1787

ции изменений, состоящую из трех категорий результатов, к которым приводят изменения:

внедрение новых видов или способов деятельности;

улучшение существующих видов деятельности;

прекращение той или иной деятельности.

Соответственно, в результате проекта по организационному развитию компания должна начать делать что-то новое, улучшить существующую деятельности или отказаться от какой-то деятельности.

При этом для оценки улучшения существующей деятельности предлагается измерять три параметра деятельности: качество результатов, стоимость достижения результатов и скорость выполнения деятельности.

Для измерения степени вышеуказанных изменений можно использовать несколько категорий показателей, в зависимости от доступной в компании информации об изменениях и особенностей объектов изменений:

Финансово-экономические показатели – показатели, отражающие результаты изменений в стоимостном выражении, как правило, в динамике. Например, изменение доли рынка, стоимости компании, объема продаж товаров или услуг, изменение прибыли, выработки на одного сотрудника, затрат на выполнение той или иной операции в технологическом процессе

ипр.

Количественные нефинансовые показатели – показатели, изме-

ряющие достигнутый результат в соответствующих натуральных единицах. Например, время на переналадку оборудования или процент выпуска некачественной продукции. Нужно отметить, что эти показатели, как правило, достаточно просто перевести и в финансовые величины.

Качественные показатели – показатели, опирающиеся на наблюдаемые доказательства достигнутых результатов. Например, изменения уровня удовлетворенности персонала Компании, покупателей продукции

компании и т.д. Для самой консалтинговой компании важными являются репутационные показатели: повторное обращение клиента, рост профессионализма, разнообразные положительные отзывы, рекомендации и т.д.

Экспертные оценки – представления соответствующих экспертов о том, в какой степени достигнуты запланированные изменения. Например, экспертная оценка уровня рисков.

Наиболее понятная, простая и действенная классификация результатов консалтинговой деятельности дана в табл. 3.2. Результаты могут быть прямые и косвенные, причем и те и другие могут выражаться как количественно путем расчета финансовой эффективности, так и качественно (квалифицированная, аргументированная поддержка действий руководства, удержание его от ошибок, или положительный ответ на вопрос: «Лучше ли стала работать организация после того, как пригласили консультанта?»).

81

Таблица 3 . 2 Качественные и количественные показатели результатов

консалтинговой деятельности

Таким образом, оценка результативности есть степень достижения указанных в контракте на консультирование результатов. Для консуль-

танта же задача повышения результативности означает целесообразность указания в контракте не только прямых результатов в форме конкретных показателей, но и косвенных в форме направлений, в которых управленческое консультирование может давать положительные результаты. А после проведения этапа диагностики целесообразно уточнить конкретные показатели ожидаемых результатов.

3.2.2. Показатели эффективности консалтинговой деятельности

Говоря об эффективности, мы обычно соотносим результаты некоторого воздействия с затратами на это воздействие. Как правило, это стоимостная, или денежная оценка. По отношению к консалтинговым услугам имеет смысл разделять внешнюю эффективность – эффективность для клиента и внутреннюю – себестоимость консалтинговых услуг для консалтинговой компании.

82

Остановимся на оценке внешней эффективности. Эффективность управленческого консультирования Eук равна отношению скорректированного результата к затратам на управленческого консультирование:

где ∆R – изменение некоторого полученного результата;

kук – доля управленческого консультирования в полученном результате;

Сук – затраты на управленческое консультирование (стоимость контракта и дополнительные расходы, связанные с консультированием).

Экономический эффект управленческого консультирования Эук в этом случае определяется по формуле

Здесь следует сделать три замечания:

Первое замечание. Вместо роста объема продаж можно использовать ранее описанные прямые и косвенные количественные показатели результативности (см. табл. 3.2).

