941

целей компании в процессе стратегического планирования (обычно этот период составляет 3–5 лет) необходимо пересматривать и профиль ключевого сотрудника.

Как управлять ключевыми сотрудниками и использовать их потенциал? Центральный вопрос в управлении ключевыми сотрудниками – возможность вовлечения ключевого сотрудника в управленческую деятельность компании и деятельность по развитию компании в качестве равной стороны, т.е.активное привлечение к процессу решения бизнес-задач и создания необходимого инструментариядляихдостижения. Ключевыесотрудникиспособныобеспечивать развитие профессиональных навыков других сотрудников компании, могут транслировать стратегические цели, новые бизнес-идеи, ценности, дух компании сверху вниз и состояниеклимата, внутриорганизационных отношений, новые идеи снизу вверх.

В ситуации долгосрочного контракта компания заинтересована в развитии знаний, умений и способностей ключевого сотрудника, поскольку отдача от инвестиций работает на развитие компании. В данном случае имеет смысл говорить не только о формальном трудовом контракте, но и психологическом контракте, который предполагает взаимные моральные обязательства и доверие.

Идея вовлечения ключевых сотрудников в управление и развитие организацией тесно связана с проблемой удержания ключевых сотрудников. Надежныммеханизмомуправленияданнойкатегориейперсоналаможетвыступать вовлечение в управленческую деятельность и поддержание их статуса в компании. Это возможно обеспечить за счет дополнительной ответственности, сложности заданий или наделения полномочиями, например, по обучению других работников компании.

Профессиональное развитие служащих складывается из двух аспектов – профессионально-квалификационного развития, которое связано, прежде всего, с обучением и самообразованием кадров (повышение компетентности), и профессионально-должностного развития, которое, в свою очередь, связано, в основном, с решением задач служебно-карьерного роста, рациональным использованием способностей каждого работника (изменение компетенции). При

61

этом профессиональное обучение должно быть опережающим по содержанию, постоянным, непрерывным, развивающим и обогащающим кадровый потенциал, побуждающим работников к добросовестному и эффективному труду30.

Управление кадровым потенциалом не заканчивается развитием и удержанием наиболее ценных сотрудников для компании. В поле зрения руководства должен быть весь персонал. Конкретное содержание совокупности процессов управления человеческими ресурсами при реализации стратегии развития предприятия должно включать:

−разработанную методику формирования и развития кадрового планирования, включающую четко обозначенные цели, которые необходимо достичь с помощью персонала, оценку существующего кадрового потенциала, подразумевающую анализ квалификационных требований, обусловленных конкретным видом деятельности, и возможностей сотрудников организации. При этом необходимо учитывать планы структурных единиц предприятия с последующим определением кадрового дисбаланса и составлением программы его снижения;

−отработанную систему получения информации о порядке движения персонала на организационном уровне;

−четкие данные о необходимости и целесообразности профессионального обучения и переподготовки конкретных сотрудников, участвующих в реализации стратегии развития предприятия, с осознанием методов, направлений, форм и сроков обучения, а также о возможностях и способах мотивации сотрудников, прошедших обучение;

−отработанную методику делегирования полномочий, включающую в себя определение области делегирования, членов организации способных и готовых принять дополнительные полномочия, методов передачи и контроля исполнения, способов стимулирования;

30 Карцева Н. В. Стратегические аспекты формирования и развития персонала производственных предприятий // Управление персоналом. – 2010. – №7. – С. 29

62

−методически разработанную структуру подбора сотрудников на участие в реализации инновационных программ и проектов, включающую анализ требований к персоналу, методику и совокупность мероприятий, направленных на привлечениеиотбор кандидатовспоследующими процедурами наймаи адаптации на рабочем месте;

−систему материального и морального стимулирования сотрудников, включающую методику оценки прикладываемых усилий и схем поощрения, а также совокупность приемов, способствующих поддержанию доброжелательного климата в коллективе, направленного на конструктивное сотрудничество между членами организации всех структурных единиц;

−методически отработанную процедуру высвобождения персонала, включающую приемлемые способы подготовки и технологию высвобождения.

Повысить роль кадрового потенциала в решении проблем стратегического развития предприятия возможно за счет реализации следующих мероприятий31:

1. Планирование кадровых ресурсов. Здесь, во-первых, необходима разработкадетальныхмоделейрабочихмест,котораядолжнапроводитьсясучетом факторов внутренней и внешней среды и возможности соответствующей и своевременной корректировки, так как работа в стратегических проектах может характеризоваться как динамичная с высокой степенью неопределенности. Вовторых, целесообразно вводить строгую периодичность в определении потребностей в кадровом потенциале не столько на оперативном, сколько на стратегическом уровне. В-третьих, необходимо иметь кадровую стратегию, обеспечивающую реализацию стратегических проектов с учетоморганизационных планов предприятия, т.е. интегрировать процесс кадрового планирования в общий процесс планирования, учитывая требования различных структурных подразделений предприятия.

