1889

Это позволит банку лучше понимать своих клиентов, качественнее их обслуживать. В результате чего, он сможет предугадывать их поведение и делать им предложения в нужное время и в нужном месте. А так же лучше управлять рисками и оптимизировать затраты

2. КРЕПКАЯ КОМАНДА В условиях кризисного развития экономики необходимо сохранить

опытный и высококвалифицированный персонал, обеспечив достойные условия труда, так как в условиях дефицита финансовых ресурсов и невозможности применения активных приемов привлечения клиентов финансовая стабильность банка становится еще более зависимой именно от кадрового ресурса и кадровой стратегии банка. Сокращение персонала – далеко не самый эффективный и рациональный способ сокращения расходов. Следовательно, первым пунктом кадровой корпоративной стратегии в условиях кризиса является сохранение персонала.

Если поток клиентов невелик, есть время заняться карьерным обучением сотрудников. Это могут быть специальные тренинги по законодательным базам,

по продажам, по изучению новых продуктов. Как показывает практика, у

сотрудников, постоянно работающих с клиентами в отделениях банка, не хватает времени на дополнительное образование. Именно в условиях кризиса необходимо заняться повышением квалификации и дополнительным образованием сотрудников (включая их переобучение с учетом пересматриваемой стратегии развития). Образование должно происходить в рамках кредитной организации – более опытные сотрудники или приглашенные специалисты должны прочитать специальные лекции для сотрудников. В этом случае банк не несет дополнительных расходов на образование или повышение квалификации сотрудников и в то же время повышает их профессиональный уровень, что позволит им улучшить свою эффективность.

В коммерческом плане это увеличит будущие доходы и уменьшит операционные риски, в социальном плане повышение грамотности,

образованности специалистов – одна из важнейших функций организации.

103

В условиях кризиса о повышении зарплаты не приходится задумываться,

но психологически банковским специалистам необходима мотивация. Так же,

как и у клиентов, необходимо вырабатывать лояльность у сотрудников.

Под лояльностью можно понимать приверженность сотрудников своей компании, одобрение ее философии, стратегических целей и способов их достижения, позитивное отношение к компании, благодаря которому сотрудники отдают этой компании предпочтение перед конкурентами.

Компании, учитывающие гармонию ценностей, как правило, являются наиболее успешными в финансовом плане.

Каким образом компания может быть лояльнее к своим сотрудникам, не увеличивая заработной платы? Обычно в коммерческом банке на обслуживании находится большое количество юридических лиц. Можно заключить взаимовыгодные соглашения, где будет указано, что сотрудникам банка предоставляется определенная скидка в данных компаниях. Компания, таким образом, получает бесплатную рекламу, а банк – лояльных сотрудников.

Выполняется социальная функция – поддержка работающего персонала.

В периоды кризиса, если объем работы уменьшился, лучше предложить некоторым сотрудникам отправиться в ежегодный оплачиваемый отпуск, чтобы в случае, когда увеличится объем работы, не было нехватки персонала.

Лояльность компании может также проявляться в гибком рабочем графике. Это может быть и гибкость графика с учетом снижения интенсивности, объема работы по обслуживанию клиентов при наличии взаимозаменяемости работников банка (численность работников сохраняется, а продолжительность их работы и расходы на содержание могут сократиться).

Сотруднику необходимо ощущать собственную ценность и вовлеченность в процесс управления компанией. Необходимо такое общение начальника с подчиненным, при котором подчиненный сможет выражать различные инициативы, предлагать идеи по совершенствованию бизнес-процессов. Именно у рядовых сотрудников, имеющих высокую квалификацию, часто появляются интересные идеи, как можно использовать имеющиеся у компании ресурсы

104

более эффективным образом. Если сотрудник работает эффективно, но нет возможности повысить ему заработную плату, можно предложить ему продвижение по карьерной лестнице без повышения заработной платы.

Необходимо отметить, что кадровый ресурс в коммерческом банке – один из важнейших. Известны случаи, когда менялась команда сотрудников,

работающих с клиентами, и банк терял большую часть клиентов, так как клиенты следовали за сотрудниками в другие банки. Поэтому в кризис необходимо очень осторожно относиться к вопросам сокращения персонала, работать над системой оценки эффективности его работы и создавать лояльные и благоприятные условия для работы сотрудников. Более того, необходимо отметить, что наиболее успешными будут компании, которые активно внедряют в свою работу корпоративную социальную ответственность, так как профессиональные сотрудники стремятся работать в максимально благоприятных условиях.

3. ФИНАНСОВАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ Финансовая устойчивость коммерческого банка - категория динамическая,

отражающая способность банка к устойчивому развитию, в том числе к выполнению финансовых обязательств, зависящая от широкого комплекса факторов. В условиях кризиса соблюсти правильный баланс между всеми внешними и внутренними факторами оказалось достаточно сложно. Одна из причин нарушения финансовой устойчивости - это невозможность проведения в рамках кредитной организации комплексного анализа финансовой устойчивости и коррекции стратегии в соответствии с выявленными изменениями в деятельности кредитной организации.

