692

Этап 2. Ознакомление с операцией

Описать и поочередно продемонстрировать все основные этапы Описать и продемонстрировать все основные этапы, выделяя ключевые аспекты

Описать и продемонстрировать все основные этапы с ключевыми аспектами и объяснить причины выделения каждого ключевого аспекта Инструктировать ученика четко и терпеливо, излагая всю необходимую информацию Не давать больше материала, чем можно усвоить за один раз

Этап 3. Пробное выполнение работ

Ученик выполняет работу, а тренер исправляет его ошибки Ученик вновь выполняет работу, называя основные этапы Ученик вновь выполняет работу, называя ключевые аспекты

Ученик вновь выполняет работу, объясняя причины выделения ключевых аспектов Процесс повторяется, пока материал не будет усвоен

Этап 4. Проверка и окончательная наработка навыков

Дать ученику задание Сказать, к кому он может обратиться за помощью

Периодически проверять, как идут дела Поощрять вопросы Постепенно сокращать объем помощи и контроля

Следует помнить, что люди осваивают процесс постепенно, применяя полученные знания под руководством наставника. Для этого требуется время и, чаще всего, это больше, чем отведенные 10 часов. Чтобы обеспечить эффективность обучения, следует определить элементы стандартизированного процесса. А непрерывное обучение на рабочем месте позволит повысить качество и производительность.

3.2. Создание программы и собственные аспекты усовершенствования. Чтобы передать знания опытного работника с большим стажем

молодому новому работнику, и попытаться развить кадровый потенциал, для

ООО «ГПК Сердобский» была предложена программа, представляющая собой обучение на производстве. Целью данного проекта являлось привитие

31

культуры бережливости, принятие необходимости обучения не как краткосрочная задача, а необходимое свойство на каждый день.

Обучение рассчитано не на 4 недели, как гласит стандартная программа, а на 8 недель. Срок увеличился в связи с тем, что обучение наставников будет происходить параллельно с молодыми специалистами. Предполагается, что именно за это время возникнут различного рода проблемы и трудности, которые можно будет решить, воспользовавшись услугами тренера, и обсудить со своими коллегами, что повысит качество результата, позволит обменяться опытом и знаниями.

Каждому наставнику был присвоен ученик (Таблица 3.3.), с которым необходимо было отрабатывать навыки лидерства и обучения во время коучинга.

Содержание обучения для наставников. Занятия проходят 2 раза в неделю. (Приложение 3.)

Занятие 1.

1.Сформулировать, почему лидеру необходимо владеть навыками проведения обучения.

2.Объяснить, как негативное воздействие оказывает неэффективное обучение на сферы производства, контроля качества, безопасности и снижения затрат.

3.Понимать, из каких элементов состоит эффективный и надежный метод обучения.

4.Обсуждение совместной работы пары наставник-ученик (обучение, задачи, проблемы).

Темы, необходимые для изучения на данном этапе: проблемы производства, пять требований, предъявляемых к лидеру, необходимость обучения, демонстрация неэффективных методов, четырехступенчатый метод рабочего инструктажа.

Занятие 2.

1.Понимать, насколько важно делить всю работу на маленькие этапы прежде, чем приступить к ней, а также важность практического обучения.

2.Описывать, как можно делить работу на этапы.

3.Понимать эффективность четырехэтапного подхода к обучению.

4.Обсуждение совместной работы пары наставник-ученик (обучение, задачи, проблемы).

Темы, необходимые для изучения на данном этапе: обучение разбивке рабочего процесса на элементы, подготовка к обучению, карманный конспект.

33

Занятие 3.

1.Знать, как подготовить план работы для базового рабочего инструктажа.

2.Совершенствовать свои умения как инструктора, практикуя четырехэтапный подход.

3.Иметь четкое и ясное представление об основных обучающих шаблонах.

4.Обсуждение совместной работы пары наставник-ученик (обучение, задачи, проблемы).

Темы, необходимые для изучения на данном этапе: разработка плана многофункциональной подготовки рабочих.

Занятие 4.

