692

ГЛАВА 2. Основы разработки стандартов производственного обучения на основе методологии TWI для ООО «ГПК Сердобский»

2.1. Общая характеристика ООО «ГПК Сердобский» «Горпищекомбинат Сердобский» является обществом с ограниченной

ответственностью и осуществляет следующие виды деятельности: производство пива (основной вид деятельности); производство напитков, дистиллированных алкогольных напитков, прочих недистиллированных напитков из сброженных материалов, солода, минеральных вод и других безалкогольных напитков; деятельность агентов по оптовой торговле безалкогольными напитками, пивом; оптовая торговля безалкогольными напитками, пивом, прочими пищевыми продуктами; розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями, безалкогольными напитками; организация перевозок грузов; покупка и продажа собственных нежилых зданий и помещений; аренда торгового оборудования; исследование конъюнктуры рынка; технические испытания, исследования и сертификация.

Также компания работает в следующих отраслях промышленности (в соответствии с классификатором ОКОНХ):

1)промышленность;

2)пищевкусовая промышленность (без рыбной, мясной, маслосыродельной и молочной промышленности);

3)пищевкусовая промышленность (без рыбной, мясной, маслосыродельной и молочной промышленности);

4)кондитерская промышленность.

Немаловажное значение для руководства имеет установление рациональной производственной структуры предприятия. Организационная структура управления предприятиям отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления.

21

Организационная структура управления предприятия линейнофункциональная. Руководители высшего уровня предоставляют рекомендации от руководителей функциональных звеньев, и передают решения для исполнения линейным руководителям низшего уровня. Предприятие возглавляет директор, осуществляющий свою деятельность на основе принципа единоличия и обеспечивающий решения возложенных на предприятие задач. Директору подчинены все нижестоящие руководители.

Роль функциональных отделов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятия в целом. Деятельность функциональных руководителей сводится к решению специализированных задач, а именно: формирование цены на продукцию, разработка приказов по предприятию, формирование расценок по заработной плате, штатного расписания, снабжение предприятия материально-производственными ресурсами, организация и контроль процесса доставки продукции до заказчиков и так далее – и к доведению своих рекомендаций до линейных руководителей.

На дальнейшее развитие производства влияет не только обновление материально-технической базы, используемой в целях роста объема продаж, выпуска новых видов продукции и так далее, но и профессионализм сотрудников. В связи с чем, в настоящее время деятельность предприятия направлена на значительное вложение денежных средств в обучение персонала, что в перспективе обещает положительный эффект при условии готовности сотрудников и руководителей к взаимовыгодному сотрудничеству.

Организационная структура предприятия является компактной, но не рациональной, поскольку допускает дублирование функций, предусматривает ненужный, дополнительный контроль. Так, например, заместитель директора по финансам, помимо прочих функций, выполняет функции контроля бухгалтерии.

22

2.2.Анализ потребностей в обучении персонала в ООО «ГПК Сердобский». Анализ потребностей в обучении происходит на оценке двух состояний

организации и ее сотрудников: состояния между тем, что происходит, и тем, что должно происходить. Именно эта разница должна быть ликвидирована с помощью обучения, необходимо оценить, что работники знают и могут делать, и тем, что они должны знать и уметь.14 (Приложение 2.)

Для того чтобы обучение вносило вклад в достижение целей организации, потребности в обучении должны быть установлены путем анализа, который связывает обучение с соответствующими организационными результатами, то есть в результате процесса, называемого анализом потребностей в обучении. В данном исследовании мы использовали трехэлементную систему (модель) анализа потребностей в обучении МакГихи и Тейера (McGeehe & Thayer, 1961) (Таблица 2.1.), которая и сегодня является наиболее распространенной моделью.15 Этот подход включает решение трех задач: 1) анализ организации; 2) анализ задачи (иногда упоминаемый как анализ действий, или анализ труда); 3) анализ личности. Эти исследования взаимосвязаны, проводились на основе результатов анкетирования (Глава 1) и собственного наблюдения.

Таблица 2.1. Подход МакГихи и Тейера к определению потребности в обучении.

14Управление человеческими ресурсами: энциклопедия / под ред. М.Пула, М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2002.

– С. 876-883.

15Городнова А.А. Особенности изучения потребностей в обучении на предприятии [Электронный ресурс]. – URL: https://nnov.hse.ru/data/2011/09/30/1270066625/%D0%93%D0%BE%D1%80%D0%BE%D0%B4%D0%BD%D0 %BE%D0%B2%D0%B0%20%D0%9E%D1%81%D0%BE%D0%B1%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D 1%81%D1%82%D0%B8%20%D0%B8%D0%B7%D1%83%D1%87%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F%20 %D0%BF%D0%BE%D1%82%D1%80%D0%B5%D0%B1%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B5%D0 %B9%20%D0%B2%20%D0%BE%D0%B1%D1%83%D1%87%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B8.Id_7875.p df (Дата обращения 09.03.2016)

23

Прежде, чем сказать о недостатках компании и возникающих проблемах, хотелось бы отметить, что корпоративная культура имеет направления, имеющие основания для развития персонала. В рабочем контексте не возникает проблем во взаимоотношениях, сотрудники настроены позитивно, следуют стандартам. Руководители стараются найти баланс интересов потребителей, наемных работников, поставщиков и акционеров.

