1889

Оценка влияния УР на организационный процесс предприятия

Рис. 2.31 Оценка влияния УР на организационный процесс предприятия

Отвечая на вопрос «Что важно для принятия правильного УР?»,

руководители ответили следующим образом: 47% респондентов сошлись на мнении, что личный опыт (рис 2.32), 33% убеждены, что на первом месте стоит команда, принимающая участие в принятии и реализации решения, и 20%

утверждают, что большую роль играет образование, т.е. интеллект.

Ответы специалистов близки к ответам руководителей. 42 % считают, что личный опыт важен при принятии УР, 37% отдали свое предпочтение команде принимающей участие в принятии и реализации решения и 21 % утверждают,

что большую роль играет образование, т.е. интеллект.

Несомненно, интеллект важен, и бесспорен тот факт, что опыт необходим,

но если решение принимает команда, то тут речь идет уже о совокупном интеллекте и опыте, а это намного более эффективно. Поэтому, идеальный вариант для принятия решения – необходимый уровень интеллектуального развития, наличие опыта, и лучше, если окончательное решения будет принято в ходе коллективного обсуждения, или хотя бы посоветовавшись со специалистами в данной области или коллегами.

73

Что важно для принятия правильного управленческого решения

Рис. 2.32 Что важно для принятия правильного управленческого решения

Проанализировав причины у руководителей не принятых УР выяснилось,

что 40% - не учли изменения внешней среды, 23% – поспешили, 17% –

затрудняются ответить, 13% - не просчитали последствий, 7% – винят подчиненных (рис.2.33).

Специалисты главной причиной выделили принятие поспешных решений

(36%), 34% утверждают, что не просчитали последствий и 30% затруднились ответить.

Оценка причин не принятых управленческих решений

Рис. 2.33 Оценка причин не принятых управленческих решений

74

Проанализировав степень приоритетности для руководителей предложенных позиций (рис. 34), я пришла к выводу, что для большинства руководителей на первое место выходит своевременность принятия управленческого решения, и с ними нельзя не согласиться. Руководителю надо уметь выбрать время (не раньше и не позже требуемого срока) принятия окончательного решения, даже, может быть, не до конца проработанного.

Принятие запоздалого решения, даже глубоко проработанного, — более грубая ошибка, нежели своевременное принятие «сырого» решения. В то же время необоснованность решения увеличивает вероятность его ошибочности, поэтому тщательность обоснования решения в рамках имеющегося времени – это залог его оптимальности.

Оценка значимости перечисленных позиций в процессе принятия УР

Рис.2. 34 Оценка значимости перечисленных позиций в процессе принятия УР

Следующие вопросы анкеты были посвящены анализу влияния человеческого фактора на процесс принятия УР, и позволили выявить следующее.

На вопрос «Цените ли Вы мнение окружающих при принятии управленческих решений?» 90% респондентов ответили да, им это необходимо,

75

3% – никогда не задумывались над этим и затрудняются ответить, и лишь 7% не видят в этом необходимости (рис. 2.35). Это говорит о том, что большая часть опрошенных (90%) прислушиваются к мнению окружающих, и это для них важно. Только в этом случае руководитель может принять действительно качественное решение, что благоприятно сказывается на организационным процессе предприятия в целом.

О ц е н к а з н а ч и м о с т и м н е н и я о к р у ж а ю щ и х п р и п р и н я т и и У Р

90%

Рис. 2.35 Оценка значимости мнения окружающих при принятии УР

60% руководителей предпочитают ссылаться на свой жизненный опыт

(рис. 2.36). 33% устраивает чужой жизненный опыт, консультации со специалистами (это говорит об огромном доверии к людям, ведь за принятие управленческого решения взимается огромная ответственность с человека, т.к.

может пострадать организационный процесс предприятия в целом), и у 7% мал жизненный опыт, они основываются на чужом мнении.

Что касается специалистов, то большая часть (54%) при принятии УР консультируются со специалистами, 13% полагаются на личный опыт, а 33%

основываются на чужом мнении.

76

О це нка з нач имости л ич но го м не ния в п р о ц е с с е п р и н я т и я У Р

Рис. 2.36 Оценка значимости личного мнения в процессе принятия УР

Схожий вопрос: «Советуетесь ли Вы с кем-нибудь, принимая УР?» 54%

руководителей советуются и считают, что это важным для них (рис. 2.37), 43%

не видит в этом смысла, и только 3% никому не доверяют. Это может быть связано только с характерными чертами личности.

Что касается специалистов, то все респонденты перед принятием решения советуются со своим непосредственным руководителем. Это говорит о том, что специалисты, без одобрения руководителя окончательное решение принять не могут.

Советуетесь ли Вы, с кем-нибудь принимая решения

120%

100%

Рис. 2.37 Советуетесь ли Вы, с кем-нибудь принимая решения

77

На вопрос руководителям о том, чем они руководствуются, когда принимают управленческие решения (рис. 2.38) 46% ответило, что опытом специалистов в данной области, 27% сказали, что советами коллег, 17% –

руководствуются статистической информацией. Вариант ответа

«предположениями» не выбрал никто. Это является большим плюсом для организационного процесса предприятия, так как повышает качество принимаемого управленческого решения, а значит и самого организационного процесса.

