888
.pdf
7
8
9
10
3.6 ИТОГОВЫЙ РЕЙТИНГ УГРОЗ
Угрозы
1Угроза 1
2Угроза 2
3Угроза 3
4…
5
6
7
8
9
10
В итоговом рейтинг угроз оставляйте только те параметры, на которые ответ «да» на все заданные вопросы
ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ: ТАБЛИЦА SWOT |
|
|
|
||
|
|
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ |
|
|
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ |
|
Рейтинг |
Параметр |
|
Рейтинг |
Параметр |
|
1 |
Сильная сторона 1 |
|
1 |
Слабая сторона 1 |
|
2 |
Сильная сторона 2 |
|
2 |
Слабая сторона 2 |
|
3 |
Сильная сторона 3 |
|
3 |
Слабая сторона 3 |
|
4 |
… |
|
4 |
… |
|
5 |
|
0 |
5 |
0 |
|
6 |
|
0 |
6 |
0 |
|
7 |
|
0 |
7 |
0 |
|
8 |
|
0 |
8 |
0 |
|
9 |
|
0 |
9 |
0 |
|
10 |
|
0 |
10 |
0 |
|
|
ВОЗМОЖНОСТИ |
|
|
УГРОЗЫ |
|
Рейтинг |
Параметр |
|
Рейтинг |
Параметр |
|
1 |
Возможность 1 |
|
1 |
Угроза 1 |
|
2 |
Возможность 2 |
|
2 |
Угроза 2 |
41
3 |
Возможность 3 |
|
3 |
Угроза 3 |
4 |
… |
|
4 |
… |
5 |
|
0 |
5 |
0 |
6 |
|
0 |
6 |
0 |
7 |
|
0 |
7 |
0 |
8 |
|
0 |
8 |
0 |
9 |
|
0 |
9 |
0 |
10 |
|
0 |
10 |
0 |
ШАГ ПЯТЫЙ: 10 ключевых выводов
АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ СТОРОН:
1.Какое конкурентное преимущество следует укреплять компании?
2.Какие сильные стороны компании не так очевидны для покупателей и нуждаются в более эффективной коммуникации?
АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ:
3.Что необходимо сделать, чтобы в максимально короткий срок реализовать возможности?
4.Как в развитии возможностей использовать сильные стороны продукта?
АНАЛИЗ СЛАБЫХ СТОРОН:
5.Как минимизировать влияние слабых сторон на продукт?
6.План действий по устранению слабых сторон или превращению слабых сторон в сильные
42
7. Как скрыть те слабые стороны, которые невозможно изменить?
АНАЛИЗ УГРОЗ:
8.Каким образом можно нейтрализовать угрозы?
9.Можно ли преобразовать угрозы в возможности бизнеса и в источники роста продаж?
10.Что необходимо сделать, чтобы защититься от угроз в максимально короткий срок?
43
Приложение 3
Пример составления ADL-матрицы
Матрица ADL помогает сформировать вектор развития стратегии, задает общие установки, которые Вы сможете легко адаптировать к Вашему текущему бизнесу. Для составления матрицы достаточно пройти следующие 3 последовательных шага.
1 Шаг. Определение первой переменной матрицы – степени зрелости рынка
1.1Ответьте на следующие вопросы, поставив значение «1» в ячейке, наиболее соответствующей определению отрасли, в которой Вы работаете.
1.2Столбец, получивший наибольшее количество суммарных баллов будет соответствовать уровню зрелости Вашей отрасли.
1.3Чтобы результат получился объективным, попросите еще нескольких людей ответить на эти вопросы для получения средних оценок.