События последних нескольких лет показали, что необходима модификация системы анализа финансовой устойчивости коммерческих банков.

Необходим комплексный подход к измерению финансовой устойчивости, а не только анализ финансовых показателей. Более того, в банках должны быть введены внутренние качественные показатели деятельности.

В финансовой стратегии, в области стратегии поддержания ликвидности,

необходимо придерживаться «метода конверсии средств», то есть распределения

105

привлеченных средств, в средства, выданные в зависимости от срока, либо

«метода научного управления». В процентной стратегии наиболее оптимально использование «плавающего процентного диапазона», обязательно ежедневно следить за рыночной конъюнктурой изменения процентов. В депозитной стратегии в условиях кризиса большую роль играет дифференциация депозитного ассортимента банка. В кредитной стратегии и политике необходимо пересмотреть: лимит ссудного портфеля, среднюю доходность кредитного портфеля, а также портрет приоритетных категорий заемщиков и порядок утверждения ссуд. В условиях кризиса особое внимание нужно уделить залоговой политике банка. Оценку залога желательно проводить независимой оценочной компании; отчет должен быть проверен управлением рисков и должна быть определена залоговая стоимость (т.е. рыночная стоимость, но с дисконтом). Любой предмет залога подлежит мониторингу на регулярной основе. В области фондовой стратегии в условиях кризиса нужно уменьшить риски, избирая «портфель ликвидности» или «консервативный портфель ценных бумаг».48

4. ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ИМИДЖ КОМПАНИИ.

Особую роль в условиях кризиса играет индивидуальный имидж, а не факт принадлежности к банковскому сообществу.

Имидж бренда/компании — это представления, суждения игроков рынка

(клиентов, партнеров, конкурентов) о предприятии, а также качестве его продуктов. Это устойчивые ассоциации, которые возникают у человека при контакте с названием бренда.

Именно в современных условиях требуется грамотно спланированная коммуникационная политика, которая несет превентивный характер и в случае финансовых затруднений позволит избежать обвального краха репутации банка.

Информация, публикуемая в деловой прессе должна быть достоверной и

48 Морозова Т.Ю. Разработка эффективной стратегии банка/ Т.Ю. Морозова Аналитический журнал «Управление в кредитной организации» №4, 2013г.

106

объективно отражать ситуации в банковской среде. В период кризиса начинается активная конкурентная борьба за клиентов. И чаще всего конкуренты стараются нанести упреждающий удар, по репутации других банков используя СМИ.

Рассматривая проблему защиты имиджа, важно укреплять его в среде конкурентов, властных структур, клиентов и собственного персонала:

1.Продумывая информационную политику банка необходимо четко ставить цели и добиваться их достижения. При этом действие руководителей подчиняются единой политике банка.

2.Банк должен иметь полную информацию о всех действиях конкурентов,

особенно об акциях, которые направлены против банка. Постоянно отслеживая ситуацию, аналитический отдел заранее готовит план действий по защите имиджа банка.

3. Особое внимание уделяется коммуникации банка и его партнеров. Если партнеры имеют представление о проблемах с которыми столкнулся банк, то они больше доверяют ему и могут оказать помощь в разработке стратегического плана по выходу из кризиса. Банк так же может предоставить партнерам информацию, которая непосредственно касается их интересов. Для эффективного противостояния акциям конкурентов желательно так же прибегать к помощи партнеров, так как их участие оказывает положительное действие на разрешение ситуации.

Таким образом, нами была предложена стратегия развития системы подготовки, принятия и реализации управленческих решений в условиях кризисного развития экономики, основанная на 4 основных направлений, таких как доверие клиентов, крепкая команда, финансовая эффективность,

положительный имидж компании.

На наш взгляд, именно концентрация работы по вышеназванным направлениям приведет банк к успеху как в финансовой, операционной,

маркетинговой так и в других сферах.

107

4. Оценка экономической эффективности управления системой

подготовки, принятия и реализации управленческих решений

После предложенных мероприятия, направленных на развитие системы управления подготовки, принятия и реализации управленческих решений Пензенского ОЦ КБ «Ренессанс Кредит» (ООО) необходимо определить насколько эти методы будут эффективны. Экономическая эффективность управленческих решений содержит решение задач, стоящих перед организацией.

Она во многом зависит от рационального и эффективного использования человеческих ресурсов. Исходя из этого, управленческие решения имеют двухстороннюю направленность - с одной стороны удовлетворяет потребности организации, с другой - сотрудников. Таким образом, управленческие решения являются как социальной, так и экономической характеристикой.

Для осуществления предложенных мероприятий необходимо произвести некоторые затраты, отдача которых ожидается через определенное время. Для подтверждения в дальнейшем получения прибыли от предложенных мероприятий и оправдания произведенных затрат, необходимо провести анализ социально-экономической эффективности совершенствования системы управления подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Втаблице 4.1 показана характеристика основных социально-

экономических результатов, приобретенных в результате реализации предложенных ранее рекомендаций.

