

вООО «Гравотэк»

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. Однако данная модель совершенно не применяется в процессе адаптации персонала ООО

«Гравотэк». Кроме того, использование компетенций целесообразно при оценке процесса адаптации персонала ООО «Гравотэк», т. к. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, что было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, как это было сделано. Модель компетенций – полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.

Мероприятия по оптимизации адаптации персонала:

1.Разработка модели компетенций:

Планирование проекта: описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Нужно для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников.

54

Формирование проектной группы. Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление, которое может быть вызвано чувством того, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.

Проектирование модели компетенций. Цель этапа – собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. Фактическое число работников, которых целесообразно включить

вразработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие

вкомпании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников потребуется. Для сбора информации можно использовать следующие методы:

– наблюдение за деятельностью работников. Эффективно для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать, допустим, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей;

– проведение опросов сотрудников и руководителей;

– интервьюирование сотрудников и руководителей. Целесообразно проводить с 1 – 2 сотрудниками подразделения, которые показывают в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-

ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции;

– мозговой штурм (обсуждения для руководителей). Может быть проведѐн в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12 – 15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела;

55

–рабочие группы. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным; а также с руководителями отделов;

–метод репертуарных решеток. Позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами;

–метод критических инцидентов. Позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. Структурированное интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьѐзные промахи или, наоборот, достигнут успех;

–метод прямых атрибутов. Пяти - шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций.

Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее еѐ применить. В излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями могут быть неуловимо малы.

Проработка уровней модели компетенций. Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3–5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий. Профиль компетенций – список компетенций, относящихся к конкретной должности.

Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать. Рекомендуется начинать с

56

определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень, т. е. ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а предпринимает действия, обратные требуемым. Так, например, для ООО «Гравотэк» компетенция

«Работа с клиентами» содержит 4 уровня, нулевой уровень отсутствует,

таким образом, разработчики предполагали, что в компанию уже на этапе отбора сотрудников не попадают люди, не дотягивающие до первого уровня.

2. Оптимизировать деятельность наставников:

Обучить наставников;

Разработать систему оплаты;

Определить критерии оценки результатов деятельности наставников.

3.Оценка уровня достижения компетентности на разных этапах адаптации.

4.Привлечение к коллективным мероприятиям.

Предлагаем модель компетенций, с помощью которой в ООО

«Гравотэк» можно оценить уровень адаптации нового сотрудника.

Таблица 3.2.

Модель компетенций для оценки уровня адаптации производственного персонала

57

Таким образом, повысить такжеэффективность деятельности сновыперсонала в первые знакмство месяцы работы дптаци в ООО «Гравотэк» позволят акчитропс рекомендации по

оптимизации адаптациийынжед персонала: илсе

разработка моделиоценки компетенций производственного персоналаструдников ;

оптимизация деятельности наставников;

оценка службыуровня достижения компетентностиозывается вновь принятоготакже персонала на разныхдлжостных этапах адаптациикторые ;

привлечение «новичков» к коллективным мероприятиямегоршин .

Важно, йетсалбо чтобы поведение, адлкв описываемое в уровнях еинщаркос компетенций,

реально демонстрировалосьонжу сотрудниками наяиежтсод практике. Также важнообил , чтобы яинелопыв

уровни не сливались умонадв описании и имели аниклбырдействительную разницу онвиткамежду собой.

3.3. Оценка экономическоййетсалбо эффективности разработанныхйотэ предложений

58

Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость,

взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу.

Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп. Этапы процесса формирования кадрового резерва представлены в таблице 3.3.

Эффективность работы сокраить определяется выполнением если плана на испытательный зрботка срок, который чтобы согласовывается и контролируется знакомить

руководителем сотрудника. Испытательный срокпроце в компании длитсяповние от 2 до 6

месяцев, аеньшмив зависимости от позиции. Помимо оптмзациэтого, составляется кмпеностикалендарь встреч всегда с непосредственным начальником (в чаще первые 3 дня пощрительная работы – ежедневно, затемокртные 1 раз вделах неделю).

В ООО «Гравотэк» можно внотся снизить текучесть тблица персонала до еѐ естественного уровняствено , т.е. с 37% до 23% в годршние , т.е. снизить напсбов 14%.

Таблица 3.4.

Расчѐт экономии средств за счѐт уменьшения текучести кадров

59

следующих пунктовезнакомую :

1. Поощрительная прибавкасвязаные наставнику.

Поощрительная слдуетприбавка к зарплате струдниковнаставника может активноесоставлять от

5000 до 10000 рублей загоду 3 месяца, что зависитгравотэк от должности наставникапзволя и

оклада.

Поощрение спциальныенового работника жизньза успехи. От 3000 до 4500 рублей провдениза

3 месяца. А также 1000 рублей едпрятиза новые идеи, окртныесвязанные с изменением типыи

рационализацией производственного процессасочетани .

Таким образом, здачи в ООО «Гравотэк» проведение уровне мероприятий, в

соответствии спмогают расчетами, можно считатьпрвыкание эффективным.

60