888
.pdf
2. ПОСТРОЕНИЕ МАТРИЦЫ БКГ по объему продаж
Занести с листа «Исходные данные» товарные категории в соответствующие ячейки Отсортировать в каждой ячейке товарные группы по объему продаж
|
|
|
|
Наименование |
|
Объем продаж |
|
Наименова- |
|
Объем про- |
|||||
|
|
|
|
|
|
ние |
|
даж |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
ТРУДНЫЕ |
|
ДЕТИ |
|
ЗВЕЗДЫ |
|
||||||
|
|
|
Бренд 3 |
1 500 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
(больше 10 %) |
|
|
Бренд 2 |
|
|
1 000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Высокий |
|
|
ИТОГО |
|
|
2 500 |
|
|
ИТОГО |
|
|
– |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Темп роста |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
СОБАКИ |
|
ДОЙНЫЕ |
КОРОВЫ |
|
|||||||
|
%) |
|
|
Бренд 1 |
|
|
500 |
|
|
Бренд 5 |
|
|
3 000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Бренд 4 |
|
|
450 |
|
|
|
|
(меньше 10 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Низкий |
|
|
ИТОГО |
|
|
500 |
|
|
ИТОГО |
|
|
3 450 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
Низкая ( |
меньше 1) |
|
Высокая ( |
больше 1) |
|
||||||
Относительная доля рынка Анализ по объему продаж позволяет судить о перспективах развития бизнеса
51
|
|
|
ВЫВОДЫ: |
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ТРУДНЫЕ ДЕТИ |
|
ЗВЕЗДЫ |
|
|
||||
|
|
|
|
|
№2 Компании не хватает звезд. |
||||
|
|
|
|
|
Необходимо |
рассмотреть |
воз- |
||
|
№4 Низкая доля группы в |
|
можность развития «Бренд 2» и |
||||||
|
портфеле. Необходимо уве- |
|
«Бренд 3» в звезды (укрепить |
||||||
|
личивать кол-во новинок и |
|
конкурентные |
преимущества, |
|||||
|
разработок. Существующие |
|
построить дистрибуцию, раз- |
||||||
|
бренды 2 и 3 развивать по |
|
вить знание товара). В случае |
||||||
|
схеме: создание конкурент- |
|
невозможности развития |
суще- |
|||||
|
ных преимуществ – рост ди- |
|
ствующих «трудных детей» в |
||||||
|
стрибуции – поддержка |
|
звезды – рассмотреть создание |
||||||
|
|
новых товарных категорий или |
|||||||
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
брендов, способных занять это |
||||
|
|
|
|
|
место |
|
|
|
|
|
|
СОБАКИ |
|
|
|
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ |
|
|
|
№1 Первым шагом компания |
|
|
|
|
|
||||
должна |
решить |
судьбу |
|
|
|
|
|
||
«Бренд 1». Данную товарную |
|
|
|
|
|
||||
группу |
необходимо |
закры- |
|
№3 Основной акцент в под- |
|
||||
вать. Если емкость рынка |
|
держке делать на «Бренд 5» – |
|
||||||
велика – то можно попробо- |
|
обеспечивает |
основную |
долю |
|
||||
вать сделать из товара «дой- |
|
продаж. Цель удержать положе- |
|
||||||
ную корову» – тогда необхо- |
|
ние. |
|
|
|
||||
димы программы по репози- |
|
|
|
|
|
||||
ционированию или |
улучше- |
|
|
|
|
|
|||
нию товара |
|
|
|
|
|
|
|
||
Баланс портфеля: удовлетворительный. Необходимо осваивать новые перспективные направления и укреплять положение новинок – трудных детей на рынке.
