1889

Текучесть кадров в Пензенском ОЦ ООО КБ «Ренессанс Кредит» растет с каждым годом. В 2015 году текучесть кадров увеличивается и составляет 28%.

Во многих российских производственных компаниях нормальной считается ежегодная текучесть персонала 7-10%. В торговых организациях,

страховых компаниях, предприятиях общественного питания нормальной считается текучесть до 30%. Повышенная текучесть кадров ведет к дестабилизации трудового коллектива.

Независимо от причин ухода сотрудников, для компании считается важным обеспечить безостановочное функционирование освободившихся рабочих мест. Текучесть кадров в организации оставляет за собой огромные потери труда, спад производительности. Возникают дополнительные расходы, в

связи с поисками новых сотрудников.

Существует такое понятие, как потенциальная текучесть. Происходит снижение производительности труда в группе работников, собирающихся покинуть предприятие, в силу изменения их ориентаций. Производительность труда в группе работников, недавно пришедших на предприятие, также ниже,

чем в среднем по предприятию, из-за временной неприспособленности к новой рабочей ситуации.

Таблица 2.9

Причины увольнения сотрудников Пензенского ОЦ КБ «Ренессанс Кредит»

53

В Пензенском ОЦ КБ «Ренессанс Кредит» отделом кадров отслеживаются причины увольнения работников банка. При увольнении, сотрудникам необходимо заполнить анкету, в которой необходимо указать причины увольнения. Изучив данную статистику было выявлены основные причины увольнения, представленные в таблице 2.9.

Из таблицы мы видим, что основными причинами увольнения сотрудников Пензенского ОЦ КБ «Ренессанс Кредит» в 2013 году послужили нестабильный режим работы (50%), отсутствие разнообразия работы (33%) и размер заработка

(17%).

В2014 году к вышеуказанным причинам увольнения так же прибавились несоответствие работы личным способностям (17%), сложность должностного продвижения (11%), сложные отношения с коллегами (11%) и с непосредственным руководителем (6%).

В2015 году главной причиной увольнения сотрудников является режим работы 22%). Сотрудников не устраивает нестабильность графика, наличие ночных смен (рис. 2.11).

П р и ч и н ы у в о л ь н е н и я с о т р уд н и к ов П е н з е н с к о го О Ц К Б « Р е н е с с а н с к р е д и т »

Рис. 2.11 Причины увольнения сотрудников Пензенского ОЦ КБ «Ренессанс

Кредит»

54

Таким образом, «Ренессанс Кредит» является молодым развивающимся банков. Он совершенствуется на протяжении 2013-2015 гг. открывает новые отделы, соответственно и новые вакансии, тем самым увеличивая численность своих работников. До сих пор все действия, предпринимаемые банком

«Ренессанс Кредит» в ответ на изменения рыночной ситуации, носили опережающий и прогрессивный характер, что подтверждается оперативностью принятия решений о снижении темпов выдачи новых кредитов, разработкой кредитных продуктов, отвечающих текущим потребностям клиентов. Банк планирует и дальше направлять все усилия на повышении качества активов,

оптимизации издержек и поисках альтернативных источников доходов.

2.3. Сводные результаты социологического мониторинга управления

системой подготовки, принятия и реализации управленческих решений

ОООКБ «Ренессанс Кредит»

Спозиции практического применения в банке управленческие решения целесообразно классифицировать по наиболее общим признакам в соответствии

суровнем управления. Данная классификация распределяет управленческие решения по уровням управления в зависимости от разграничения полномочий:

– высший уровень: банк в целом (правление, совет директоров, президент и

т.п.);

–средний уровень: подразделения банка (управления,

департаменты, отделы, филиалы, представительства, дополнительные офисы,

кредитно-кассовые офисы и т.п.);

–нижний уровень: структуры подразделений банка (отделы,

отделения, группы, офисы продаж подразделений банка и т.п.).

Высшее руководство принимает управленческие решения по

основным направлениям корпоративного управления согласно уставу и рекомендациям Центрального банка РФ, среднее и низшее руководство – в соответствии с Положением о подразделении и должностной инструкцией.

55

На основе исследования банковской деятельности и федерального законодательства о банках установлены следующие основные особенности банковской деятельности.

1. Банк – это кредитная организация, которая имеет исключительное право осуществлять в совокупности следующие банковские операции:

привлечение во вклады денежных средств физических и юридических лиц,

размещение указанных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности, открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц39.

Из содержания Закона «О банках и банковской деятельности»40 вытекает фундаментальная особенность, отличающая банк от финансовых,

производственных и торговых организаций: только банки могут осуществлять и привлечение денежных средств во вклады, и размещение указанных средств, и

платежи физических и юридических лиц.

2.Банки могут одновременно работать с юридическими лицами из любой отрасли экономики, что обуславливает высокие требования к руководителям и специалистам.

3.Согласно федеральным законам «О банках и банковской деятельности»41 и «О Центральном Банке РФ (Банке России)»42 банковская деятельность строго регулируется, а Центральный банк РФ осуществляет жесткий государственный надзор, что накладывает серьезные ограничения при формировании и реализации управленческих решений в банках.