|
|
|
|
|
|
Степень зрелости отрасли, рынка, сегмента |
|||||||||
|
№ |
|
|
Вопрос |
Стадия |
|
Стадия |
|
|
|
|
|
Стадия |
|
|
|
|
|
зарожде- |
|
|
|
Стадия зрелости |
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
роста |
|
|
|
|
старения |
|
||
|
|
|
|
|
|
ния |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Пример: |
|
|
Пример. Как быстро растет Ваш рынок? |
|
стреми- |
|
умеренно |
|
не растет, |
|
падает |
|||
|
|
|
|
тельно |
|
|
стагнирует |
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
0 |
1 |
|
0 |
|
0 |
|
|||
|
|
|
|
НАЧИНАЕМ ОЦЕНКУ ЗРЕЛОСТИ |
РЫНКА |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
стреми- |
|
умеренно |
|
не растет, |
|
падает |
|||
|
1 |
|
Как быстро растет рынок, на котором оперирует Ваша компания? |
тельно |
|
|
стагнирует |
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
0 |
0 |
|
0 |
|
0 |
|
|||
|
|
|
|
|
|
очень вы- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
сокий, |
|
|
|
|
незначительный, |
|
потенциала |
||
|
|
|
|
|
|
рынок |
|
умеренно- |
|
|
нет, рынок |
||||
|
2 |
|
|
Насколько высок потенциал рынка? |
|
|
|
практически достиг |
|
||||||
|
|
|
|
только |
|
высокий |
|
максимума |
|
достиг своего |
|||||
|
|
|
|
|
|
формиру- |
|
|
|
|
|
максимума |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
ется |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
0 |
|
0 |
|
0 |
|
|||
|
|
|
|
|
|
очень ма- |
|
стреми- |
|
|
|
|
пользуются |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
тельно |
|
практически вся |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
ленькая, |
|
|
|
все, или на- |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
увеличи- |
|
аудитория пользу- |
|
|||||
|
3 |
|
Какова пенетрация товара или услуги среди целевой аудитории? ( % потребле- |
только |
|
|
|
блюдается спад |
|||||||
|
|
ния товара или услуги среди населения) |
формиру- |
|
вается с |
|
ется товаром или |
|
интереса к ка- |
||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
ется |
|
каждым |
|
услугой |
|
тегории |
|||
|
|
|
|
|
|
|
годом |
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
0 |
0 |
|
0 |
|
0 |
|
|||
44
|
|
|
|
|
|
|
растущий: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
количество |
|
|
|
|
|
|
|
|
низкий: 1- |
конкурен- |
устоявшийся: коли- |
|
|
|
|
|
|
|
3 игрока, |
товпосто- |
чество игроков |
количество |
|
|
|
|
|
|
практиче- |
яннорас- |
практически не рас- |
|
|
|
|
|
|
|
игроков не |
|||
|
|
|
|
|
|
ски не |
тет, конку- |
тет, конкурентная |
|
|
4 |
|
Оцените уровень конкуренции на рынке? |
растет, даже |
|||||
|
|
конкури- |
рентное |
карта рынка сфор- |
|||||
|
|
|
|
|
|
снижается |
|||
|
|
|
|
|
|
руют друг |
окружение |
мирована и практи- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
с другом |
рынкапо- |
чески не изменяется |
|
|
|
|
|
|
|
|
стоянно |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
меняется |
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
|
|
|
|
растет |
растет |
|
|
|
|
|
|
|
|
стреми- |
постоянен |
снижается |
|
|
5 |
|
|
Уровень инвестиций в рынок увеличивается или уменьшается? |
|
умеренно |
|||
|
|
|
|
тельно |
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
|
|
|
|
|
снижается |
уровень цен сфор- |
|
|
|
|
|
|
|
завышен, |
за счет |
мирован и практи- |
|
|
|
|
|
|
|
компании |
новых |
чески не изменяет- |
стабилен или |
|
|
|
|
|
|
получают |
игроков, |
ся. Каждый конку- |
|
|
6 |
|
Оцените уровень цен на рынке? |
снижается |
|||||
|
|
сверхпри- |
угроза |
рент занимает свою |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
быль |
ценовых |
устойчивую цено- |
|
|
|
|
|
|
|
|
войн |
вую нишу |
|
|
|
|
|
|
|
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
|
|
Итоговый балл |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
45
2 Шаг.