3. ПОСТРОЕНИЕМАТРИЦЫБКГпообъемуприбыли
Занести с листа «Исходные данные» товарные категории в соответствующие ячейки
Отсортировать в каждой ячейке товарные группы по объему прибыли |
|
|
|
||||||||||
|
|
|
Наименование |
|
Объем продаж |
|
Наименова- |
|
Объем про- |
||||
|
|
|
|
|
ние |
|
даж |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
%) |
|
ТРУДНЫЕ ДЕТИ |
|
ЗВЕЗДЫ |
||||||||
|
|
Бренд 3 |
|
|
1 100 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Высокий 10больше |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
Бренд 2 |
|
|
200 |
|
|
|
|
|
|
|
|
( |
|
ИТОГО |
|
|
1 300 |
|
|
ИТОГО |
|
|
– |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
СОБАКИ |
|
ДОЙНЫЕ |
КОРОВЫ |
|||||||
Темп роста |
%) |
Бренд 1 |
100 |
|
Бренд 5 |
1 700 |
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
Бренд 4 |
|
200 |
|
|||
(меньше 10 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Низкий |
|
ИТОГО |
|
|
100 |
|
|
ИТОГО |
|
|
1 900 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
Низкая ( |
меньше 1) |
|
Высокая ( |
больше 1) |
||||||
|
|
|
|
|
|
Относительная доля рынка |
|
|
|
||||
Анализ по объему прибыли позволяет судить о возможности инвестиций |
|
|
|
||||||||||
ВЫВОД:
Баланс портфеля с точки зрения инвестиций хороший: прибыль от «дойных коров» сможет обеспечить поддержку «трудных детей». А доля «неликвидного ассортимента
– собак» в портфеле не так велика. Приоритет в инвестициях: поддержка Бренда 5, развитие бренда 3, создание новых товаров. Бренд 2 – необходимо сперва увеличить рентабельность производства, иначе инвестиции нецелесообразны. Бренд 4 – минимальная поддержка.
52
Приложение 5
Пример конкурентного анализа М. Портера
Правила заполнения:
В данной форме представлено 5 таблиц, каждая из которых оценивает уровень угрозы одной из пяти сил конкуренции по Майклу Портеру. В каждой таблице приведены параметры для оценки конкуренции и дано их краткое описание. Оценка параметров проводится по 3-х балльной шкале. Для того, чтобы оценить влияние каждой конкурентной силы из модели конкуренции Майкла Портера достаточно выбрать одно из трех утверждений в таблице и проставить соответствующий балл от 1 до 3. Проставленные баллы суммируются в конце каждой таблице и предоставляется расшифровка их значений.
Компания: |
Название компании |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Рынок: |
|
Название рынка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Первый шаг: оцените конкурентоспособность товара компании и уровня |
|
конкуренции на рынке |
|
|
|
|
|
|
||||
1.1 Товары – заменители |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Параметр оценки |
|
Комментарии |
|
|
|
|
Оценка параметра |
|
|
|
|
|
|
|
3 |
|
|
2 |
|
|
1 |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Товары-заменители «цена- |
|
способные обеспечить тоже самое каче- |
|
существуют и занимают |
|
существуют, но только вошли |
|
не существуют |
|||
|
|
|
высокую долю на рынке |
|
на рынок и их доля мала |
|
||||||
|
качество» |
|
ство по более низким ценам |
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ |
|
|
|
1 |
|
|
|
|
|||
|
|
|
1 балл |
|
низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей |
|
||||||
|
|
|
2 балла |
|
средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей |
|
||||||
|
|
|
3 балла |
|
высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей |
|
||||||
1.2 Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Параметр оценки |
|
Комментарии |
|
|
|
|
Оценка параметра |
|
|
|
|
|
|
|
3 |
|
