692

1модуль или «Рабочий инструктаж» представляет собой методику быстрого обучения сотрудников тому, как выполнять операцию правильно и безопасно. Обучение линейных руководителей включает в себя следующее:

1)приобретение навыка разделения трудовых операций на этапы;

2)разработка стандартов обучения;

3)приобретение навыка оценки функциональной обеспеченности производства;

4)эффективное проведение инструктажа для бригадиров, наставников, мастеров;

5)приобретение навыка анализа качества обучения.

2модуль или «Рабочие процедуры» – система совершенствования методов выполнения операций, позволяющая изготавливать большое количество качественной продукции за меньшее время, эффективно используя имеющиеся трудовые ресурсы, оборудование и материалы. Обучение линейных руководителей подразумевает:

1)разбиение работы на этапы;

2)разработку нового метода по улучшению операции (PDCA);

3)заполнение формы нового СОП;

4)разработку предложения по внедрению нового метода работы для руководства (А3).

3модуль или «Рабочие взаимоотношения» предполагает построение принципов управления, позволяющих с помощью научного, четко прописанного метода вовремя предотвращать проблемы и эффективно решать уже возникшие. Проходит обучение линейных руководителей:

1)навыку анализа проблем во взаимоотношениях;

2)навыку формирования принципов хороших отношений;

3)разработке эффективных решений в проблемных ситуациях в отношениях с персоналом в отделе, на участке, в смене;

4)навыку выявления проблем руководителя в работе с подчиненными.

11

4 модуль или «Разработка программ» включает обучающие планы для удовлетворения конкретных потребностей предприятия. Обучение линейных руководителей:

1)навыку выявления проблем производства для разработки программ обучения;

2)навыку разработки плана обучения;

3)навыку реализации программы обучения и получения устойчивого результата.

Важно отметить, что обучение проходит без отрыва от производства, каждый модуль займет 5 дней по 2 часа. Несложно посчитать, что данное обучение займет всего месяц, за который ожидаются такие результаты, как освоение сотрудниками новых стандартов работы и возможность разработать стандартные карты, получение практического опыта в бережливом производстве, получение знаний по повышению эффективности, укрепление корпоративного духа, умение разрешать конфликты и т.д.9

Говоря об эффективности данной программы, можно сказать, что более 80% предприятий подтвердили рост эффективности производства более чем на 25% после реализации программы TWI.10

Таким образом, методика TWI является одной из основополагающих методик, которая сравнительно быстро позволяет решить стандартные проблемы, применяя при этом инструменты бережливого производства.

1.2.Методы обучения и развития персонала

Быстрое овладение новыми знаниями и навыками с последующей интеграцией в свою рабочую деятельность является важным фактором для быстрой реакции на изменения бизнес-среды. Таким образом, перед персоналом и менеджерами стоит задача совершенствования своих компетенций и повышение профессионализма.

9Школа мастеров – обучение на производстве [Электронный ресурс]. Официальный сайт компании

«Оргпром». – URL: http://www.orgprom.ru/ (Дата обращения 04.02.2016)

10Там же.

12

Воспитание, обучение и продвижение людей – это основа, на которую опираются все инструменты, методы и правила, составляющие суть бережливого производства. Одним из основных методов обучения персонала, в котором акцент делается не только на обучение, но и на укрепление корпоративного духа, является наставничество. Это не только обмен опытом, но и общение руководителя с подчиненным.

Система наставничества играет большую роль в уникальной системе управления персоналом Toyota, которая во многом построена на технологии TWI. Менеджеры известной компании считают, что развитие корпоративной культуры благотворно влияет на производительность сотрудников.

Существуют формальные процессы обучения лидеров групп решению проблем, утверждения задач проекта, коучинга и наставничества групп и использования командной работы в качестве средства развития сотрудников. Развитие членов команд не менее важно, чем выполнение конкретных задач. А сам процесс нужно проводить параллельно с применением инструментов и методов бережливого производства.11

Другая идея философии японского менеджмента, предполагающая обучение сотрудников, «коучинг». Коучинг и TWI тесно переплетаются между собой: коучинг означает помочь кому-либо выполнить работу лучше, чем он пытается сделать. Цель программы TWI и коучинга не в том, чтобы решить проблему, а развить способности решать проблемы, когда они возникают.

