826

работники предприятия информируются о содержании программ кадрового планирования;

на предприятии придерживаются первоначально разработанной программы кадрового планирования;

планирование численности персонала в большей степени зависит от планируемых объемов оказываемых услуг;

на предприятии есть резерв на выдвижение;

сотрудники предприятия информируются о зачислении в резерв на выдвижение;

наиболее часто повышают квалификацию служащие и руководители отделов, подразделений;

обучение и повышение квалификации происходит довольно часто - раз в год;

на предприятии проводятся конкурсы мастерства;

существует система подготовки специалистов.

Котрицательным тенденциям кадровой политики ООО «Аллер-Авто» можно отнести следующие:

сосредоточение на краткосрочных потребностях, пренебрегая долговременным планированием;

программа планирования кадров реально не выполняется;

не уделяется внимание изучению кадровой политики других организаций;

работа по оценке наличных трудовых ресурсов не проводится или работников предприятия об этом не информируют.

Исходя из выше изложенного, можно сделать вывод о том, что в ООО

«Аллер-Авто» к настоящему моменту сформирована методическая база подготовки кадров, лежащая в основе кадровой политики предприятия. Кадровая политика предприятия ООО «Аллер-Авто» применяет определенный опыт решения задач в области планирования и развития кадров.

51

2.3. Анализ профессионализма менеджеров предприятия

Для оценки уровня профессионализма менеджеров и направлений их развития было проведено анкетирование руководящего состава (менеджеров разных высшего и среднего уровней управления). В данном разделе представлены результаты анкетирования по оценке профессионализма менеджеров ООО

«Аллер-Авто».

Образование по специальности представлено на рис. 2.13. Большинство респондентов имеют гуманитарное образование, что можно объяснить спецификой деятельности организации – приходится много общаться с клиентами, предлагая свой товар, услуги.

35%

Экономическое

Гуманитарное

65%

Рис. 2.13. Профиль специальности

В предыдущем разделе были заданы вопросы о посещении образовательных курсов менеджерами ООО «Аллер-Авто». Как стало ясно из ответов, руководители всех уровней осознают необходимость повышения квалификации. При этом половина опрошенных сами чувствуют, когда им не хватает знаний и идут на повышение квалификации.

Повышение квалификации специалистов осуществляется с отрывом от работы. Что же касается высшего руководства, то они повышают квалификацию без отрыва от работы или с частичным отрывом от работы. Повышение квалификации может быть общим и целевым. Общее профессиональное повышение квалификации обеспечивает получение слушателями новых

52

теоретических знаний на лекционных занятиях. Повышением квалификации считается обучение продолжительностью не менее 80 учебных часов при различных формах обучения. Повышать свою квалификацию специалист может не чаще чем раз в полгода.

Целевое обучение организуется для изучения конкретного вида, типа, нового проекта оборудования, технологического процесса, методик, стандарта. Оно обеспечивает получение слушателями новых знаний по изучаемому вопросу и выработку у них навыков использования полученных знаний в практической работе. Продолжительность целевого обучения составляет примерно 20 учебных часов. Учебный процесс проходит с использованием лекций, консультаций, практических занятий и т.д. Обучение заканчивается сдачей экзаменов или зачетов на квалификационных комиссиях.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели уже обладают определенными знаниями и практическими навыками. Поэтому они могут избирательно относиться к учебному материалу, стремясь получить именно те знания, которые им необходимы для выполнения своей работы.

Более половины опрошенных (65%) занимаются самообразованием. Это свидетельствует о том, что менеджеры стремятся к получению новых знаний, методов работы. Эти знания они черпают из новых научных журналов, книг, а также из Интернет-источников. Этот источник информации на сегодняшний день является самым распространенным, доступным и оперативным.

Однако, среди руководящего состава нашлись и такие, которые не видят смысла заниматься дополнительным образованием, считая, что уже все знания получили во время обучения в образовательном учреждении (техникум, ВУЗ). Это негативно характеризует менеджеров, т.к. в современном мире невозможно обойтись без получения дополнительных знаний. Появляются новые программы, инструменты, методы работы, позволяющие повысить эффективность управленческого труда. Поэтому нужно всегда заниматься дополнительным образованием, чтобы покупатели не ушли к конкурентам.

53

Мотивация к обучению у руководителей высшего звена является более прагматичной, направленной на удовлетворение витальных потребностей. Однако некоторая часть руководителей в качестве приоритетного мотива обучения рассматривает развитие своих способностей, то есть обучение рассматривается как средство удовлетворения не витальных потребностей, а потребностей самосовершенствования. В основном это руководители среднего звена управления, имеющие не менее 5 лет трудового стажа.