4.Существуют характерные черты, присущие банковскому сектору

39Федеральный закон от 02.12.1990 № 395-1 «О банках и банковской деятельности».

40Федеральный закон от 02.12.1990 № 395-1 «О банках и банковской деятельности».

41Федеральный закон от 02.12.1990 № 395-1 «О банках и банковской деятельности».

42Федеральный закон от 10.07.2002 № 86-ФЗ «О Центральном Банке Российской Федерации (Банке

России)».

56

правила, которые обязательно следует применять при формировании и реализации управленческих решений. В табл. 2.10 представлены принципы формирования и реализации управленческих решений в банке.

Таблица 2.10

Принципы формирования и реализации управленческих решений в

банке

На основании анализа особенностей банковской деятельности,

приведенных ранее, нами установлены особенности процесса разработки,

принятия и реализации управленческих решений в банке (табл. 2.11).

Таблица 2.11

Особенности формирования и реализации УР в банке

Исследование процесса управления системой подготовки, принятия и

реализации управленческих решений проводилось на базе Пензенского ОЦ КБ

«Ренессанс Кредит» (ООО).

Ванкетировании приняло участие 200 респондентов. Из них, 68% женщин

и32 % мужчин (рис. 2.12). Анкета представлена в приложении 1. Сводные результаты анкетирования респондентов представлены в приложении 2.

Пол респондентов

Женщин Мужчин

32%

68%

Рис. 2.12. Пол респондентов

58

Большую часть опрошенных сотрудников (74%) составили работника в возрастной категории от 20 года до 30 лет. 12% сотрудники от 31 до 40 лет и 14%

респонденты в возрасте менее 20 лет (рис. 2.13).

Возраст респондентов

Рис. 2.13 Возраст респондентов

Большая часть сотрудников КБ «Ренессанс Кредит» - специалисты с высшим образованием (71%), 9% - респонденты со средним специальным образованием и 20 % составили сотрудники с незаконченным высшим образованием, это прежде всего студенты, совмещающие работу с учебой (рис.

2.14).

Образование респондентов

9%

20%

71%

Рис. 2.14 Образование респондентов

В анкетировании принимали участие сотрудники различных подразделений и должностей компании КБ «Ренессанс Кредит». Так респондентами выступили сотрудники банка таких отделений, как:

Отдел по работе с клиентами;

59

Отдел дистанционного оформления кредита;

Отдел аналитиков;

Отдел Телемаркетинга;

Отдел разработки и тестирования;

Отдел кадров;

HR-отдел.

Большую часть в анкетировании приняли участие специалисты (75%, 150

человек), и руководители (25%, 50 человек) (рис. 2.15).

Дол жн о сть р е с п о нд ен тов , п р и н и мавши х у ч а сти е в а н ке ти ров ани и

Рис. 2.15 Должность респондентов, принимавших участие в анкетировании

Теперь обратимся к вопросам анкеты, касающихся анализа факторов влияющих на процесс принятия управленческих решений. Респондентам предлагалось ответить на ряд вопросов, анализ которых приведен ниже.

В ходе анкетирования было выявлено, что управленческие решения в Пензенском ОЦ КБ «Ренессанс Кредит» принимаются в основном руководителями (100%) и специалисты, состоящие в Креативном Бюро «Good» (5%) (рис. 2.16 ).

60

Количество респондентов, принимающих управленческие решения

Рис. 2.16 Количество респондентов, принимающих управленческие решения

Варианты ответов на вопрос «Как бы Вы охарактеризовали степень выполнения принимаемых управленческих решений?» представлены на рисунке

2.17. Ответы руководителей совпали с ответами специалистов 80% всех опрошенных руководителей считают, что принимаемые ими решения соответствуют возможностям, а 20% оценивают принимаемые управленческие решения, как скромные, но отражающие суть. Это говорит о том, что руководители знают возможности (ресурсы) своего предприятия, и стараются не идти в разрез с ними. Они принимают реально выполнимые в данных условиях управленческие решения, что в конечном итоге повышает качество решения поставленной проблемы.

О ц е н ка с т е п е н и в ы п олн е н ия п р и н и ма е м ы х У Р

Рис. 2.17 Оценка степени выполнения принимаемых УР

61

По результатам анкетирования эффективность управленческого труда зависит от качества принятых УР (рис. 2.18), так считают большинство респондентов, как руководителей (82%), так и специалистов (78%). 14%

руководителей и 12% специалистов – считают, что одно является следствием другого. И 4% руководителей и 10% специалистов – уверены в том, что эффективность управленческого труда не зависит от качества принимаемых управленческих решений.

Оценка зависимости эффективности управленческого труда от качественно принятых УР

Рис. 2.18 Оценка зависимости эффективности управленческого труда от качественно принятых УР

На вопрос о том, доводится ли начатое дело до конца (рис. 2.19), несмотря на возникшие трудности 70% руководителей и 50% специалистов ответили, да,

30% руководителей и 32% утверждают, что частично доводят начатое дело до конца, и 18% опрошенных специалистов не имеют привычки начатые дела доводить до конца. Это говорит о том, что руководители не бояться трудностей,

и хорошо не только знают, но и выполняют свою работу.

62