Второе замечание. Долю управленческого консультирования в полученном результате – коэффициент kук на практике оценить довольно сложно. Приведем варианты конкретных случаев его интерпретации и определения:

1)это доля участия консультанта в принятии важных решений, повлиявших на результат. Имеет смысл а) при экспертном консультировании первого руководителя – при выработке совершенно нового способа решения проблемы либо б) в случае организации семинаров и групповой работы, в ходе которой будет принята программа действий. Здесь речь идет о доле предложений, подготовленных консультантами, с помощью и в присутствии консультантов, в общем количестве принятых к реализации (желательно зафиксированных) предложений;

2)это доля участия консультантов в реализации решений в текущей деятельности в качестве исполнителей (характерно для IT-услуг). Рассчитывается как доля затрат на оплату труда консультанта (в эквиваленте самого высокооплачиваемого сотрудника отдела) в фонде оплаты труда всего отдела.

Третье замечание касается моделей оценки эффективности. Если до этого наши рассуждения находились в рамках модели «достижение заранее оговоренного результата» и модели «достижение стратегических целей» (рис. 3.1), то в рамках третьей модели – «достижение синергетического эффекта» – необходимо всем участникам управленческого консультирования достичь совместных результатов и удовлетворить потребности кон-

83

кретных людей. Такой результат достижим только при использовании методов консультирования, которые учитывают политику организации.

Рис. 3.1. Рост уровня интеграции в моделях взаимодействия бизнеса и консалтинга57

Оценка эффективности проекта с синергетическим эффектом предполагает несколько условий:

1.Применение сопроводительного обучающего консультирования.

2.Проектный подход (рассмотрение отдельных консалтинговых работ

врамках того или иного проекта).

3.Разделение коммерческих проектов (имеющих ярко выраженный измеримый финансовый результат) и некоммерческих проектов (результат которых не может быть определен с большой точностью из-за косвенного влияния на финансовый результат).

4.Учет степени участия консультантов и заказчика в реализации про-

екта.

5.Учет степени удовлетворенности проделанной работой.

Методика оценки эффективности управленческого консультирования в проекте с синергетическим эффектом58 основана на традиционных подходах к оценке консультирования через финансовый результат и экспертную оценку.

Расчет эффекта осуществляется с учетом факторов риска и времени. При этом подходы к оценке эффекта от коммерческого и некоммерческого проекта различаются.

57Солодяшкина Ю.Е. Механизм процесса организации управленческого консалтинга: автореф. канд. экон. наук. Пермь, Пермский филиал ин-та экономики УрО РАН, 2006. 29 с. С. 22.

58Там же, с. 24.

84

где PV(Pi) – приведенная стоимость финансового результата i-го коммерческого проекта;

PV(Зi) – приведенная стоимость затрат (оплата консультантам) i-го коммерческого проекта;

Кучi – оценочный коэффициент степени участия консультантов в достижении результата (может быть меньше или равен единице со знаком плюс) i-го проекта

Эффект от i-го некоммерческого проекта Энкмi рассчитывается так:

коммерческого проекта, который отражает уровень рентабельности затрат, полученный экспертным путем. Эксперт может оценить проект как высокорентабельный, низкорентабельный или убыточный (т.е. коэффициент может быть отрицательным).

С учетом того, что в состав консалтинговой услуги могут входить как коммерческие, так и некоммерческие проекты, общий эффект от консультационной деятельности Эук рассчитывается как сумма эффектов всех коммерческих и некоммерческих проектов:

i 1

где Эобi – эффект от i-го коммерческого или некоммерческого проекта; Куд – коэффициент удовлетворенности работой.

Наконец, данный подход позволяет определить индекс интегрируемости (3.6), отражающий согласованность в оценке совместной работы сотрудников предприятия и консультантов:

Итак, в результате проекта организационного развития компания может планировать изменения в одной или нескольких из следующих категорий, характеризующих ее деятельность:

результативность деятельности;

85

эффективность деятельности;

уровень рисков, присущих деятельности компании.

Компания может добиться улучшения результатов деятельности только в том случае, если ее сотрудники начнут выполнять свою работу способами, отличными от существующих, иначе говоря, начнут работать подругому. Соответственно, организационные изменения должны приводить как минимум к наблюдаемым, а как максимум – к количественно измеряемым изменениям в способах выполнения операций, осуществляемых сотрудниками компании.