|
2 |
|
|
1 |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
Чем больше игроков на рынке, тем выше |
|
Высокий уровень насыще- |
|
Средний уровень насыщения |
|
Небольшое количе- |
|||
|
Количество игроков |
|
уровень конкуренции и риск потери доли |
|
ния рынка |
|
рынка (3-10) |
|
ство игроков |
|||
|
|
|
|
(1-3) |
|
|||||||
|
|
|
рынка |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
3 |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Темп роста рынка |
|
Чем ниже темп роста рынка, тем выше |
|
Стагнация или снижение |
|
Замедляющийся, но растущий |
|
Высокий |
|||
|
|
риск постоянного передела рынка |
|
объема рынка |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
Товар на рынке стандартизи- |
1 |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
Чемнижедифференциацияпродукта, чем |
|
|
|
|
|
Продукты компаний |
|||
|
Уровень дифференциации |
|
вышестандартизацияпродукта– темвыше |
|
Компании продают стан- |
|
рован по ключевым свойст- |
|
значимо отличаются |
|||
|
продукта на рынке |
|
рискпереключенияпотребителямеждураз- |
|
дартизированный товар |
|
вам, но отличается по допол- |
|
между собой |
|||
|
|
|
|
|
|
нительным преимуществам |
|
|||||
|
|
|
личнымикомпаниямирынка |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
53
|
|
|
|
|
Жесткая ценовая конку- |
|
Есть возможность к повыше- |
|
Всегда есть возмож- |
|||
|
|
|
|
|
|
|
ность к повышению |
|||||
|
|
|
Чем меньше возможностей в повышении |
|
ренция на рынке, отсутст- |
|
|
|||||
|
Ограничение в повышении |
|
|
|
нию цен только в рамках по- |
|
цены для покрытия |
|||||
|
цен |
|
цен, тем выше риск потери прибыли при |
|
вуют возможности в по- |
|
крытия роста затрат |
|
роста затрат и повы- |
|||
|
|
постоянном росте затрат |
|
вышении цен |
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
шения прибыли |
||||
|
|
|
|
|
|
|
2 |
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ |
|
|
|
7 |
|
|
|
|
|||
|
|
|
4 балла |
|
Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции |
|
||||||
|
|
|
5-8 баллов |
|
Средний уровень внутриотраслевой конкуренции |
|
||||||
|
|
9-12 баллов |
|
Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции |
|
|||||||
1.3 Оценка угрозы входа новых игроков |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Параметр оценки |
|
Комментарии |
|
|
|
|
Оценка параметра |
|
|
|
|
|
|
|
3 |
|
|
2 |
|
|
1 |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Экономия на масштабе при |
|
Чем больше объем производства, тем |
|
отсутствует |
|
существует только у несколь- |
|
значимая |
|||
|
|
ниже стоимость закупки материалов |
|
|
ких игроков рынка |
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
производстве товара или ус- |
|
для производства товара, тем в меньшей |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
луги |
|
степени постоянные издержки производ- |
|
|
|
2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
ства влияют на единицу продукции |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Сильные марки с высоким |
|
Чем сильнее чувствуют себя сущест- |
|
отсутствуют крупные иг- |
|
2-3 крупных игрока держат |
|
2-3 крупных игрока |
|||
|
|
|
|
|
держат более 80 % |
|||||||
|
|
вующие торговые марки в отрасли, тем |
|
роки |
|
около 50 % рынка |
|
|||||
|
уровнем знания и лояльности |
|
|
|
|
рынка |
||||||
|
|
сложнее новым игрокам в нее вступить. |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
3 |
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
