944

В 2017 году в организации было уволено 34 человека, принято 41

человек.

Кт = 37/100=0,37*100=37 % (коэфф. тек. кадров за 2017 год),

Кт = Ку/Чср*100,

Кт = 34/100= 0,34*100=34 % (коэфф. тек. кадров за 2016 год),

где Кт – коэффициент текучести кадров;

Ку – количество уволенных работников (по собственному желанию и за нарушения);

Чср – среднесписочная численность персонала.

Из выше представленных расчетов можно сделать вывод, что в 2017

году коэффициент текучести кадров превышает показатели 2016 года, это говорит о том, что психологический климат в организации ухудшился,

соответственно для организации «Гравотэк» нужно разработать эффективную программу адаптации, возможно, это сократит число увольняющихся сотрудников.

Наша задача заключается в том, чтобы сократить срок адаптации у сотрудников организации «Гравотэк».

Из таблицы можно увидеть, что большинству вновь прибывших сотрудников, тяжело адаптироваться за короткий срок, для полной адаптации в организации им требуется больше времени.

31

Таблица 2.3.

Период достижения определенного уровня компетенции вновь

принятыми работниками ООО «Гравотэк»

Из этого следует, адаптация — это достаточно длительный и трудоемкий процесс сближения нового человека и организации. Основными результатами этого процесса являются сокращение издержек (меньшие затраты на адаптацию, чем на поиск новых сотрудников), сокращение текучести кадров (которое выражается в быстром нахождении общих интересов между организацией и работником) и экономия времени.

Рассматривая методы адаптации, необходимо четко различать адаптацию естественную, или неуправляемую, и адаптацию управляемую, проходящую под контролем. Было выявлено, что вновь прибывшим сотрудникам в ООО

«Гравотэк» достаточно сложно адаптироваться самим за короткий период времени, поэтому нам предстоит разработать для них эффективную программу адаптации.

32

2.2.Оценка эффективности процесса адаптации персонала

Вцелях оценки эффективности процесса адаптации персонала в

ООО«Гравотэк» было проведено анкетирование у работников производства данного предприятия. 80% из 100% сотрудников устраивает система адаптации в организации.

На вопрос об удовлетворенности работой в ООО «Гравотэк» 70%

работников ответили, что им нравится работать в данной организации, и 30%

ответили, что не нравится, по отдельному списку причин.

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Рис. 2.1 Удовлетворенность сотрудников работой.

На вопрос что бы вы добавили своего, все сотрудники ответили одинаково, ведь программа адаптации из года в год одинакова.

33

70

60

50

40

30

20

10

0

Рис. 2.2 Основные причины текучести кадров.

На вопрос о текучести кадров (рис. 2.2), многие ответили, что основной причиной является ночная смена (60%) и вредные условия труда (40%).

Чтобы предотвратить текучесть кадров по данным причинам, нужно облегчить условия труда в ночное время и доплачивать за вредные условия труда.

Не оказывают помощи вновь прибывшим сотрудникам

Рис. 2.3 Статистика помощи в адаптации новым сотрудникам.

По рис. 2.3, мы видим, что 90% сотрудников ответили, что они всегда помогают влиться в коллектив, остальные же 10% не участвуют в адаптации вновь прибывших сотрудников.

Без сомнения, больше половины опрошенных (60%) ответили, что им сложно работать за станками из-за шума и огромной ответственности за проделываемую работу.

34

На вопрос о том, как снизить вредных условий труда (рис. 2.5)

работники предложили 2 метода решения проблемы:

выдавать всем работникам беруши, чтобы быть более изолированным от шума;

также выдавать каждый день новые респираторы от пыли и кислоты.

Рис. 2.4 Решение проблемы снижения вредных условий труда.

Текучесть на производстве зависит от сложности выполняемой работы,

ведь она подразумевает:

полный рабочий день под физической нагрузкой;

давление руководителя;

ночная смена;

сложный механизм работы;

большая ответственность за выпускаемый продукт;

вредные условия труда.

Индекс удовлетворенности персонала = (Общее количество баллов /

Общее количество вопросов) * 100%.

Индекс удовлетворенности персонала ООО «Гравотэк» составляет:

(320/ 5) *100 % = 64.

Итак, индекс удовлетворенности персонала в ООО «Гравотэк» равен

64%. Нормальным при применении 7-балльной шкалы считается индекс удовлетворенности 35%. Если он ниже этого показателя, то необходимо срочно проводить мотивационные мероприятия, поскольку такое значение

35

индекса указывает, что сотрудники не удовлетворены работой в компании по большинству оцениваемых факторов. При индексе от 0% до 35% также стоит обратить внимание на группы факторов с наименьшими оценками и разработать процедуры, которые будут способствовать повышению этих показателей.

Индекс интереса к работе:

В ООО «Гравотэк» работает 100 человек. В опросе на выявление уровня вовлеченности сотрудников в жизнь компании приняли участие 28

человек.

Положительных ответов, которые дали эти сотрудники, – 279. Чтобы рассчитать процент вовлеченности, мы получили сначала общее количество всех ответов (как положительных, так и отрицательных), которые дали сотрудники. Для этого умножили количество человек, принявших участие в опросе, на число вопросов в анкете (12): 28 х 12 = 336. Затем рассчитываем собственно процент вовлеченности, используя принцип пропорции и опираясь на количество правильных ответов: 279 х 100 (%): 336 = 83,03 %.

Говорить о высоком уровне вовлеченности можно в том случае, если положительные ответы составляют не менее 70 %. В ООО «Гравотэк»,

например, индекс достигает 83,03 %. Если положительных ответов 50 % и

меньше, это тревожный сигнал.