Набор показателей, по которым оценивается проект организационного развития, в каждом конкретном случае определяется исходя из причин, вызвавших его необходимость, и характера тех изменений в деятельности компании, которые ожидаются по результатам проекта. При этом используемые показатели могут быть как количественными (четкими и измеряемыми), так и качественными.

Главное требование к набору показателей для оценки консалтингового проекта заключается в том, что данные показатели должны измерять уровень изменений в способах выполнения операций в компании и показывать степень соответствия данных изменений конечной цели проекта – адекватной реакции на изменения во внешней среде.

3.3. Специальные методы оценки эффективности. Индикативный метод измерения

слабоформализуемых показателей59

Количественные показатели эффективности (производительности, трудоемкости и пр.) удобны в использовании. Они являются точными – есть формулы и есть очевидные механизмы сбора данных (например бухгалтерская отчетность). Они носят экономический характер, т.е. определяют эффективность использования ограниченных ресурсов.

Однако предметом управления на современном этапе развития организаций является не только материальная сфера (здания, оборудование, сырье и материалы, финансы и пр.), но также элементы социальной и культурной сфер: коммуникации, стили управления, ментальные модели индивидов – все то, что мы отмечали как качественные показатели в п.3.2. В практике управления все активнее используется командообразование (объект – управленческая команда), развитие оргкультуры (предмет: проявления оргкультуры, объект: носители оргкультуры).

59 Кондратьев Э.В. Как измерить нематериальное. Индикативный метод измерения слабоформализуемых показателей развития персонала // Кадровик: Кадровый менеджмент. 2010. №6. С.8–13.

86

Все чаще такие услуги предоставляются консалтинговыми компаниями и их оплата тоже должна быть экономически обоснована.

Существует проблема выбора метода оценки эффективности сла-

боформализуемых показателей, таких, как развитие команды, развитие корпоративной культуры, изменение компетенций и пр., и связанная с ней проблема установления самих показателей. Важно, что в этих случаях мы имеем дело с измерением изменений.

Область применения рассматриваемого индикативного метода характеризуется следующими условиями:

Отсутствие апробированных и устоявшихся показателей, позволяющих экономически оценить изменения объекта измерения.

Сложность, неоднозначность или фрагментарность количественной оценки изменения объекта имеющимися показателями.

Оцениваемые изменения характеризуются изменением поведения индивида или группы индивидов.

Предметом оценки является изменение поведения персонала. Объектом оценки выступают члены группы (например управленческой команды, подразделения и пр.). Задачей измерения является определение того, насколько изменяется поведение работников после участия в некотором проекте. Для этого до и после проекта60 каждому участнику с помощью индивидуальной анкеты предлагается оценить видимые изменения (инди-

каторы) в поведении других участников, а также в своем поведении (рефлексивно)61.

Алгоритм применения индикативного метода измерения слабоформализуемых показателей может быть представлен в виде этапов (рис. 3.2).

Шаг 1. Определить предмет (некоторый процесс – часть консалтинговой услуги) и объект (конкретные люди, на которых данный процесс воздействовал).

Шаг 2. Выбрать показатели измерений из задач консультирования, желательно зафиксировав их в контракте с консалтинговой компанией. Например: уровень взаимодействия внутри команды (КВ), лояльность к компании (Л), корпоративный дух управленческой команды (КД) и пр. Не стоит бояться потратить время на выяснение содержательной стороны этих понятий.

Шаг 3. В результате совместной работы консультанта и компетентного представителя организации разработать список поведенческих индикаторов, отражающих проявление выбранных показателей. Количество индикаторов не должно быть слишком мало – для наиболее полного представ-

60Так называемая «оценка эффективности по базисному измерению».

61Основы измерений с помощью поведенческих индикаторов обоснованы и изложены в работах

Д.Мак Клелланда и его последователей См. Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе (Competence at work). Пер. с англ. М: HIPPO, 2005. 384 с.