Чем выше разнообразие товаров и услуг в |
|
низкий уровень разнообра- |
|
существуют микро-ниши |
|
все возможные ниши |
|||
|
Дифференциация продукта |
|
отрасли, тем сложнее новым игрокам |
|
зия товара |
|
|
заняты игроками |
||||
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
вступить на рынок и занять свободную |
|
|
|
2 |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
нишу |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Уровень инвестиций и затрат |
|
Чем выше начальный уровень инвестиций |
|
низкий (окупается за 1-3 |
|
средний (окупается за 6-12 |
|
высокий (окупается |
|||
|
|
|
|
|
более чем за 1 год |
|||||||
|
|
для вступления в отрасль, тем сложнее |
|
месяца работы) |
|
месяцев работы) |
|
|||||
|
для входа в отрасль |
|
войти в отрасль новым игрокам. |
|
|
|
|
|
|
|
работы) |
|
|
|
|
3 |
|
|
доступ к каналам распределе- |
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
Чем сложнее добраться до целевой ау- |
|
доступ к каналам распре- |
|
|
доступ к каналам |
||||
|
|
|
дитории на рынке, тем ниже привлека- |
|
|
ния требует умеренных инве- |
|
распределения огра- |
||||
|
Доступ к каналам распределе- |
|
тельность отрасли |
|
деления полностью открыт |
|
стиций |
|
ничен |
|||
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
ния |
|
|
3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
54
|
|
|
Правительство может лимитировать и |
|
|
|
|
|
государство вмешивается в |
|
государство полно- |
|||
|
|
|
закрыть возможность входа в отрасль с |
|
|
нет ограничивающих актов |
|
|
стью регламентирует |
|||||
|
|
|
|
|
|
деятельность отрасли, но на |
|
|||||||
|
Политика правительства |
|
помощью лицензирования, ограничения |
|
|
со стороны государства |
|
низком уровне |
|
отрасль и устанавли- |
||||
|
|
доступа к источникам сырья и другим |
|
|
|
|
|
|
вает ограничения |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
важным ресурсам, регламентирования |
3 |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
уровня цен |
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
при любой попытке |
|
|
Готовность существующих |
|
Если игроки могут снизить цены для со- |
|
|
игроки не пойдут на сни- |
|
крупные игроки не пойдут на |
|
ввода более дешевого |
||||
|
|
хранения доли рынка – это значимый |
|
|
жение цен |
|
снижение цен |
|
предложения суще- |
|||||
|
игроков к снижению цен |
|
|
|
|
|
ствующие игроки |
|||||||
|
|
барьер для входа новых игроков |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
снижают цены |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2 |
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
Чем выше темп роста отрасли, тем |
|
|
высокий и растущий |
|
замедляющийся |
|
стагнация или паде- |
||||
|
Темп роста отрасли |
|
охотнее новые игроки желают войти на |
|
|
|
|
ние |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
рынок |
3 |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ |
|
|
|
|
21 |
|
|
|
|
||||
|
|
|
8 баллов |
|
|
|
Низкий уровень угрозы входа новых игроков |
|
||||||
|
|
9-16 баллов |
|
|
|
Средний уровень угрозы входа новых игроков |
|
|||||||
|
|
17-24 балла |
|
|
|
Высокий уровень угрозы входа новых игроков |
|
|||||||
Второй шаг: Оцените угрозы ухода потребителей |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
2.1 Рыночная власть покупателя |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
Параметр оценки |
|
Комментарии |
|
|
|
|
|
Оценка параметра |
|
|
|
||
|
|
|
|
3 |
|
|
2 |
|
|
1 |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