Определение первой переменной матрицы – устойчивость позиции Вашей компании в отрасли
2.1Аналогичным образом ответьте на следующие вопросы, поставив значение «1» в ячейке, наиболее характеризующей позицию вашей компании в отрасли
2.2Столбец, получивший наибольшее количество суммарных баллов будет соответствовать уровню устойчивости Вашего товара или услуги
2.3Чтобы результат получился объективным, попросите еще нескольких людей ответить на эти вопросы для получения средних оценок.
|
№ |
|
|
Вопрос |
|
|
|
|
Устойчивость позиции в отрасли, конкурентоспособность |
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
Доминирующая |
|
Сильная |
|
|
Благоприятная |
|
|
Неустойчивая |
|
|
Слабая |
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
НАЧИНАЕМ ОЦЕНКУ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ |
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Объем продаж хороший, |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Как бы Вы оценили |
|
Лидер отрасли по объ- |
|
Объем продаж хороший, |
|
устойчивый. Не лидер |
|
Объем продаж низкий. |
|
Объем продаж низкий. |
|||||||
|
|
|
|
|
ему продаж. Темпы |
|
устойчивый (компания |
|
рынка, но возможно ли- |
|
Постоянные колебания |
|
|||||||||
|
|
|
|
динамику |
продаж |
|
|
входит в тройку лидеров |
|
дерство в определенных |
|
уровня продаж (за ис- |
|
Тенденция к снижению |
|||||||
|
1 |
|
|
|
роста от низких до вы- |
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
Вашей компании на |
|
соких, но устойчивые. |
|
рынка). Темпы роста либо |
|
рыночных нишах. Темпы |
|
ключением сезонных |
|
продаж |
|||||||
|
|
|
|
рынке? |
|
|
|
|
|
равные либо выше рынка |
|
роста либо равные либо |
|
колебаний) |
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
|
|
|
|
выше рынка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
|
0 |
|
0 |
|
0 |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Товар или услуга компа- |
|
Конкурентное преиму- |
|
Конкурентное преиму- |
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
нии обладает высокими |
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
Как бы Вы оценили |
|
Товар или услуга ком- |
|
|
щество есть, но его еще |
|
щество легко копируе- |
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
потребительскими качест- |
|
|
|
Конкурентного пре- |
|||||||||||
|
2 |
|
|
конкурентное |
пре- |
|
пании не имеет анало- |
|
|
необходимо укреплять и |
|
мо. В случае прихода |
|
||||||||
|
|
|
имущество |
Вашей |
|
гов в отрасли |
|
вами, имеет свои уникаль- |
|
донести до целевой ау- |
|
сильного игрока в от- |
|
имущества нет |
|||||||
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
|
|
компании? |
|
|
|
|
|
ные свойства, которые |
|
дитории. |
|
расль – потеря продаж |
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ценятся аудиторией |
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
|
0 |
|
0 |
|
0 |
|
|||||
|
|
|
|
Оцените |
уровень |
|
|
|
Высокая доля лояльных |
|
Лояльность в определен- |
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
лояльности |
Ваших |
|
Высокая доля лояль- |
|
потребителей. Минималь- |
|
ной степени обусловлена |
|
Лояльность отсутству- |
|
Лояльности низкая, |
||||||
|
3 |
|
|
клиентов? |
Возмож- |
|
ных потребителей. Ни- |
|
ный риск переключения на |
|
уровнем цен. При сни- |
|
ет. Клиенты могут в |
|
постоянно снижается. |
||||||
|
|
|
ность |
их переклю- |
|
кто не отказывается от |
|
конкурентов даже в усло- |
|
жении цен на рынке есть |
|
любой момент уйти к |
|
Клиенты уходят. |
|||||||
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
|
|
чения |
на |
товары |
|
товара или услуги. |
|
виях снижения цен. |
|
угрозы ухода потребите- |
|
конкурентам |
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
лей к конкурентам |
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
конкурентов? |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
0 |
0 |
|
0 |
|
0 |
|
0 |
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
Оцените |
уровень |
|
Самый известный то- |
|
Компания входит в ТОП- |
|
Средний уровень знания. |
|
Низкий уровень зна- |
|
Знание товара практи- |
||||||
|
|
|
|
знания Вашей ком- |
|
|
рейтинг самых известных |
|
Не входит в ТОП, но и |
|
ния. Только в опреде- |
|
|||||||||
|
4 |
|
|
пании, |
товара |
или |
|
вар на рынке |
|
|
|
ленных кругах, сегмен- |
|
чески отсутствует |
|||||||
|
|
|
|
услуги |
среди |
ауди- |
|
|
|
игроков рынка |
|
не аутсайдер |
|
тах рынка. |
|
|
|
||||
|
|
|
|
тории? |
|
|
|
|
0 |
0 |
|
0 |
|
0 |
|
0 |
|
||||
46
Оцените свою сво-
5боду в установлении уровня цены на товар или услугу?