2. Повышение кадрового потенциала. Необходимы значимые факторы,

мотивирующие персонал повышать свою профессиональную компетентность.

31 Клочков А. Мотивация персонала на стратегию компании // Управление персоналом. – 2011. — N 9. – С.68.

63

Целесообразна разработка и внедрение информационной базы в области повышения компетентности персонала, которая должна быть эффективным инструментом в области контроля процесса повышения кадрового потенциала.

3. Развитие процессов отбора и найма персонала. Здесь допускается снижение использования методов, основанных на анализе документов и испытательном сроке, и подчеркивается необходимость возрастания психологического квалификационного тестирования и деловых оценочных игр в процессе отбора персонала.32

В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.33

Другое приоритетное направление – пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу34.

Третье приоритетное направление – сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресурсами в организации.

Процессразвитиякадровогопотенциалаорганизациипредставляетсобойряд мероприятий по изменению структуры, способностей, знаний и навыков

32Пугачев В.П. Оптимизация состава персонала // Справочник кадровика. – 2010. – № 2. – С. 131

33СамоукинаН.В.Эффективнаямотивация персонала при минимальныхфинансовыхзатратах.– М.:Вершина,2010.

– С.92.

34Доронина И.В., Черноскутов В.Е. Стимулирование, развитие и оптимизация систем управления персоналом. - Новосибирск: СибАГС, 2011. – С.50.

64

производственного и непроизводственного персонала системы с точки зрения улучшения возможностей достижения ее тактических и стратегических целей.

Критериями эффективности функционирования системы управления развитием кадрового потенциала организации можно считать:

−профессиональный рост сотрудников;

−уровень взаимозаменяемости персонала на рабочих местах;

−повышение производительности труда работников;

−возможность ротации;

−повышение качества выпускаемой продукции;

−состояние охраны труда, снижение травматизма на производстве. Стратегия развития кадрового потенциала организации включает в себя

концепцию использования персонала; развитие персонала, его обучение и переподготовку; единые принципы и технику кадрового регулирования, особенно отбора и высвобождения персонала; выбор методик совершенствования мотивационной составляющей для кадров с точки зрения обеспечения условий возвратности инвестиций в развитие кадрового потенциала и др.35

Таким образом, основными направлениями развития кадрового потенциала организации применительно к современным условиям становятся:

−финансовоенаправление,или«охотазамозгами»,когдаразвитиекадрового потенциала обеспечивается за счет привлечения в организацию сторонних профессионалов, способных на более высоком уровне решать цели и задачи деятельности;

−информационно-коммуникационное направление, когда развитие кадрового потенциала обеспечивается за счет применения новых инфокоммуникационных технологий, значительно сокращающих процесс принятия управленческих решений;

−кадровое направление, когда развитие обеспечивается за счет реализации прогрессивных технологий обучения и поддержки профессионального уровня и способностей персонала организации;

35 Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. – 2010. – №1. – С. 24

65

−материально-техническое направление, или его еще можно назвать имиджевое направление, когда процесс развития кадрового потенциала неотделим от реализации целей роста фондовооруженности персонала, включая и производственные аспекты его деятельности (взаимодействие между отделами), и вопросы обеспечения значимого социального бонуса, престижности работы.

3.3. Подходы к оценке эффективности управления кадровым потенциалом

Управление развитием кадрового потенциала организации представляет собой процесс сравнения потребностей организации с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие. В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития организации, а под ресурсами – ее работники с достигнутым уровнем компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д.

На основе получения соответствующих данных определяется:

−какое количество персонала соответствует выбранной стратегии и его не надо переучивать;

−какое количество персонала надо переучивать (доучивать) в связи с изменением стратегии организации;

−какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач.

Существует две группы методов оценки эффективности развития кадров: экспертные и инструментальные. Как первый (экспертный), так и второй (инструментальный) подходы к оценке эффективности развития кадрового потенциала обладают определенными ограничениями, не позволяющими считать каждый из них универсальным средством решения проблемы оценки

эффективности.

66

Использование тех или иных методов оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала имеет свои плюсы и минусы в зависимости от критерия выбора. К числу основных критериев относят степень вовлечениявпроцессоценкисамогоработникаи егоруководства,затраты времени и денежных средств, точность оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала (исходя из имеющегося опыта).

В идеале, оценка эффективности развития кадров должна быть дана:

−объективно – вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

−надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач и т.п.);

−достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками (насколько успешно человек справляется со своим делом);

−прогнозно – оценка должна давать представление о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

−комплексно– оцениваетсянетолькокаждыйизчленоворганизации,но

исвязи и отношения внутри организации, а также кадровые возможности организации в целом;

−доступно – процесс оценивания, показатели и критерии оценки эффективностиразвитиякадровогопотенциалаорганизациидолжныбытьпонятны

иоценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым.

