1889

задать направление

Рис. 2.2. Возможности цели Проблему некомпетентности подчиненных предлагаем решить с помощью

проведения REFRESH тренингов.

Как выяснилось в ходе проведенного анализа, у сотрудников Пензенского ОЦ КБ «Ренессанс Кредит» некоторые навыки и знания, полученные на многочисленных тренингах искажаются или просто забываются.

REFRESH – формат однодневных тренингов позволит сотрудникам банка актуализировать забытые или требующие коррекции навыки, полученных ранее. REFRESH исключает необходимость вновь посылать ранее обученный персонал на различные тренинги, чтобы поднять их профессиональный уровень.45

Данные тренинги должны проводить тренера на ежемесячной основе.

Каждый сотрудник может изъявить желание посетить REFRESH.

Следующая проблема Пензенского ОЦ КБ «Ренессанс Кредит» - не мение эффективно использовать собственное время.

Трудно не согласиться с народной поговоркой: «Деньги пропали — наживешь, время пропало — не вернешь». Время – это, наверное, единственный

45 Оксинойд, К.Э., Розина, Е.В. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации [Текст] / К.Э. Оксинойд, Е.В. Розина; – М.: Проспект 2012. – 64 c.

93

ресурс в нашей жизни, который невозможно восполнить.

Потраченные деньги можно заработать, а вот упущенное время уже не вернешь.

Поэтому эффективное использование времени – это очень важный момент как в жизни, так и в деле, которому уделяют внимание, как выяснилось, далеко не все сотрудники Пензенского ОЦ КБ «Ренессанс Кредит».

Решить данную проблему поможет еженедельник менеджера,

разработанный заслуженным деятелем науки РФ, доктором экономических наук,

профессором, директором Института экономики и менеджмента ПГУАС С.Д.

Резником.46

Еженедельник менеджера:

позволяет эффективно организовывать свою жизнь и профессиональную деятельность;

помогает определять приоритеты года, месяцев и недель года и следовать им;

незаменим при планировании служебных командировок;

46 Резник С.Д. Еженедельник менеджера.-М.: Инфра – М, 2015

94

содержит личные данные и разнообразную справочную информацию: о гостиницах, часовых поясах, справочные телефоны и много другой информации, а также повседневно полезные практические рекомендации.

В нём предложены:

удобные формы для планирования приоритетов и важнейших дел на год и месяцы;

распорядок недель с возможностью фиксировать деловые встречи,

ежедневный рабочий план менеджера;

96

формы для планирования командировок и работы с командой

менеджера;

большой объем полезной справочной информации.

содержит личные данные и разнообразную справочную информацию: о гостиницах, часовых поясах, справочные телефоны и много другой информации, а также повседневно полезные практические рекомендации.

Еженедельник сопровождается практическими рекомендациями:

как создавать и поддерживать долговременные деловые связи;

поддерживать работоспособность;

грамотно строить отношения в семье.

Еженедельник менеджера позволит эффективно организовывать свою жизнь и профессиональную деятельность, поможет определить приоритеты года,

месяцев и недель года и следовать им, а так же он незаменим при планировании служебных командировок.

Для внедрения еженедельника менеджера в работу руководителей Пензенского ОЦ КБ «Ренессанс Кредит», бизнес-тренерам необходимо организовать собрание, на котором будет презентован еженедельник. Данное собрание позволит ознакомить руководителей с еженедельником менеджера,

ответить на возникшие вопросы по его заполнению.

На тестирование данного еженедельника потребуется месяц. После чего необходимо организовать собрание посвященное обсуждению работы данного еженедельника. В ходе которого выяснится помогает ли он руководителям организовывать свою работу, удобен ли он в применении, а так же принять предложения по его усовершенствованию.

Для избавления такой проблемы, как не умение предугадывать изменения внешней среды рекомендуем провести обучение руководителей методам стратегического анализа внешней среды. К таким методам можно отнести:

SWOT-матрица;

матрица возможностей и угроз;

97

PEST-анализ;

профиль среды;

модель «5 сил конкуренции» Портера.

Данные методы позволят проанализировать внешнюю среду банка и на основе анализа принять эффективное решение.

Таким образом, мы предложили практические мероприятия по управлению системой подготовки, принятия и реализации управленческих решений. Для достижения и постановки целей мы предложили руководителям Пензенского ОЦ КБ «Ренессанс Кредит» воспользоваться технологией SMART. Данная технология позволит задать направление, указать насколько продвинулась компания, сделать видение достижимым, простимулировать сотрудников к достижению высоких результатов и объединить коллектив.

Проблему некомпетентности подчиненных было предложено решить с помощью проведения REFRESH тренингов. REFRESH – формат однодневных тренингов позволит сотрудникам банка актуализировать забытые или требующие коррекции навыки, полученных ранее.

Для эффективного использования собственного времени, мы предложили воспользоваться еженедельником менеджера, разработанным С. Д. Резником.

Еженедельник менеджера позволит руководителям эффективно организовывать свою жизнь и профессиональную деятельность, определить приоритеты года,

месяцев и недель года и следовать им, а так же он незаменим при планировании служебных командировок.