Если покупатели сконцентрированы и |
|
|
более 80 % продаж прихо- |
|
Незначительная часть клиен- |
|
Объем продаж рав- |
||||
|
Доля покупателей с большим |
|
совершают закупки в больших масшта- |
|
|
дится на нескольких клиен- |
|
тов держит около 50 % про- |
|
номерно распределен |
||||
|
объемом продаж |
|
бах, компания будет вынуждена посто- |
|
|
тов |
|
даж |
|
между всеми клиен- |
||||
|
|
|
|
|
|
тами |
||||||||
|
|
|
янно идти им на уступки |
|
|
|
|
2 |
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
Чем ниже уникальность товара компа- |
|
|
товар компании не уника- |
|
товар компании частично |
|
товар компании пол- |
||||
|
|
|
|
|
|
уникален, есть отличитель- |
|
|||||||
|
Склонность к переключению |
|
нии, тем выше вероятность того, что |
|
|
лен, существуют полные |
|
|
ностью уникален, |
|||||
|
|
|
|
|
ные хар-ки, важные для кли- |
|
||||||||
|
на товары субституты |
|
покупатель сможет найти альтернати- |
|
|
аналоги |
|
|
аналогов нет |
|||||
|
|
|
|
|
ентов |
|
||||||||
|
|
|
ву и не понести дополнительных рисков |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
Чемвышечувствительностькцене, темвы- |
|
|
покупатель всегда будет |
|
покупатель будет переклю- |
|
покупатель абсолют- |
||||
|
|
|
|
|
переключаться на товар с |
|
чаться только при значимой |
|
но не чувствителен к |
|||||
|
Чувствительность к цене |
|
шевероятностьтого, чтопокупателькупит |
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
товарпоболеенизкойценеуконкурентов |
|
|
более низкой ценой |
|
разнице в цене |
|
цене |
||||
|
|
|
3 |
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
55
|
Потребители не удовлетворе- |
|
Неудовлетворенность качеством поро- |
|
неудовлетворенность клю- |
|
неудовлетворенность второ- |
|
|
полная удовлетво- |
|||
|
ны качеством существующего |
|
ждает скрытый спрос, который может |
|
чевыми характеристиками |
|
степенными характеристика- |
|
|
ренность качеством |
|||
|
на рынке |
|
быть удовлетворен новым игроком рынка |
|
товара |
|
ми товара |
|
|
|
|||
|
|
или конкурентом |
|
|
|
2 |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ |
|
|
|
9 |
|
|
|
|
||||
|
|
|
4 балла |
|
|
Низкий уровень угрозы ухода клиентов |
|
||||||
|
|
|
5-8 баллов |
|
|
Средний уровень угрозы ухода клиентов |
|
||||||
|
|
9-12 баллов |
|
|
Высокий уровень угрозы потери клиентов |
|
|||||||
Третий шаг: Оценить угрозы для Вашего бизнеса со стороны поставщиков |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
Параметр оценки |
|
Комментарии |
Оценка параметра |
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
2 |
|
|
1 |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
Чем меньше поставщиков, тем выше |
|
Незначительное количест- |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
во поставщиков или моно- |
Широкий выбор поставщиков |
|
|
|
|||||
|
Количество поставщиков |
|
вероятность необоснованного повыше- |
|
|
|
|||||||
|
|
|
ния цен |
|
полия |
1 |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Ограниченность ресурсов по- |
|
Чем выше ограниченность объемов ре- |
|
ограниченность в объемах |
|
неограниченность в объемах |
|
|
|
|||
|
|
сурсов поставщиков, тем выше вероят- |
|
|
|
1 |
|
|
|
|
|||
|
ставщиков |
|
ность роста цен |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
низкие издержки к переклю- |
|
|
|
|||
|
|
|
Чем выше издержки переключения, тем |
|
высокие издержки к пере- |
|
|
|
|
||||
|
Издержки переключения |
|
|
ключению на других по- |
|
чению на других поставщи- |