При выборе критериев оценки эффективности развития кадров следует учитывать несколько факторов:

−длярешениякакихконкретныхзадачиспользуютсярезультатыоценки;

−для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности

ихарактера деятельности.

67

Всовременной быстроменяющейся рыночной среде организации могут добитьсяуспехатольковтомслучае,еслиимудастсяподнятьметодысвоейработы на качественно новый уровень. Организации вынуждены работать гибко, создавая новые системы отношений как с партнерами по бизнесу, так и со своими сотрудниками, вырабатывать адекватные происходящим изменениям стратегии инновационного развития кадрового потенциала, пересматривая приоритеты в инновационном развитии организации в целом.

Стратегияразвитиякадровогопотенциалаорганизациинетолькостроитсяна подготовке кадрового потенциала, но и зависит от имеющихся кадровых ресурсов

ирезервов, а также от состояния инвестиционной активности сотрудников. Кроме того, приходится вносить существенные поправки в связи с жесткими финансовыми ограничениями.

Воснове формирования и реализации стратегии развития кадрового потенциала организации лежат две составляющие:

− понимание ожиданий результата от инвестиций в кадровый потенциал; − построение мотивационной составляющей процесса инновационного развития работников организации, так как именно она обеспечивает возвратность

средств, инвестированных в работников.

Именно эти составляющие стратегии развития кадрового потенциала формируют успешность современной организации.

Спозиций ожиданий результата от инвестиций в развитие кадрового потенциала на первый план выходит оценка результата (прибыли, валового дохода

ит.п.), соотнесенная с произведенными затратами. С позиций службы управления персоналом наиболее важны количественные и качественные показатели, характеризующие масштабы проведенной кадровой работы и их влияние на результатыработыорганизации.Сточкизренияработника,восновеоценкиуровня инновационного развития кадрового потенциала будет лежать степень достижения личностно значимых целей, задач и потребностей.

Потребностная оценка тесно связана с целевой. Она в большей степени

отражает достижение ожиданий в определенных функциональных областях:

68

повышение производительности труда; повышение качества труда; сокращение длительности, времени производственно-коммерческого цикла; снижение текучести кадров и т.п.

Результатная оценка в рамках формирования стратегии инновационного развития кадров организации – это характеристика степени фактической реализации объективных возможностей достижения максимально полезного результата при заданных или минимальных затратах. Она может оцениваться с помощью традиционного сопоставления всех полученных эффектов с произведенными затратами на формирование и инновационное развитие кадров.

Несмотря на относительную легкость субъективных суждений об эффективности, более предпочтительны объективные оценки, опирающиеся на количественные данные.

Для полного и всестороннего анализа кадрового потенциала с точки зрения направления инвестиций в его формирование и инновационное развитие, при формировании стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации, следует обращаться одновременно к трем формам оценки. Интегральное выражение категории уровня инновационного развития кадрового потенциала может быть представлено в следующем виде:

где L – уровень инновационного развития кадрового потенциала организации;

А – достигнутый уровень потребного результата инвестиций в кадровый потенциал;

Ia – инвестиции в достижение потребного результата;

В – достигнутый уровень потребного результата инвестиций в целевые составляющие процессов инновационного развития кадрового потенциала;

Ib – инвестиции в достижение потребного результата целевых составляющих инновационного развития кадрового потенциала;

С – достигнутый уровень показателя оценки деятельности организации;

69

Ic – инвестиции в формирование и инновационное развитие кадрового потенциала организации.

При этих условиях, в рамках формирования стратегии развития кадрового потенциала организации, получаем традиционное выражение экономической эффективности по каждому направлению оценки – сопоставление результата и затрат. То есть, с точки зрения комплексного понимания уровня оценки кадрового потенциала, максимально продуктивной оказывается та система формирования и развития кадрового потенциала, которая в наибольшей степени способствует достижению ожиданий субъектов оценки при минимальных (или заданных) вложениях.

Основная идея описанного подхода, в рамках формирования стратегии развития кадрового потенциала организации, заключается в том, что если присутствует эффективность, которую невозможно определить количественно в стоимостном выражении и сопоставить с затратами, необходимо обратиться к потребностной, целевой и результатной формам выражения эффективности развития кадрового потенциала организации. Наибольшую сложность для оценки будет представлять определение целевой эффективности, поскольку здесь предполагается выделять эффект от инвестиционных вложений в различные направления формирования и развития кадров.

Эта проблема может быть решена путем статистических наблюдений за результатами совокупных вложений для выявления формы зависимости между результативным показателем и факторными показателями и последующим детализированным анализом отклонений методом разниц.

Приведем алгоритм выделения эффекта от инвестиционных вложений в различные направления развития кадрового потенциала с точки зрения проявления условийдляформированиястратегииразвитиякадровогопотенциалаорганизации.

1.Определяется состав мероприятий по каждому из направлений формирования и инновационного развития кадрового потенциала.

2.Определяется результативный показатель, его базовый уровень и

соответствующие ему уровни инвестиционных вложений в направления

70