Анализ результатов проведенного исследования показал, что основными, ключевыми проблемами являются:

1)отсутствие ясного понимания миссии и целей компании;

2)отсутствие четкого стратегического плана развития компании, недостаточная вовлеченность высшего управленческого персонала в процесс производства;

3)недостаточная работа с узкими местами и потерями;

4)большой процент брака и переделок;

24

5)недостатки в постановке планирования и управления производственными потоками, слабая информационная поддержка в принятии управленческих решений;

6)слабая работа с персоналом: отсутствие регулярного инструктажа, внутрифирменной системы обучения, особенно системы обучения линейных менеджеров;

7)слабая мотивация персонала на результат.

Таким образом, в ходе исследования было выявлено, что сферами наибольшего интереса для всех опрошенных сотрудников является стремление изменить ситуацию на руководимых ими предприятиях к лучшему, добиться финансового оздоровления, большей финансовой устойчивости, уменьшения процента брака и потерь. Однако нельзя сказать, что работники являются инициативными. Они изменяются только тогда, когда происходит давление свыше, либо когда воздействие внешних сил столько велико, что рассматривается как угроза. Люди на предприятии сосредотачивают внимание и силы на возникновение проблем, нежели на создание чего-то нового. В то же время признают, что для создания потока ценностей, который имеет больший коэффициент полезности, им не хватает квалифицированного персонала. Да и сами сотрудники считают, что имеют недостаток собственного опыта и знаний. В связи с этим, был рекомендован следующий перечень первоочередных программ обучения линейных менеджеров предприятия:

1)формирование корпоративной культуры в компании и субкультур ее подразделений на основе принципов бережливого производства;

2)разработка программы обучения, обеспечивающая развитие таких навыков как анализ качества обслуживания, оценка квалификации сотрудников, разработка плана обучения и так далее;

25

3)разработка метода по улучшению производственного потока по таким критериям как время, качество, финансы;

4)внедрение корпоративной информационной системы поддержки управления;

5)создание конкурентных преимуществ за счет последовательной реализации концепции всеобщего качества;

6)создание эффективной службы развития персонала;

7)организация системы внутренних тренингов по эффективной организации личного времени руководителей, выработке стратегического видения бизнеса, формированию команды и так далее.

2.3.Анализ возможности и готовности к обучению персонала методом TWI

в ООО «ГПК Сердобский». Целью оценки готовности организации и персонала к обучению

является определением того, насколько она способна принять изменения и, как итог, последствия после обучения. Вопросы, которые могут проанализировать готовность к обучению методом TWI:

1)поддержка со стороны руководства;

2)готовность организации к финансированию обучения;

3)готовность организации к выделению необходимых специалистов для обучения;

4)готовность персонала обучаться во время рабочего процесса;

5)готовность специалистов и менеджеров принять возможное кратковременное снижение продуктивности (но с дальнейшим повышением) своей работы.

Чтобы это оценить, была проведена беседа с сотрудниками, по форме напоминающая опросник, разработанный Х. Рамперсадом в 2003 году. Результаты таковы. (Приложение 2.) Высшее руководство считает, что

26

обучение поможет решить многие проблемы, возникающие на производстве. Менеджеры готовы работать с противниками перемен, изучать проблемы и конкретные ситуации.16

Кроме того, сами сотрудники считают, что им не всегда хватает опыта и знаний для решения некоторых задач. Они осознают, что в программе обучения будут задействованы все: от руководителя до рабочего. Кто-то будет выступать как в роли ученика, так и в роли наставника. Корпоративная культура позволяет проводить манипуляции в рабочих взаимоотношениях, строить выгодные связи, благодаря которым будет происходить обмен опытом.

Что касается термина TWI, то далеко не все сотрудники знакомы с ним. Но обучение на производстве они проходили в неформальной обстановке, например, при приеме на работу новичка более опытный сотрудник помогает ему достичь определенного уровня мастерства.

Однако, несмотря на позитивные факторы, следует помнить, что каждое изменение будет встречено сопротивлением. И это нормально уже при объявлении о переменах. Некоторые отнесутся к изменениям положительно, другие отрицательно, вплоть до увольнения. Всегда тяжело чему-то учиться и ожидать чего-то неопределенного. Складывающаяся ситуация неизбежна, задача руководителя смягчить перемены, объяснить даже простому рабочему, что обучение улучшит жизнь не только компании, но и облегчит его работу, повысит его профессиональные навыки, даст новые возможности.