Все эти методы важны не только как средство научить чему-то новому, а, прежде всего, повысить производительность труда. В настоящее время, чтобы быть востребованным работником, нужно быть не просто талантливой личностью, очень важно уметь развивать свои способности и способности

11 Лайкер Дж. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Джеффри Лайкер, Майкл Хосеус ; Сокр. пер. с англ. – Альпина Паблишерз, 2011. – 354 с. – (Модели менеджмента ведущих корпораций).

13

других людей, добиваясь результатов не тоталитарном режимом, а признанием своих ошибок и умением быстро их решать.12

Таким образом, исследуя опыт производственной системы Toyota, следует выделить следующие положительные стороны применения наставничества на производстве с использованием TWI и принципов коучинга:13

1.Эффективность. Ни для кого не секрет, что обучение в процессе деятельности привносит больший вклад в развитие, чем занятия в виде семинаров и лекций. Только тогда, когда человек на практике сталкивается с реальными проблемами и пытается решить их, происходит активное руководство через процесс реализации реальных улучшений или через решения связанных с работой проблем. Очень важно в этом случае работать в паре, где один – наставник. Такое обучение действием на собственных ошибках под руководством наставника обеспечивает выработку конкретных поведенческих моделей, а также накопление не только теоретических знаний, но и получение конкретных навыков в работе.

2.Развитие творческого мышления. Для российского производства очень характерно «отдавать приказы», при этом сидя в кабинете. Принципы коучинга помогают наставнику обучать ученика логически мыслить и решать проблемы в онлайн-режиме на производстве, при этом совершенствуются 3 составляющих: работник, процесс и производство.

12Старр Дж. Великолепный коучинг: как стать блестящим коучем насвоем рабочем месте. – СПб.: ИГ

«Весь», 2011. – 144 с.

13Белыш К.В. Роль наставничества в развитии корпоративной культуры предприятия [Электронный ресурс] // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд, Общество с ограниченной ответственностью «Центр развития научного сотрудничества» (Новосибирск). – № 32. – 2015. – С. 161-167. –URL: http://elibrary.ru/download/26990029.pdf (Дата обращения 22.02.2016)

14

3.Логичность. Методы TWI помогают наставнику не только максимально просто объяснить суть дела, но и понять, на каком этапе ученик перестал понимать и какие факторы ему мешают.

4.Экономия. Наставничество на производстве позволяет воспитывать новые кадры прямо на рабочем месте, не затрачивая средства предприятия на обучение сотрудников на стороне.

5.Обмен опытом. Общение в паре, получение знаний и решений сложностей совместно способствует зарождению духу

корпоративной культуры предприятия, воспитывает личность, повышает лояльность сотрудника к компании.

Таким образом, наставничество и общение с подчиненными являются важной частью в развитии профессионалов на предприятии, что необходимо для повышения эффективности работы предприятия в целом. Обучение на производстве становится более эффективным в развитии специалистов, когда наставник – это не просто человек, указывающий что нужно делать, а еще и коуч, и TWI-инструктор.

1.3.Методика выявления потребности в обучении персонала в

ООО«ГПК Сердобский».

Для эффективного результата очень важно выяснить целесообразность проведения планируемых проектов. В данной работе был использован такой метод исследования, как анкетирование, с последующим изучением документации и подведением итогов. Методика хороша для оперативного выявления потребностей в обучении больших групп специалистов по профессиональной тематике. Анкета была составлена таким образом, чтобы однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. В ней формулируются основные критерии, определяющие необходимые и реально существующие знания. Фактически содержание анкеты должно быть не чем

15

иным, как предполагаемым перечнем вопросов программы обучения. Ответы на вопросы анкеты помогут сформировать однородные по уровню и потребностям группы сотрудников для обучения по данному направлению. Результаты анкетирования должны являться основанием для определения, кого и чему необходимо обучать, готовность к обучению методом TWI.