Обращает на себя внимание такой факт, что оценка результатов деятельности менеджеров никак не «вписана» в систему управления их развитием. Это негативно отражается на желании повышать квалификацию.

Продолжительность работы на управленческой должности представлена на рис. 2.14.

5-10 лет

52

более 10 лет

15

Рис. 2.14. Продолжительность работы на управленческой должности Как видно из рисунка, 52% респондентов работают на управленческой

должности не более 4-х лет. Эта категория молодых, перспективных людей, перед которым существуют большие перспективы. Такие управленцы способны привести организацию к успеху. 33% опрошенных занимают управленческую должность более 10 лет. Это умудренные опытом люди, с высокой квалификацией, которые принимают серьезные, обдуманные управленческие решения. Менеджеры, достигшие высокого уровня управления благодаря возрасту и опыту, способны стимулировать развитие аналогичных навыков и установок у подчиненных.

54

О квалификации руководящего состава свидетельствует и тот факт, что принятие решений для менеджеров не вызывает особых проблем (рис. 2.15).

иногда затруднительно

50

не составляет труда

15

Рис. 2.15. Трудность принятия решений Принятие решений – это одна из главных составляющих управленческой

работы. От эффективности, своевременности, обдуманности решений зависит успех деятельности организации. Лишь у 15% респондентов иногда возникают трудности при принятии решений.

Для большей наглядности результатов, ответы на вопрос об этапе процесса принятия управленческих решений, на котором возникают основные трудности, представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Распределение этапов процесса принятия управленческого решения по

рангам важности в соответствии с мнением респондентов

55

Самыми важными этапами процесса принятия управленческих решений являются получение информации о ситуации (средний ранг 2,9) и определение целей (средний ранг 3,2). У этих этапов 1 и 2 ранги соответственно. Следующую ступень, т.е. вторую группу важности, формируют следующие этапы: анализ ситуации, диагностика ситуаций, разработка плана действий и разработка оценочной системы. У них 3,4,5 и 6 ранги соответственно.

Небольшой разрыв в средних рангах у таких этапов, как принятие решения (4,9), генерирование альтернативных вариантов решений (5,4), контроль реализации плана (5,5). Это обстоятельство позволяет объединить их в третью группу важности. 10 ранг соответствует этапу разработки сценариев развития ситуации, а 11 – экспертной оценке основных вариантов решений. Также рядом стоят на шкале важности такие этапы, как отбор основных вариантов решений (6,3 средний ранг или 12 ранг в общем порядке) и разработка прогноза развития ситуации (6,4 средний ранг или 13 ранг в общем порядке). По мнению респондентов, анализ результатов развития ситуации после управленческого воздействия – наименее важный этап процесса принятия решения, занимающий последнее 14 место.

При принятии решений в ООО «Аллер-Авто» часто учитывается мнение тех, кому предстоит их выполнять (рис. 2.16).

Рис. 2.16. Применение в организации «совместных решений», %

56

Решения и поручения по их выполнению могут быть как документированными (например, в приказах, распоряжениях, протоколах, планах, резолюциях на документах и др.), так и недокументированными (устные поручения руководителей разного уровня). Исполнение некоторых решений (поручений) в силу их важности берется на контроль.

Почти половина опрошенных – 46,7% – уверены, что «совместно» принимаются многие решения. Это такие решения, в процесс выработки которых руководитель вовлекает тех, кому их предстоит выполнять. Скорее всего, это решения, касающиеся непосредственно исполнителей и без знаний которых невозможно принять эти решения. В свою очередь 28,1% респондентов считает, что «совместные решения» принимаются только на уровне высшего руководства. Т.е. такие решения принимаются только руководителями различных подразделений без привлечения исполнителей к обсуждению решений, которые им предстоит выполнять. 21,5% респондентов считает, что «совместно» решения принимаются только при решении определенных проблем. Это решения, касающиеся утверждения планов на год, квартал, вопросов поставок, выбора сырья; сложные решения, исполнение которых надо обязательно контролировать; решения, затрагивающие общественную жизнь сотрудников (распределение новогодних подарков, покупка подарков к дням рождения, организация различных корпоративных мероприятий, социальная помощь сотрудникам и т.п.). Среди опрошенных оказались и те сотрудники, которые уверены, что такие решения никогда в организации не применяются (3,7%). Вероятно, что этих сотрудников слишком авторитетные руководители, либо это простые исполнители, которые никогда по роду своей деятельности не могут быть допущены к разработке решений. Возможно, что работники сами не заинтересованы в том, какие решения им предстоит выполнять.