Для избавления такой проблемы, как не умение предугадывать изменения внешней среды, мы порекомендовали провести обучение руководителей методам стратегического анализа внешней среды. К таким методам можно отнести: SWOT-матрицу, матрицу возможностей и угроз, PEST-анализ и д.р.

Данные методы позволят проанализировать внешнюю среду банка и на основе анализа принять эффективное решение.

98

3.3 Стратегия развития системы подготовки, принятия и реализации

управленческих решений в условиях кризисного развития экономики

Антикризисная стратегия коммерческого банка – это стратегия,

предусматривающая систему мер, единый для финансово-кредитного института

(в т.ч. международной транснациональной компании) перспективный план действий в области операционной, финансовой и маркетинговой деятельности банка, а также риск-менеджмента и кадрового управления, который позволяет коммерческому банку работать эффективно, бесперебойно, смягчая угрозы или последствия кризиса и используя последствия кризиса для своего развития и достижения конкурентных преимуществ.47

Для определения подходов к антикризисной стратегии целесообразно учитывать, что антикризисное управление – это особый вид управления, который отличается специфическими условиями и технологиями. Различия между управлением в стабильных системах и антикризисным управлением представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Различия между подготовкой, принятием и реализацией управленческих решений в стабильных системах и антикризисным управлением

47 Москвитина С.А. ФОРМИРОВАНИЕ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

[Электронный ресурс] URL:file:///C:/Users/User/Downloads/_attachments_article_9636_N61_22.pdf (дата обращения 17 марта 2017 года)

99

Анализ отличий антикризисного управления от управления в стабильных системах позволяет выделить ряд характеристик, которыми должна обладать антикризисная стратегия. Антикризисная стратегия должна:

учитывать ограниченность в ресурсах и времени;

включать в себя меры как краткосрочного, так и долгосрочного

характера;

в первую очередь решать острые проблемы, существующие в коммерческом банке;

иметь ясно сформулированную цель;

быть комплексной, учитывать все сферы деятельности, все внешние

ивнутренние ресурсы и факторы деятельности;

адекватно реагировать на существующие проблемы и идентифицировать причины кризисного состояния.

Авторами была разработана модель управления подготовкой, принятия и

реализации УР в условиях кризиса (рис.3.3).

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПОДГОТОВКОЙ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УР В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

ЗАИНТЕРЕСОНАННЫЕ СТОРОНЫ

МЕХАНИЗМЫ

стратегия удержания и привлечения новых клиентов;

стратегия сохранение положительного имиджа и репутации;

стратегия сохранения нужного персонала;

стратегия сокращения издержек;

стратегия сохранения финансовой устойчивости

РЕЗУЛЬТАТЫ

Рис. 3.3 Модель управления подготовкой, принятия и реализации УР в

условиях кризиса

100

Согласно этой модели, была предложена КБ «Ренессанс Кредит» стратегию развития системы подготовки, принятия и реализации управленческих решений в условиях кризисного развития экономики на основе

4основных направлений, таких как (рис. 3.4):

доверие клиентов;

крепкая команда;

финансовая эффективность;

положительный имидж компании.

На наш взгляд, именно концентрация работы по вышеназванным направлениям приведет банк к успеху как в финансовой, операционной,

маркетинговой так и в других сферах.

Рис. 3.4 Стратегию развития системы подготовки, принятия и реализации управленческих решений в условиях кризисного развития экономики

1. ДОВЕРИЕ КЛИЕНТОВ

В условиях кризисного развития экономики прежде всего клиентов становится меньше. Клиентские базы сокращаются как минимум на 30 и как максимум на 50%. При этом объемы закупок клиентов тоже сокращаются на 30-

101

50%. Всех клиентов банка можно разделить на две очень большие и неравные по своей сути группы (рис. 3.5).

Рис. 3.5 Классификация клиентов банка

Повторные клиенты – те клиенты, которые пользуются услугами банка,

начиная с прошлого года: уже второй год, третий, четвертый и тд.

Новые клиенты, то есть клиенты, которые ранее не обращались за услугами к банку.

Соответственно, отсюда и возникают две основные клиентские стратегии:

Стратегия №1: стратегия привлечения новых клиентов.

Стратегия №2: стратегия удержания повторных клиентов.

Так же необходимо расширять продуктовый ряд и возможность комбинирования продуктов друг с другом, а так же настраивания их под нужды конкретных клиентов. Стоит сделаем продукты интуитивно понятными и очень удобными. Все это позволит банку предлагать клиентам пакеты услуг и продуктов, реализуя их любые потребности, связанные с финансами.

У КБ «Ренессанс Кредит» очень много клиентов, и все они разные. Банку необходимо адаптировать то, как он работаем с клиентами, под потребности больших групп со схожими характеристиками (например, молодежь или состоятельные клиенты), создавая для них специальные предложения, модели обслуживания и форматы. Для этого необходимо расширить полномочия руководителей, ответственных за работу с сегментами клиентов, дать им право изменять параметры продуктов, каналов, методы продаж и обслуживания, коммуникаций с клиентами.

102