Оцените уровень
7угрозы со стороны конкурентов?
Итоговый балл
Наша компания диктует цены для всего рынка. Мы не испытываем ограничений конкуренции в установлении цен
0
Угроза отсутствует. У нас нет сильных конкурентов
0
0
|
Свобода в установлении |
|
|
|
|
|
|
||
Руководствуемся средним |
цен есть только для от- |
|
|
|
уровнем цен на рынке, но |
дельных групп потреби- |
Практически нет сво- |
Цены полностью дик- |
|
имеем возможность уста- |
телей, знающих и ценя- |
боды в установлении |
туются рынком, нет |
|
навливать цены выше |
щих товар компании. |
цен. Цены приближены |
возможности повыше- |
|
Для остального рынка |
к среднерыночным |
ния цен |
||
среднерыночных |
||||
сложно обосновать более |
|
|
||
|
|
|
||
|
высокий уровень цен. |
|
|
|
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
Средний уровень угрозы. |
Высокий уровень угро- |
|
|
|
Высокая конкурентная |
зы. В любой момент |
|
|
|
борьба за клиента. Ни на |
Нашу долю рынка по- |
||
Низкий уровень угрозы. |
конкуренты могут ото- |
|||
|
одну минуту нельзя рас- |
брать у компании долю |
глощают конкуренты |
|
|
слабиться. Иначе – поте- |
рынка |
|
|
|
ря доли рынка |
|
||
|
|
|
||
0 |
0 |
0 |
0 |
|
0 |
0 |
0 |
0 |
3 Шаг. Выбор стратегии
Всоответствиистаблицейнаследующемлистевыбратьоднуизпредложенныхстратегийвкачествеотправнойточкистратегическогопланирования.
При использовании матрицы главное понимать, что она представляет собой инструмент оценки положения, а не универсальное решение. Она предоставляет возможность систематизированного обобщенного взгляда на положении компании, помогает начать думать стратегически. Остальное должны сделать Вы, наложив на получившееся направление свои экспертные инсайдерские знания отрасли и Вашего товара.
Конкурентная позиция компании в отрасли
|
Уровень зрелости отрасли, рынка, сегмента |
|
|
Стадия зарождения |
Стадия роста |
Стадия зрелости |
Стадия старения |
Доминирующая |
Стратегия на агрессивный захват |
Стратегия удержания позиции и |
Стратегия удержания по- |
Стратегия удержания |
|
доли рынка. |
сохранение доли рынка в отрас- |
зиции и сохранение доли |
позиции и сохранение |
|
Цели по росту продаж: выше рос- |
ли |
рынка в отрасли |
доли рынка в отрасли |
|
|
Цели по росту продаж: |
|
|
|
та рынка |
Цели по росту продаж: удержи- |
Цели по росту продаж: |
|
|
|
вать рост немного выше или |
удерживать рост равным |
максимально длительное |
|
Конкурентные преимущества: раз- |
равным росту рынка |
росту рынка |
время сдерживать паде- |
|
рабатывать инновации |
47 |
Конкурентные преиму- |
ние. |
|
|
Конкурентные преимущества: |
щества: сохранять на су- |
|
|
Уровень инвестиций: высокий. |
разрабатывать инновации |
Инвестировать только |
|
|
Инвестировать более высокими |
|
ществующем уровне |
при сокращении продаж. |
|
|
|
||
|
темпами, чем рост доли рынка. |
Уровень инвестиций: соответст- |
Уровень инвестиций: со- |
|
|
|
вует росту компании, только на |
кращать, только на удер- |
|
поддержание темпа роста
|
|
|
|
|
|
|
жание доли рынка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
Стратегия на агрессивный захват |
Стратегия удержания позиции и |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
доли рынка. |
сохранение доли рынка в отрас- |
|
Стратегия удержания по- |
|
Стратегия удержания |
|
||
|
|
|
|
|
ли |
|
зиции и сохранение доли |
|
позиции и сохранение |
|
||
|
|
|
|
Цели по росту продаж: выше рос- |
Цели по росту продаж: удержи- |
|
рынка в отрасли |
|
доли рынка в отрасли |
|
||
|
|
|
|
та рынка |
вать рост немного выше или |
|
Цели по росту продаж: |
|
Цели по росту продаж: |
|
||
|
|
|
|
|
равным росту рынка |
|
|
|
||||
|
|
|
|
Конкурентные преимущества: ук- |
|
удерживать рост равным |
|
максимально длительное |
|
|||
|
|
Сильная |
|
реплять существующие качества |
Конкурентные преимущества: |
|
росту рынка |
|
время сдерживать паде- |
|
||
|
|
|
товара или услуги |
|
|
|
|
ние. |
|
|||
|
|
|
|
укреплять существующие каче- |
|