Рис. 2.38 Чем Вы руководствуетесь, когда принимаете УР

Нужно всегда иметь в виду, что принятие решения – это ответственность

(рис. 2.39). 63% руководителей всегда ответственны за принятое решение, и

считают это своим долгом. 16% опрошенных считают, что все безответственно в этом мире, 8% подчиненных, не заботятся о своих решениях, просто не желают или не хотят. 18 % - затруднились ответить.

Ответственность за результаты принятого решения означает, что в обязанности лица принимающего решение входит не только непосредственное принятие решения, но и несение определенной ответственности за результаты его реализации. Следование этому требованию повышает уровень реализуемости принятых решений.

78

Оценка степени ответственности

Рис. 2.39 Оценка степени ответственности Что касается оценки методов принятия управленческих решений, то они

достаточно разнообразны: 33% опрошенных руководителей – предпочитают использовать коллективный метод принятия управленческого решения; 13%

опрошенных считает, что наиболее эффективен – количественный метод; а 64%

респондентов, считает, что применение того или иного метода, зависит от решаемой проблемы, они предпочитают действовать по ситуации, и с ними нельзя не согласиться. Наглядно ответы представлены на рис. 2.40.

Специалисты ответили совсем по другому, больше половины респондентов (91%) ответили, что используют коллективный метод, 9%

утверждают, что выбор метода зависит от сложившейся ситуации.

Оценка методов принятия управленческих решений

Рис. 2.40 Оценка методов принятия управленческих решений

Главным представителем, определяющим проблему, является вышестоящий руководитель. Ему отдают свое предпочтение почти все

79

опрошенные респонденты (рис. 2.41). С этим согласны все специалисты (100%),

только 8% руководителей самостоятельно определяют проблему и решают ее.

Кто вам инициирует решение проблемы?

Рис. 2.41 Инициатор решения проблемы Основные решения принимаются, по мнению специалистом, в интересах

директора (рис. 2.42). 57% всех опрошенных отдают свое предпочтение ему. 31%

опрошенных утверждают, что управленческие решения принимаются в интересах деловых партнеров, а 12% - действуют в интересах коллектива банка.

Но руководители считают по другому, они утверждают, что Основные решения принимаются в равной мере как в интересах руководства (34%), так и в интересах коллектива (33%) и деловых партнеров банка(33%).

В чьих интересах принимаются основные управленческие решения

Рис. 2.42 В чьих интересах принимаются основные управленческие решения

80

Последнее слово в принятии решения, остается за вышестоящим руководителем, так посчитало 79% опрошенных специалистов, остальные 21%

утверждают, что итоговое решение принимает функциональный руководитель

(рис. 2.43). Что касается руководителей, то 60% отдали свое предпочтение функциональному руководителю, 29% утверждают, что конечное решение принимает вышестоящий руководитель и 11% - решение остается за командой принимающей решение.

За кем остается последнее слово в принятии решения

Рис. 2.43 За кем остается последнее слово в принятии решения

Таким образом, изучив мнения сотрудников Пензенского ОЦ КБ

«Ренессанс Кредит» по поводу анализа управления системой подготовки,

принятия и реализации управленческих решений было выявлено, что:

1.Сотрудники в процессе принятия управленческого решения,

испытывают трудности с нехваткой производственных ресурсов (37%), и

некомпетентностью подчиненных (20%), это очень высокие проценты.

Компании следует всерьез задуматься об этом, и предпринять необходимые

81

меры, по устранению недостатков, ведь от этого напрямую зависит

эффективность принятого УР, и всего организационного процесса предприятия.

2.Еще одной проблемой для предприятия является недооценивание роли интуиции в процессе принятия управленческого решения (интуицию учитывают только 7% опрошенных руководителе). Решения не должны приниматься только на основе интуиции, но и пренебрегать ею не стоит.

3.Руководители банка очень компетентные, и в большей части опытные работники. Об этом говорит их отношение к делу, они умеют расставлять и учитывать приоритеты (76%), не спешат, а основательно прорабатывают информацию по проблеме, это в свою очередь повышает качество принимаемых ими УР.

4.Очень высока оценка достижения результата принятого решения

(67%). Все руководители понимают, что от эффективности управленческого труда, зависит качество принятых решений (82%), и принимают решения,

которые соответствуют возможностям предприятия (80%), обязательно доводят начатое дело до конца (50%).

5.О высокой профессиональной подготовке руководителей говорит тот факт, что все они понимают необходимость рассмотрения организации как единого целого (90%), Все 100% респондентов (т.е. менеджеров) – осознают важность принимаемых ими решений (влияние на организационный процесс предприятия).

6.Радует, тот факт, что 98% менеджеров контролируют процесс реализации решения, 41% - через отчеты подчиненных, 37% - ориентируются на результат. 20% сотрудников утверждают, что контроль осуществляется через личное отслеживание руководителя.

7.Качество принятых решений страдает из-за не умения руководителей прогнозировать внешние изменения среды (40%).

8.Можно сделать вывод, что на предприятии имеют место поспешные

ине подготовленные решения (23% руководителей не обдумывают, как полагается всю информацию по проблеме).

82