1.Применять четырехэтапный метод.

2.Эффективно анализировать работу.

3.Самостоятельно готовить план работы.

4.Обсуждение совместной работы пары наставник-ученик (обучение, задачи, проблемы).

Темы, необходимые для изучения на данном этапе: навыки анализа процесса обучения.

Занятие 5.

1.Применять четырехэтапный метод в своей среде.

2.Объяснять/знать наизусть преимущества четырехэтапного метода.

3.Обсуждение совместной работы пары наставник-ученик (обучение, задачи, проблемы).

34

На этом занятия не заканчиваются, а проходят в формате обсуждения возникающих проблем обучения в паре наставник-ученик. Частота таких встреч – 2 раза в неделю.

Задачи, стоящие перед наставником, в рамках проекта (кроме собственного обучения):

1)описать характер работ ученика;

2)разбить данные работы на блоки (например, обслуживание станка или описание производственного процесса);

3)по каждому блоку описать ключевые показатели эффективности

(КПЭ);

4)на основе КПЭ по каждому блоку составить контрольные карты (КК);

5)задать периодичность самостоятельных занятий ученика на оборудовании в перерывах между обучениями (далее в зависимости от способностей ученика и его успехов, снижать контроль);

6)отрабатывать новые навыки и инструменты с учеником;

7)каждый раз записывать возникающие проблемы для дальнейшего обсуждения с тренером.

Данный план задач обсуждается на первом занятии совместно с другими сотрудниками, вносятся коррективы и принимаются идеи коллег других должностей.

35

3.3. Оценка эффективности системы TWI. Самый главный вопрос, который стоит перед менеджерами, –

эффективно данное обучение или нет. Главным результатом станет, прежде всего, не повышение ключевых показателей (что тоже не маловажно), а привитие способности обучать других, что является очевидным атрибутом для компании, стремящейся прийти к культуре бережливости.

Появление новых инструментов, которые связаны с обучением, положительно повлияли на сотрудников, которые не только знают их в теории, но и могут адекватно воспроизводить и доносить до своих учеников. При пилотном проекте была создана методическая база, с помощью которой возможно дальнейшее внедрение бережливого производства. В этом смысле результат достигнут.

Если говорить о каких-то конкретных цифрах, то напрямую очень сложно найти связку между появлением инструкции, обучением и повышением эффективности на 1% и снижении потерь. Улучшение производственных возможностей стало косвенным показателем. Необходимые инструкции в рамках TWI своеобразно повлияли и на производственные процессы.

Самый важный результат проекта – это развития способности компании разрабатывать улучшения и это количество людей, обучение которых направлено на развитие навыков. Навыков в написании инструкции, разработке матриц компетенций и обучении персонала помогают разворачивать инструменты бережливого производства.

Другой серьезный аспект – общий уровень культуры, то, как они смотрят на проблему, то, как они анализируют проблему, тот уровень ответственности, который у них появился, то, что они стали чувствовать себя не только «приложением» к оборудованию, наемным

рабочим, который пришел, отработал и ушел. Это несколько больше чем повышение экономических показателей. Это как минимум уменьшение текучести кадров.

В связи с этим они начали чувствовать ответственность через написание этих инструкций, процессов, через обучение, именно это привело опосредованно к увеличению производственных показателей.

Таким образом, за счет создания дополнительного фонда материального стимулирования только основного персонала цеха (рабочих) уровень текучести предполагается снизить до среднего по предприятию (12,0%). Это возможно благодаря:

1)уменьшению потерь, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников

где По – потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

Зо – затраты на обучение и переобучение;

Ди – доля излишнего оборота, текучести;

Ки – коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

2)уменьшению затрат по проведению набора персонала в результате текучести:

где Зн – затраты на набор;

Чизм. – изменение численности работников;

Дт. – доля текучести.

Средние затраты на набор включают затраты на рекламу,

37

затраты на содержание персонала кадровой службы и дополнительные затраты, связанные с анкетированием персонала.