|
|
|||||
|
|
выше угроза к росту цен |
|
ставщиков |
|
ков |
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
|
|
|
|
|
|
Приоритетность направления |
|
Чем ниже приоритетность отрасли для |
|
низкая приоритетность от- |
|
высокая приоритетность от- |
|
|
|
|||
|
|
поставщика, тем меньше внимания и |
|
расли для поставщика |
|
расли для поставщика |
|
|
|||||
|
для поставщика |
|
усилий он в нее вкладывает, тем выше |
|
|
|
1 |
|
|
|
|
||
|
|
|
риск некачественной работы |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ |
|
|
|
4 |
|
|
|
|
||||
|
|
|
4 балла |
|
|
низкий уровень влияния поставщиков |
|
|
|
|
|||
|
|
|
5-6 баллов |
|
|
средний уровень влияния поставщиков |
|
|
|
|
|||
|
|
|
7-8 баллов |
|
высокий уровень влияния поставщиков |
|
|
|
|
||||
56
Четвертый шаг: Представьте результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ
В данную таблицу запишите результаты с листа «Анализ 5 сил М. Портера», опишите ситуацию компании по каждому параметру и разработайте ключевые направления работ
|
|
Параметр |
|
Значение |
Описание |
Направления работ |
|
|
Угроза |
со |
стороны |
товаров- |
Низкий |
Компания обладает уникальным предложением на рынке, |
1. Рекомендуется придерживаться стратегии |
||
заменителей |
|
|
|
аналогов которому не существует |
укрепления уникальности товара и концен- |
|||
|
|
|
|
|
Рынок компании является высоко конкурентным и перспек- |
трироваться на таком целевом рынке, для |
||
Угрозы внутриотраслевой конкуренции |
Средний |
тивным. Отсутствует возможность полного сравнения това- |
которого важны уникальные характеристи- |
|||||
|
|
|
|
|
ров разных фирм. Есть ограничения в повышении цен. |
ки. (придерживаться стратегии лидерства в |
||
|
|
|
|
|
Высок риск входа новых игроков. Новые компании появ- |
определенной |
рыночной |
нише) |
Угроза со стороны новых игроков |
Высокий |
ляются постоянно из-за низких барьеров входа и низкого |
2. Основные усилия компания должна со- |
|||||
|
|
|
|
|
уровня первоначальных инвестиций. |
средоточить на построении высокого уровня |
||
|
|
|
|
|
Портфель клиентов обладает высокими рисками (при уходе |
знания товара и на построении осведомлен- |
||
|
|
|
|
|
ключевых клиентов – значимое падение продаж). Сущест- |
ности об уникальных особенностях товара. |
||
Угроза потери текущих клиентов |
Высокий |
вование менее качественных, но экономичных предложе- |
3. Для сохранения |
конкурентоспособности |
||||
|
|
|
|
|
ний. Неудовлетворенность текущим уровнем работ по от- |
необходимо постоянно проводить монито- |
||
|
|
|
|
|
дельным направлениям. |
ринг предложений конкурентов и появления |
||
|
|
|
|
|
|
новых |
|
игроков. |
|
|
|
|
|
|
4. Снижать влияние ценовой конкуренции на |
||
|
|
|
|
|
|
продажи |
|
компании. |
|
|
|
|
|
|
5. Акционную активность сконцентрировать |
||
|
|
|
|
|
|
на построении длительных отношений с по- |
||
|
|
|
|
|
|
купателем. |
|
|
Угроза нестабильности поставщиков |
Низкий |
Стабильность со стороны поставщиков |
6. Рекомендуется диверсифицировать порт- |
|||||
|
|
|
|
|
|
фель |
|
клиентов. |
|
|
|
|
|
|
7. Требуются специальные программы для |
||
|
|
|
|
|
|
для VIP – клиентов и эконом-программы для |
||
|
|
|
|
|
|
потребителей, чувствительных |
к цене. |
|
|
|
|
|
|
|
8. Сосредоточиться на устранении всех не- |
||
|
|
|
|
|
|
достатков товара |
|
|
57
Приложение 6
Пример составления АВС-анализа
Правила заполнения:
заполняемые ячейки ячейки с формулами
1 шаг: Определите показатель, по которому Вы хотите отсортировать позиции.