От реализации предложенных мероприятий социальная эффективность выражаться в уровне жизни и качестве работников, рост личности и формируется степенью удовлетворенности сотрудников имеющимся положением и будущими изменениями в компании с учетом ее стратегии и организационной культуры, а

также положительными социальными последствиями, которые могут формироваться и за пределами организации.

108

Таблица 4.1

Характеристика социально-экономических результатов реализации

мероприятий по совершенствования системы управления подготовки, принятия

и реализации управленческих решений

109

Таблица 4.2

Затраты на мероприятия, способствующие развитию системы управления подготовкой, принятием УР Пензенского ОЦ КБ «Ренессанс Кредит» (ООО) (в

расчете на 1 тренинг)

Как видим из табл. 4.1 признаками социальной эффективности от реализации предложенных мероприятий, способствующих развитию системы управления подготовки, принятия и реализации управленческих решений Пензенского ОЦ КБ «Ренессанс Кредит» (ООО) являются:

увеличение трудовой активности сотрудников:

повышение потенциала сотрудников;

улучшение морально-психологического климата и повышение удовлетворенности сотрудников своим трудом;

снижение напряженности, интенсивности труда;

обеспеченность сотрудников необходимой документацией;

своевременность и качество кадрового аудита и контроллинга;

повышение рентабельности инвестиций в персонал;

контроль и диагностика ключевых показателей эффективности принятия УР.

Экономическим эффектом является рост производительности труда,

снижение текучести кадров и увеличение объема продаж.

110

Втаблице 4.2 представлены затраты на предложенные мероприятия.

Всреднем обучение руководителей и специалистов осуществляется 6

тренерами в 9 группах ежегодно.

В результате реализации мероприятий, направленных на совершенствование системы управления подготовкой, принятием и реализацией УР Пензенского ОЦ КБ «Ренессанс Кредит» (ООО), предполагается, что чистая прибыль за счет увеличения производительности труда и снижения текучести кадров увеличится на 1%. Если учитывать, что в 2016 году размер чистой прибыли составил 908 млн. руб. в год, то в будущем году эта сумма может возрасти и уже составить 917 млн. руб. Таким образом, увеличение чистой прибыли (Пр) составит:

УПр=ПРбуд.год-ПРнаст. год; (5)

УПр = 917 -908= 9 млн. руб.

Экономический эффект при реализации предложенных мероприятий составит:

Ээф = УПр – З, (6)

где Ээф – экономический эффект при реализации предложенных мероприятий;

УПр – увеличение чистой прибыли;

З – затраты на мероприятия, способствующие развитию системы управления подготовкой, принятием и реализацией УР Пензенского ОЦ КБ

«Ренессанс Кредит» (ООО).

Ээф = 9000000−92009200×9×6 =18,1 руб.

Таким образом, в результате расчета социально-экономического эффективности предложенных мероприятий, организация получит положительный экономический эффект. То есть, 1 рубль вложений в управление системой подготовки, принятия и реализации УР должен принести по прогнозам в данном КБ «Ренессанс Кредит» (ООО) 18,1 руб.

111

5. ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

Пензенский ОЦ КБ «Ренессанс Кредит» (ООО) имеет состав аппаратных

средств, в которой входят:

средства вычислительной техники (ВТ);

оборудование локальных вычислительных сетей (ЛВС);

средства телекоммуникации и связи.

В Пензенском ОЦ используются три основные программы, на которых строится вся работа центра:

1)Avaya one-X® Agent (рис. 5.1);

2)My Credit Online (MCO);

3)Microsoft Outlook 2010 (рис. 5.2).

Avaya one-X® Agent – это прикладная программа для ПК, специально разработанная для операторов контактцентров. Она предоставляет оператору контакт-центра инструменты для более продуктивной работы, независимо от того, где находится его рабочее место: в центральном офисе компании, в филиале или дома. Доступ в одно нажатие к таким функциям, как конференц-связь,

переадресация и помощь супервизора, значительно ускоряет и облегчает работу оператора, делая его более эффективным и ответственным, вне зависимости от того, где он работает.49

Основные возможности программы Avaya one-X Agent:

Управление вызовами интегрированного программного IP-телефона оператора обеспечивает такие функции как ответ/отбой, удержание/снятие с удержания, конференцсвязь и перевод вызова, набор номера одним кликом, а

также отправка мгновенного сообщения из списка контактов, журнала контактов или из браузеров Internet Explorer и Firefox. Эти функции настраиваются в соответствии с корпоративным стандартом организации или предпочтениями оператора. Avaya one-X Agent обеспечивает простой доступ к статусу оператора

49 Комплекс унифицированных коммуникаций Avaya и продукты серии Avaya one-X [Электронный ресурс] URL:file:///C:/Users/User/Desktop/_docs_avaya%20one-x_AESTEL_RUS.pdf

112