Конкурентные преиму- |
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
Уровень инвестиций: высокий. |
ства товара или услуги |
|
щества: сохранять на су- |
|
Сокращение затрат для |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
Инвестировать более высокими |
Средний уровень инвестиций; |
|
ществующем уровне |
|
максимизации прибыли. |
|
||
|
|
|
|
темпами, чем рост доли рынка. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
сохранять только те инвестиции, |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Высокое внимание уделить инве- |
|
Инвестировать только |
|
По возможности отка- |
|
|||
|
|
|
|
стициям в укрепление конкурент- |
которые напрямую приведут к |
|
при сокращении продаж. |
|
заться от реинвестиций. |
|
||
|
|
|
|
ных преимуществ. |
росту рынка (в кратко- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
среднесрочном периоде) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Стратегия выжидания. Ждать бла- |
Стратегия выжидания. Ждать |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
гоприятной ситуации для быстро- |
благоприятной ситуации для |
|
Стратегия захвата рыноч- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
го захвата доли рынка. |
быстрого захвата доли рынка. |
|
ных ниш и сильной диф- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Цели по росту продаж: выше и |
Цели по росту продаж: равный |
|
ференциации. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
равный росту рынка |
росту рынка |
|
Цели по росту продаж: |
|
Стратегия сокращения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
равный росту рынка |
|
затрат и подготовки вы- |
|
|
|
|
|
Благоприятная |
|
Конкурентные преимущества: ук- |
Конкурентные преимущества: |
|
|
|
|
хода с рынка. |
|
|
|
|
|
реплять существующие качества |
укреплять существующие каче- |
|
Конкурентные преиму- |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
товара или услуги |
ства товара или услуги |
|
щества сохранять на су- |
|
Инвестиции минималь- |
|
|
|
|
|
|
|
Выборочное инвестирование, |
Выборочное инвестирование, |
|
ществующем уровне. |
|
ны, либо отсутствуют |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
только в проекты, способные зна- |
только в проекты, способные |
|
Сократить инвестиции до |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
чимо улучшить конкурентное |
значимо улучшить конкурентное |
|
минимально необходимо- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
преимущество компании в отрас- |
преимущество компании в от- |
|
го уровня. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ли. |
расли. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Неустойчивая |
|
Стратегия выживания и сохране- |
Стратегиязахватарыночныхниши |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Стратегия захвата рыноч- |
|
Стратегия сокращения |
||||||||
|
|
|
|
ния доли рынка. |
сильнойдифференциации. |
|
ных ниш и сильной диф- |
|
|
затрат и подготовки вы- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ференциации. При невоз- |
|
|
хода с рынка. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
Цели по росту продаж: равный |
Цели по росту продаж: равный |
|
можности выход с рынка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
росту рынка |
48 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
росту рынка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Цели по росту продаж: |
|
Инвестиции отсутствуют |
|
|
|
|
|
Конкурентные преимущества: ук- |
Конкурентные преимущества: |
|
равный росту рынка |
|
|
|
||
|
|
|
|
реплять существующие качества |
укреплять существующие каче- |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
товара или услуги |
ства товара или услуги |
|
Конкурентные преиму- |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
щества сохранять на су- |
|
|
|
|
|
|
|
Выборочное инвестирование, |
Выборочное инвестирование, |
|
ществующем уровне. |
|
|
|
||
|
|
|
|
только в проекты, способные зна- |