Показатель, на основании которого проводится АВС-анализ: |
|
|
|
Присвойте |
каждой |
||
2 шаг: Перечислите все анализируемые позиции и отсортируйте все |
Определите долю (вклад) каждой |
|
Рассчитайте совокупный |
||||
|
позиции соответст- |
||||||
позиции по убыванию продаж/ прибыли |
|
позиции |
|
процент |
вующую группу А,В или |
||
|
|
|
|
|
|
С |
|
№ п.п |
Наименование |
Значение, руб |
Вклад % |
|
Накопительный вклад % |
Группа |
|
1 |
Товар 1 |
100 |
48 % |
|
48 % |
А |
|
2 |
Товар 3 |
50 |
24 % |
|
71 % |
А |
|
3 |
Товар 5 |
35 |
17 % |
|
88 % |
В |
|
4 |
Товар 4 |
20 |
10 % |
|
98 % |
С |
|
5 |
Товар 2 |
5 |
2 % |
|
100 % |
С |
|
|
|
210 |
100 % |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
58
Приложение 7
Пример составления матрицы Ансоффа
Правила заполнения: В данной форме представлено 4 таблицы, каждая из которых оценивает возможность применения стратегий по Ансоффу. В каждой таблице приведены параметры для оценки возможностей роста и дано их краткое описание. Оцените каждый параметр таблицы, выбрав 1 из 3 вариантов ответа. Чем больше «зеленых» ответов выбрано, тем выше достижение успеха в реализации стратегии.
1 шаг: Рассматриваем возможности роста на текущем рынке с текущим товаром Если компания оперирует на нескольких рынках с несколькими товарами,
то таблица составляется для каждого отдельного рынка, для каждого отдельного товара
|
Стратегия проникновения |
|
|
|
Вопрос: Есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании? |
|
|||||||||||
|
|
|
|
Возможна |
|
|
Вероятна |
|
|
|
Не возможна |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
Описать текущий рынок и текущий товар |
|
Текущий |
рынок: |
|
Розничная |
торговля |
|
детскими |
товарами |
|
|||||||
|
Текущий товар: детская одежда |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
Темп роста рынка |
|
|
Высокий |
|
|
Замедляющийся, но растущий |
|
|
Стагнация или сниже- |
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
ние объема рынка |
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Уровень потребления товара компании среди ЦА |
|
|
Ниже, чем в среднем |
|
на уровне среднерыночных по- |
|
|
Выше, чем в среднем |
|
||||||||
|
|
по рынку |
|
|
казателей |
|
|
|
по рынку |
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
Частота использования товара ЦА |
|
|
Максимальна |
|
|
Умеренна |
|
|
|
Низка |
|
||||||
Уровень дистрибуции товара на рынке (или доступа к товару) |
|
|
Ниже, чем в среднем |
|
на уровне среднерыночных по- |
|
|
Выше, чем в среднем |
|
||||||||
|
|
по рынку |
|
|
казателей |
|
|
|
по рынку |
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
Уровень знания бренда |
|
|
Ниже, чем в среднем |
|
на уровне среднерыночных по- |
|
|
Выше, чем в среднем |
|
||||||||
|
|
по рынку |
|
|
казателей |
|
|
|
по рынку |
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
Экономия от масштаба |
|
|
Есть |
|
|
|
|
|
|
|
Нет |
|
|
||||
Товар компании имеет конкурентное преимущество на текущем рынке (по |
|
|
|
Да |
|
|
|
|
|
|
|
|
Нет |
|
|
||
сравнению с товарами конкурентов) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Возможности к высокому уровню инвестиций |
|
|
Есть |
|
|
|
|
|
|
|
Нет |
|
|
||||
|
2 шаг: Рассматриваем возможности выхода с текущим товаром на новые |
рынки |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Стратегия развития рынка |
|
|
|
Вопрос: Сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки? |
|
|||||||||||
|
|
|
|
Возможна |
|
|
Вероятна |
|
|
|
Не возможна |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
Описать новый рынок и текущий товар |
Новый |
рынок: |
розничная |
торговля |
в |
|
близлежащих |
городах |
|
||||||||
Текущий товар: детская одежда |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
Компания успешна в текущей деятельности (товар компании является вос- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Нет, необходимо со- |
|
||||
|
|
Да |
|
|