До проведения обучения ФОТ рабочих отдела составил:

7,44*12 * 142 = 8,184*12*142 = 12677,76 тыс. руб.

Создание дополнительного фонда материального стимулирования для рабочих в среднем в 5 % от ФОТ приведет к увеличению годовых затрат на ФОТ на сумму:

(7,44 + 5,0%)*12 * 142 = 7,812*12*142 = 13311,648 тыс. руб.

13311,648 – 12677,76 = 633,888 тыс. руб.

С учетом снижения текучести рабочих до среднего по предприятию, число уволившихся рабочих должно снизиться до 15 чел. (142*0,12). Тогда потери от увольнения рабочих уменьшатся на сумму:

7,44*12* (39-15) *0,2 = 428,544 тыс. руб.

Затраты на обучение вновь принятого персонала составляют в среднем от 14,0 до 18,0 тыс. руб. на одного работника цеха.

В 2016 году предполагается, что 30% работников пройдут обучение:

187 чел *0,30 = 56 чел.

При снижении текучести персонала хотя бы до среднего значения в 12%, снижение затрат на обучение составит:

По = 56 * [(14,0 + 18,0)/2] * (0,239 - 0,12) = 106,624 тыс. руб.

Средние затраты на наем одного сотрудника составляют от 18,0 до 24,0 тыс. руб. Тогда снижение затрат на набор работников отдела вследствие снижения текучести до средней в 12,0% составит:

Зорг = 22,0 * (0,222 - 0,102) *187 = 493,68 тыс. руб. ΣЭ = 428,544 + 106,624 + 493,68 = 1028,848 тыс. руб.

Годовой эффект от мероприятий по снижению текучести кадров составит:

38

1028,848 - 633,888 = + 394,96 тыс. руб.

При помощи TWI мы получили самое главное: не просто нажимание оператором кнопок на машине, но вдумчивое осознание процесса, оборудования и ответственность за оборудование, в широком смысле, начиная с обслуживания, устранения причин возникновения проблем и т.д. и как следствие улучшения операционных показателей.18

Таким образом, методика TWI эффективна, так как задача, прежде всего, состояла не в том, чтобы повысить производственные показатели, убрать потери и снизить долю брака, задачей стояла вывод сознания людей на несколько иной уровень, где они желают работать не потому что получат материальное вознаграждение (хотя из-за этого тоже), а потому что чувствуют ответственность и желают делать что-то значимо полезное, и им это нравится.19

18TWI [Электронный ресурс]// Официальный сайт компании «Национальный центр производительности». – URL: www.twi-training.ru (Дата обращения 19.03.2016)

19Мальцев К. Ценный кадр: Как построить эффективную систему обучения в компании. – Альпина Паблишер. – 2015. – 112 с.

39

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Необходимость обучения является практически первостепенной

задачей, чтобы оставаться в современной динамичной и высококонкурентной рыночной экономике, обладать более широкими и качественными знаниями, чем конкуренты. Все, что вы знаете сегодня, постепенно, а иногда и довольно быстро переходит в разряд устаревшего, бесполезного знания. Как мы убедились, именно навык обучения и обучению существенно поможет предприятию решить многие проблемы.20

Таким образом, проделав данную работу, можно сделать следующие выводы:

1.Была описана методология TWI, выяснено ее возникновение, задачи, структура.

2.Выделены методы обучения и развития персонала, в этом случае – наставничество.

3.Выбрана и описана методика выявления потребности обучения персонала на примере ООО «ГПК Сердобский». Исследования проводились на основе личного общения и прохождения интервью сотрудников компании.

4.Дана характеристика компании ООО «ГПК Сердобский».

5.Проведен анализ потребности в обучении персонала в ООО

«ГПК Сердобский», в связи с чем было принято решение о необходимости применения методики TWI.

6.Проанализирована возможность и готовность к обучению персонала методом TWI в ООО «ГПК Сердобский».

7.Описано содержание программы TWI.

20 Управление человеческим потенциалом современной организации / под ред. С.Д. Резника. – Пенза:

ПГУАС, 2004. – 583 с.

40