При исследовании было проведено анкетирование, в котором участвовал персонал предприятия. (Образцы, представленные сотрудникам, можно увидеть в Приложении 1.)

Для расчёта индекса готовности к обучению методом TWI проводился опрос по выборке, принцип которой состоял в присутствии хотя бы одного представителя из руководителей, специалистов, служащих и рабочих. Таким образом, опрос прошли 9 человек: мастер участка варки, заместитель генерального директора по общим вопросам, главный механик, начальник производства, старший менеджер, мастер участка розлива, кладовщик, генеральный директор, главный инженер. На диаграмме (Рисунок 1.1.) можно увидеть процентное соотношение опрашиваемых.

Рисунок 1.1. Процент опрошенных по должностям.

Результаты по модулю 1, производственный инструктаж.

На вопрос «существует ли на вашем предприятии система обучения»

90% опрошенных ответили «да».

16

На вопрос «на вашем участке есть стандарты выполнения работ на рабочих местах» 100% ответили «да».

«Как вы часто проводите инструктаж на рабочем месте»: 33% «раз в день», 10% «раз в неделю», 33% «раз в квартал», 10% «по технической безопасности при поступлении», 10% «1 раз в год обучение и ознакомление технических инструкций и стандартов» (Рисунок 1.2.)

Рисунок 1.2. Частота проведения инструктажа на рабочем месте.

«Для чего нужен производственный инструктаж» (можно было выбрать несколько вариантов): 33% «инструктировать новых сотрудников», 56% «повысить производительность труда», 44% «сократить процент брака и переделок», 56% «уменьшить число аварий и травм на производстве», 78% «стабильное выполнение работы, равномерно в соответствии со стандартами», 44% «совершенствовать профессиональные навыки сотрудников» (Рисунок 1.3.)

17

Рисунок 1.3. Причины проведения производственного инструктажа.

Результаты по модулю 2, методы работы.

На вопрос «разбит ли ваш производственный поток на отдельные операции» 78% ответили «да», оставшиеся 22% «нет».

«Какие «узкие места» или проблемные операции существуют на вашем участке (цехе, отделе)» респонденты отметили проблемные места, специфичные именно для их деятельности (проверка качества сырья, розлив ПЭТ, составление графика отгрузки, выписка продукции, поломка оборудования).

На вопрос «на каких операциях качество продукции «плавает» также все ответили по-разному. Для кого-то этот вопрос оказался не актуален в связи с отсутствием такого рода проблем.

«На каких операциях много брака и переделок» (в зависимости от занимаемой должности): линия выдува ПЭТ, розлив ж/б (крышки не закрываются, мнется банка), переделка документов на стадии выписки, монтажные работы.

18

На вопрос «какие виды потерь существуют на вашем участке» было предложено 7 вариантов ответа (можно было выбрать несколько). 10% «перепроизводство», 22% «излишние запасы», 10% «излишняя транспортировка», 10% «излишняя обработка», 33% «дефекты или брак», 78% «ожидание», 22% «не вовлеченность персонала в процесс непрерывного улучшения (потеря творческого потенциала)». (Рисунок 1.4.)

Рисунок 1.4. Виды потерь на производстве.

Результаты по модулю 3, трудовые взаимоотношения.

И так на вопрос «что является слабым звеном в вашей производственной системе» 44% отметили «низкий уровень подготовки», 44% «оборудование», 11% «невыполнение своих обязанностей», 11% «несогласованность действий при отгрузке». (Рисунок 1.5.)

19

Рисунок 1.5. Слабые места на производстве.

«Испытываете ли вы на вашем участке потребность в квалифицированном персонале» 56% ответили «да» и 44% «нет».

На вопрос «есть ли проблемы во взаимоотношениях сотрудников на вашем участке» ответили отрицательно.

На вопрос «как вы думаете, что такое TWI» 56% дали ответ, что это «концепция бережливого управления производственным предприятием», 33% – «система обучения» и 10% – «система улучшения на производстве».

20