Руководители ООО «Гравотэк» считают, что повышать вовлеченность сотрудников могут при условии наличия у них следующих приоритетов:

признание достижений сотрудников;

оказание им помощи в понимании своего вклада в работу компании;

предоставление им возможности работать над интересными проектами.

Адаптация сотрудника - процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно

36

проводились адаптационные мероприятия линейным менеджером и менеджером по персоналу. 31

Предложим некоторые мероприятия по адаптации. Обычно этот процесс длится около трех месяцев.

В течение этого времени менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством,

создалось ли ощущение психологического комфорта. С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе - менеджер по персоналу проводит беседы с менеджером данного сотрудника. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры. Контроль за работой осуществляется в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед менеджером по персоналу. Каждый стажер заполняет определенную форму,

в которой отражается информация о проделанной за неделю работе.

Менеджер знакомится с отчетом, дает комментарий (оценку), ставит подпись. Отчѐт сдается менеджеру по персоналу, при этом обсуждаются результаты работы, делаются выводы, оказывается необходимая помощь в решении возникших проблем. Такая форма отчетности действует на протяжении всего периода адаптации.

Одним из эффективных способов обратной связи являются проводимые менеджером по персоналу круглые столы. В период адаптации каждый сотрудник дважды становится их участником: после окончания обучения на первой ступени Кадровой школы и по истечении трехмесячного срока работы в компании. На круглом столе очень важно создать

31Основы управленческого консультирования. Учебное пособие. Кондратьев Э.В., Гун А.С., Сосновый А.П.

– Пенза: ПГУАС, 2014. – 376 с. – 21,86 п.л.

37

доверительную обстановку, в которой каждый участник сможет откровенно высказать свое мнение по вопросам организации работы.

Обсуждаются возникшие проблемы и намечаются пути их решения,

вносятся предложения по улучшению условий работы, происходит обмен мнениями, проводится анкетирование, позволяющее оценить уровень социально-психологической адаптации. Подобное мероприятие очень полезно, так как дает возможность каждому сотруднику быть услышанным и почувствовать свою значимость.32

После проведения круглого стола менеджер по персоналу анализирует его результаты и знакомит с анализом директора отделения и менеджеров на общем собрании, где составляется план мероприятий для устранения факторов, мешающих успешной адаптации.

Если в ходе испытания выявляется несоответствие сотрудника занимаемой должности, непосредственный начальник в служебной записке сообщает об этом руководителю направления. Она согласовывается с начальником отдела персонала и визируется генеральным директором.33 О

нежелании продолжать трудовые отношения по причине неудовлетворительных итогов прохождения испытательного срока работнику сообщается до даты его окончания в письменной форме (под роспись), после чего следует увольнение.

Процесс адаптации можно считать законченным, если:

работа не вызывает у сотрудника чувства напряжения, страха,

неуверенности, стала привычной для него;

он овладел необходимым объемом знаний и навыков;

поведение новичка отвечает требованиям его должности и начальства;

рабочие показатели сотрудника устраивают непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам);

32 П.А. Мелихов, Ю.Е. Малуев «Управление персоналом: портфель надежных технологий» Учебнопрактическое пособие для ВУЗов, - М: Дашков и К, 2009, 344 33Павлов С.Е. Адаптация. – 2-е изд., М.: Паруса, 2000. — 282 с.

38

у человека выражено желание совершенствоваться в профессии, с

которой он связывает свое будущее;

он чувствует удовлетворенность выполняемой работой, считает оценку своего трудового вклада справедливой;

удачу в профессиональной деятельности связывает с жизненным успехом;

установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения с группой.

Поскольку процедура введения в должность не регулируется никакими правовыми нормами, все вышеизложенное носит рекомендательный характер. В каждой организации индивидуально решается, нужно ли ее использовать, в каком объѐме, вносить ли дополнительные аспекты.

39

2.3.Анализ методов управления адаптацией персонала в ООО

«Гравотэк»

При проведении интервью у начальника производства (Приложение 2)

мы выявили, что на данном предприятии недостаточно эффективно используются методы адаптации персонала и они не совсем эффективны.

На вопрос «Какие методы адаптации Вы используете в работе?»,

Александр Иванович (руководитель производства) ответил так: при приѐме на работу рассказываю о предстоящей работе сотрудника, знакомлю с должностной инструкцией, провожу по цеху, рассказываю механизм работы печатных машин и др. оборудований.

По мнению руководителя, эти методы не совсем эффективны и над ними нужно работать.

В следующем вопросе «Назовите причины, по которым чаще всего увольняются ваши сотрудники» мнение руководителя соответственно совпало с мнением работников. Как выше выяснилось основные две причины

- это ночная смена и вредные условия труда.

На вопрос о внедрении методов адаптации для своих подчиненных,

руководитель ответил следующим образом: «Да, я бы хотел внедрить новые методы адаптации для персонала, мы будем над этим работать».

Также в ООО «Гравотэк» проводятся каждый год семейные праздники,

что чаще всего мотивирует и заставляет сотрудников остаться на предприятии. Старые сотрудники так же играют большую в адаптации, они помогают вновь прибывшему работнику освоиться на рабочем месте. На этом адаптация персонала заканчивается.

Что касается текучести кадров, начальник производства мотивирует персонал, уже только после подачи заявления на увольнение сотрудника. Это не совсем правильный подход к мотивации.

Основополагающими принципами социальной и кадровой работы

ООО «Гравотэк» являются:

40