Таким образом, уже на этапе планирования, перед обучением необходимо провести разговор в форме беседы и настроить людей на грядущее обучение, ведь именно они будут двигателями этого изменения.

16 Анализ готовности организации к проведению изменениям. – URL: http://mba.ru/mba-start (Дата обращения 12.03.2016)

27

ГЛАВА 3. Разработка программы производственного обучения ООО «ГПК Сердобский» на основе методологии TWI.

3.1. Содержание программы TWI. Программа TWI подразумевает 4 модуля: производственный

инструктаж, методы работы, трудовые взаимоотношения и разработка программ. Эти программы увязывались с подготовкой внутренних тренеров и руководителей низшего звена, которые могли приумножить свои усилия, обучая друг друга. Если каждый сертифицированный преподаватель обучит несколько руководителей низшего звена (инструкторов), а каждый инструктор в свою очередь обучит десять или более подчиненных, успех программы возрастет во много раз. Рассмотрим содержание программы

TWI.17

Производственный инструктаж направлен на оказание помощи руководителям низшего звена вводить в курс дела новичков или сотрудников, которые намерены перейти на должность выше или смежную должность. Метод производственного инструктажа в чистом виде главным образом предназначен для обучения физическим манипуляциям, однако его принципы применимы и для передачи специальных знаний. То есть непосредственно на этом этапе будет происходить совершенствование навыка разделения трудовых операций на этапы, разработка стандартов обучения, обучение эффективного инструктажа для бригадиров, наставников, мастеров. Но этот метод годен не только для повторяющихся операций, поэтому здесь будет оттачивание мастерства анализа качества обучения, дабы каждый из сотрудников мог ориентироваться в нестандартной ситуации.

Итак, сам инструктаж представляет собой 3 этапа. Первый из них – разбивка рабочего процесса на элементы. Это метод анализа, который позволяет выделить важнейшие составляющие работы и определить подход к

17 Лайкер Дж. Талантливые сотрудники – воспитание и обучение людей в духе дао Toyota / Джеффри Лайкер, Дэвид Майер ; Сокр. пер. с англ. – Альпина Паблишерз, 2011. – С.55-61.

28

выполнению отдельных операций. Данный процесс позволяет эффективно донести до учащихся значимую информацию. Второй метод – обучение с помощью производственного инструктажа (четырехэтапный). Сюда включается подготовка ученика, ознакомление с операцией, пробное выполнение работы и проверка результатов. Третий метод – разработка планов обучения, что характеризуется оценкой пробелов в подготовке работника, определяется порядок и сроки его профессионального развития.

Стоит напомнить, что обучение подразумевает 10-часовой курс, большая вероятность того, что после него еще потребуется наличие наставника до тех пор, пока не будет видно, что ученик действует осознанно, понимает, что делает.

Краткое содержание занятий в этом модуле можно увидеть в Таблице 3.1. Курс разбит на четыре этапа, которые аналогичны четырем этапам производственного инструктажа (Таблица 3.2.). Первое занятий начинается с создания непринужденной атмосферы, это важно для уменьшения процента сопротивления, убедить людей в пользе данного обучения. В форме беседы учащихся необходимо заинтересовать проблемами обучения и развития людей.

Во время первого занятия необходимо посвятить много времени обсуждению обучения и роли лидеров, показать в действии производственный инструктаж (на примере несложной операции), далее учащиеся сами проводят демонстрационные занятия под руководством тренера.

Таблица 3.1. Содержание курса по производственному инструктажу.

День 1

Введение (создать непринужденную атмосферу) Заинтересовать учащихся Помочь им осознать необходимость эффективного обучения Пять требований к лидеру

Привести примеры неэффективных техник обучения Продемонстрировать правильный подход к обучению

29

Четырехэтапный метод

День 2

Краткое повторение пройденного в предыдущий день Учащиеся проводят демонстрационное занятие (2 человека) Обучение разбивке рабочего процесса на элементы Подготовка к обучению Подведение итогов

День 3

Краткое повторение пройденного в предыдущий день Четырехэтапный метод (карманный конспект) Схемы рабочего процесса

Разработка плана многофункциональной подготовки производственных рабочих Учащиеся проводят демонстрационное занятие (3 человека)

Подведение итогов

День 4

Краткое повторение пройденного в предыдущий день Четырехэтапный метод (карманный конспект)

Планы многофункциональной подготовки производственных рабочих Учащиеся проводят демонстрационное занятие (3 человека) Техника обучения в сложных ситуациях Подведение итогов

День 5

Краткое повторение пройденного в предыдущий день Четырехэтапный метод (карманный конспект)

Учащиеся проводят демонстрационное занятие (3 человека) Подведение итогов и напутствия

Таблица 3.2. Четыре этапа производственного инструктажа.

Этап 1. Подготовка ученика

Ободрить и успокоить ученика Сообщить название операции Выяснить, что он знает о работе

Пробудить интерес у ученика к освоению работы Помочь ученику занять правильное положение при обучении

30