только в проекты, способные |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
чимо улучшить конкурентное |
значимо улучшить конкурентное |
|
Инвестиции минимальны, |
|
|
|
||
|
|
|
|
преимущество компании в отрас- |
преимущество компании в от- |
|
либо отсутствуют |
|
|
|
||
|
|
|
|
ли. |
расли. Более аккуратно с инве- |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
стициями, возрастает риск низ- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
кой окупаемости. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Стратегия: либо инвестировать и |
|
Стратегия: либо инвестировать и |
|
Стратегия: либо инвести- |
|
Выход с рынка, закрытия |
|
|
|
Слабая |
|
|
развивать конкурентные преиму- |
|
развивать конкурентные пре- |
|
ровать и развивать кон- |
|
бизнеса с минимальными |
|
|
|
|
|
|
имущества, либо уходить с рын- |
|
курентные преимущества, |
|
|
|||
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
щества, либо уходить с рынка |
|
ка |
|
либо уходить с рынка |
|
затратами |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
49
Приложение 4
|
|
|
Пример составления БКГ-матрицы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
заполняемые ячейки |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
ячейки с формулами |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
БКГ АНАЛИЗ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Компания: |
|
Название компании |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Группы товаров: |
Перечислить анализируемые группы товаров |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
1 |
|
Бренд 1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2 |
|
Бренд 2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3 |
|
Бренд 3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4 |
|
Бренд 4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5 |
|
Бренд 5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.СВОДНАЯ ТАБЛИЦА ДАН- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
НЫХ |
</h |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
Расчет |
средневзвешенного темпа рос- |
|
Расчет относительной доли рынка*** |
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
та рынка для матрицы** |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
Объем продаж, |
Объем прибыли, |
|
|
|
|
|
|
Доля |
|
Доля рын- |
|
Отно- |
|
|
||||
|
|
|
руб. |
руб. |
|
|
Ем- |
|
|
|
|
|
|
ситель |
|
|
|||||
Название группы |
|
|
|
|
|
Темп |
|
Взвешенный |
|
Рост для |
|
рынка |
|
ка ключе- |
|
ная |
|
Доля для |
|||
|
|
|
|
|
|
кость |
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
указать период* |
указать период роста |
|
рынка |
темп роста |
|
матрицы |
|
бренда в |
|
вого кон- |
|
доля |
|
матрицы |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
сегменте |
|
курента |
|
рынка |
|
|
Бренд 1 |
500 |
|
100 |
5 % |
12 500 |
0,93 % |
низкий |
8 % |
50 % |
0,16 |
низкая |
Бренд 2 |
1 000 |
200 |
|
75 % |
10 000 |
11,17 % |
высокий |
2 % |
15 % |
0,13 |
низкая |
Бренд 3 |
1 500 |
1 100 |
|
25 % |
27 273 |
10,2 % |
высокий |
11 % |
21 % |
0,52 |
низкая |
Бренд 4 |
450 |
200 |
|
6 % |
5 625 |
0,50 % |
низкий |
16 % |
12 % |
1,33 |
высокая |
Бренд 5 |
3 000 |
1 700 |
|
1 % |
11 765 |
0,18 % |
низкий |
51 % |
31 % |
1,65 |
высокая |
ИТОГО |
6 450 |
3 300 |
|
|
67 162 |
|
|
|
|
|
|
*Период, за который будет проведен анализ может быть любым: месяц, квартал, полугодие, год Чем ближе выбранный период к году, тем выше объективность данных (исключается влияние сезонности продаж)
** В примере рассчитан средневзвешенный темп роста рынка (взвешенный на суммарную емкость рынка, на котором функционирует компания) Допускается в модели использовать просто темп роста рынка
***Если нет точных данных по доля рынка – можно поступить проще:
поставить значение «1» – если доля Вашего товара выше доли ключевого конкурента поставить значение «0» – если доля Вашего товара меньше доли ключевого конкурента
50