Замеры исполнения решений в зависимости от того, на каком уровне организационной иерархии они готовились, довольно ясно показали зависимость: чем больше среди тех, кто готовил решения, средних и низовых работников, тем выше их результативность. Иначе говоря, участие прямых исполнителей в

57

подготовке приказов, распоряжений, планов организационно-технических мероприятий и календарных планов работ повышает шансы последних на осуществление. Это подтверждает общую закономерность: организация тем эффективнее, чем ниже в ней уровень формирования решений.

Анализ, проведенный в ООО «Аллер-Авто» показал, что от кадровой политики предприятия напрямую зависит профессионализм менеджеров. Уровень профессионализма тем выше, чем эффективнее кадровая политика предприятия.

В целом, результаты проведенного исследования позволяют сделать следующие выводы.

Руководители разного ранга рассмотренных организаций знают свою работу и используют методы эффективного профессионального управления. Тем не менее, во всех исследуемых организациях выявлены проблемы, касающиеся эффективности системы принятия решений. Основные недостатки этой системы:

не все сотрудники обладают знаниями о природе, качестве и важности управленческих решений;

не всем этапам принятия управленческих решений уделяется должное внимание;

при рассмотрении особенностей принятия решений менеджерами выделяются некоторые устойчивые характеристики этого поведения. Их можно рассматривать в качестве стереотипов, влияющих на процесс и

качество решений.

Проведенное обследование показало, что в существующей кадровой политике предприятия ООО «Аллер-Авто» складывается неоднозначная ситуация. Большое влияние на развитие кадровой политики оказывают такие факторы, как обучение сотрудников, социальные гарантии, мотивация и стимулирование труда, организация производства и информационное обеспечение деятельности, финансовые гарантии предприятия.

Современным предприятиям, нацеленным на технологическое обновление производства, повышения качества продукции, увеличение конкурентоспособности необходимо стремиться создавать эффективную

58

кадровую политику как для рабочих профессий, так и руководителей и специалистов. Специалистам отделов управления персоналом и руководству предприятий следует правильно определять направления подготовки кадров, выбирать формы обучения сотрудников на основе систематического планирования подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в соответствии со стратегией развития предприятия. Тщательно продуманные стратегические программы развития персонала позволяют экономить финансовые, материальные и кадровые ресурсы предприятия. Для повышения эффективности кадровой политики руководству предприятия следует продумывать пути материального и морального поощрения профессионального роста сотрудников. Для более продуманного индивидуального развития кадров необходимо использовать методы профессиональной оценки персонала. Для выделения «центров ответственности» следует тщательно продумывать организационную структуру предприятия. Для оперативного выявления проблем, связанных с обеспеченностью кадрами требуемой квалификации, необходимо налаживать информационную составляющую системы управления. Одной из главных задач для предприятий становится выявление наиболее эффективных направлений кадровой политики. Необходимо постоянно оценивать объемы затрат на подготовку и развитие кадров и конечные результаты (влияние этих работников на цели предприятия).

Основываясь на результатах анкетирования, можно предложить рекомендации по повышению уровня профессионализма менеджеров и формированию эффективной кадровой политики. Рекомендации предложены в следующей главе выпускной квалификационной работы.

59

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ С ЦЕЛЬЮ ПОВЫШЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА МЕНЕДЖЕРОВ ООО «АЛЛЕР-АВТО»

3.1. Направления совершенствования кадровой политики предприятия

Анализ данных, полученных в результате опроса работников и специалистов предприятия ООО «Аллер-Авто» позволяет сделать выводы и дать определенные рекомендации.

Как стало ясно в ходе опроса, у работников предприятия имеются как положительные, так и отрицательные качества, необходимые для осуществления своей деятельности. Как известно, стержнем организации являются работающие в ней люди. Анализ работников ООО «Аллер-Авто» показал, что у некоторых из них слабо развиты такие качества, как качество работы и труда, этим людям стоит больше уделить времени на свою трудовую деятельность, ведь кадры должны быть целеустремленны, решительны и инициативны.

Работникам, у которых слабо проявляются качества справедливости, ответственности за принятие решений, выдержка и самообладание, следует уделить этому большое внимание, так как эти качества являются важными деловыми качествами сотрудника.

Кадры должны обладать соответствующими организаторскими способностями, соблюдать этические нормы и правила и др. В ином случае кадры ничего не решают, либо решают со знаком «минус».

По данным анализа качества работников можно заметить, что организация при предоставлении людям рабочих мест, не совсем качественно уделило внимание на их способности и склонности. Как правило, этим должны заниматься кадровые службы, им нужно больше внимания уделить кадровому планированию в кадровой политике предприятия.

60