Есть мелкие недочеты |
|
|
вершенствовать про- |
|
||||||||
требованным на текущем рынке или к нему высокая лояльность) |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
дукт |
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Небольшое количе- |
|
Средний уровень насыщения |
|
|
Высокий уровень на- |
|
||||||
Кол-во игроков на новом рынке |
|
ство игроков |
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
рынка (3-10) |
|
|
|
сыщения рынка |
|
|||||||||
|
|
|
|
(1-3) |
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
59
Входные барьеры на новом рынке |
|
Практически отсут- |
|
Есть, но недостаточно высокие |
|
Высокий уровень вход- |
|||||
|
|
|
|
ствуют |
|
|
|
|
ных барьеров |
||
Темпы роста нового рынка |
|
Высокий |
|
Замедляющийся, но растущий |
|
|
Стагнация или сниже- |
||||
|
|
|
|
ние объема рынка |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Товар обладает уникальными свойствами, имеет конкурентное преимущест- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
во (в сравнении с крупными игроками рынка) |
|
Да |
|
|
|
|
|
Нет |
|||
или компания владеет уникальной технологией |
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
или компания имеет уникальную прибыльную модель ведения бизнеса |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Компания обладает дополнительным капиталом для инвестирования разви- |
|
Да |
|
|
|
|
|
Нет |
|||
тия новых рынков |
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
3 шаг: Рассматриваем возможности создания нового товара на текущем |
рынке |
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
Вопрос: Сможет ли компания успешно расширить ассортимент товаров на теку- |
|||||||
|
Стратегия развития товара |
|
|
|
|
|
щем рынке? |
|
|
|
|
|
|
|
|
Возможна |
|
Вероятна |
|
Не возможна |
|||
Описать текущий рынок и новый товар |
Текущий рынок: розничная торговля |
|
|
|
|||||||
Новый товар: детские игрушки |
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
||||||
Темпы роста текущего рынка |
|
Высокий |
|
|
Замедляющийся, но растущий |
|
Стагнация или сниже- |
||||
|
|
|
|
ние объема рынка |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Размер текущего рынка (для бизнеса компании) |
|
Большой |
|
Средний |
|
Небольшой |
|||||
Текущий товар устарел, имеет недостатки или находится на последней ста- |
|
Да |
|
Намечаются тенденции к сни- |
|
Нет |
|
||||
дии жизненного цикла товара |
|
|
жению спроса на текущий товар |
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|||||
Внутриотраслевая конкуренция |
|
высокий уровень |
|
тенденции к ужесточению |
|
низкий уровень |
|||||
Угроза входа новых игроков |
|
|
|
|
|
|
|
Нет |
|||
|
Да |
|
|
|
|
|
|||||
Если успех в отрасли зависит от инновационности и постоянного предложе- |
|
Да |
|
|
|
|
Нет |
|
|||
ния новых продуктов |
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конку- |
|
Высокий |
|
|
|
|
Низкий |
|
|||
|
|
|
|
|
|
||||||
рентов |
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
4 шаг: Рассматриваем возможности создания нового товара на новых рынках |
|
|
|
|
|
|
||||
|
Стратегия диверсификации |
|
|
Вопрос: Есть ли необходимость компании в диверсификации портфеля? |
|
||||||
|
|
|
Возможна |
|
Вероятна |
|
Не возможна |
||||
|
|
|
|
|
|
||||||
Описать новый рынок и новый товар |
Новый рынок: розничная |
торговля косметикой |
|
|
|
||||||
Новый товар: профессиональная косметика |
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
||||||
Темпы роста текущих рынков компании |
|
Стагнация или сни- |
|
Замедляющийся, но растущий |
|
Высокий |
|
||||
|
жение объема рынка |
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
||||||||
Конкуренция на текущих рынках |
|
|
|
|
тенденции к ужесточению |
|
низкий уровень |
||||
|
высокий уровень |
|
|
||||||||
Компания имеет дополнительные свободные ресурсы для развития бизнеса |
|
Да |
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
Нет |
||||||
60