87

ления показателя, но и не должно быть слишком велико – для простоты и возможности достоверного заполнения респондентами. Разное количество индикаторов того или иного показателя, по наблюдениям, отражает приоритетность показателя у руководства. Маркировка индикаторов желательна. Она удобна при последующей обработке данных.

Определение предмета и объекта измерений

Определение показателей, дающих качественную характеристику предмета измерений

Определение набора поведенческих индикаторов, характеризующих каждый показатель

Подготовка инструментария измерения: выбор формы сбора информации, определение шкалы измерения и методики расчета

Проведение замеров (работа с объектом измерений)

Обработка результатов замеров и их интерпретация

Решение о презентации результатов заказчику измерений

Рис. 3.2. Алгоритм применения индикативного метода измерения слабоформализуемых показателей

К примеру, показатель лояльность (Л) может быть представлен такими индикаторами:

Л1. Выражает положительные ожидания от других, даже в «трудных» случаях.

Л2. Доверяет коллегам.

Л3. Принимает справедливые решения.

Л4. Лично предпринимает усилия для поддержания справедливого отношения ко всем членам группы.

Л5. Скорее улаживает конфликты, чем раздувает их.

Шаг 4. Подготовить анкету, в которой предложить оценить частоту проявления поведенческих индикаторов по следующей шкале в промежут-

ке [–2; 2]:

«2» – делает только так; «1» – в основном делает так;

88

«0» – иногда делает так, иногда наоборот; «–1» – очень редко делает так; «–2» – никогда так не делает.

Методика расчета предполагает определение следующих данных:

1. Таблицы, отражающие все оценки индикаторов каждым из членов

проекта;

i – номер индикатора;

j – номер участника, дающего оценку.

2. Средние значения каждого поведенческого индикатора участника (до и после). В качестве примера приведем формулы средних значений индикаторов до тренинга, учитывая, что после тренинга значения вычисляются так же, разница лишь в обозначении «*».

где КВi – значение i-го индикатора уровня взаимодействия внутри команды, проявляемого участником до тренинга;

Лi – значение i-го индикатора лояльности к компании, проявляемого участником до тренинга;

КДi – значение i-го индикатора командного духа, проявляемого уча-

стником до тренинга; q – количество участников.

3. Средние значения каждого из трех показателей участника «до проекта («после» – по аналогии):

где l, m, n – количество индикаторов соответствующих показателей.

4. Разница средних значений показателей «до» и «после» по каждому участнику:

КВ = КВ*– КВ; Л = Л* – Л; КД = КД* – КД.

5.Процент изменения значений показателей по каждому участнику.

6.Командные показатели: средние значения показателей участников по каждому показателю (до и после), их разница и процент изменения.

89

7. Общая оценка изменений по каждому члену команды и по команде в целом.

Как мы видим, оценка предполагает как получения абсолютных величин изменения индикаторов и показателей, так и относительных.

Шаг 5. Проведение замеров. Заполняют анкету все участники оценки дважды. Первый раз – до начала изменений (интервенций), второй раз – после проведения изменений, желательно через 2–3 недели. Здесь важно замерить истинный уровень изменений, а проведение второго замера сразу после введения изменений может внести нестабильность, существенно сдвинув данные замеров в лучшую или худшую сторону.

Шаг 6. Обработка результатов замеров и их интерпретация. Не совсем корректно оперировать изменением сложноформализуемых показателей в процентах. Однако можно уверенно говорит о фактах изменения показателя в сторону увеличения или уменьшения, а также о большем или меньшем изменении при сравнении значений нескольких показателей. Обсуждению подлежат результаты процесса в целом и результаты изменения отдельных показателей62. Дальнейшие интерпретации имеют смысл при ситуативном рассмотрении. Например, возможно обсуждение отдельных частных индикаторов, с максимальным ростом, или персональных данных для демонстрации персонального роста потенциального кандидата на выдвижение.

Шаг 7. Решение о презентации результатов заказчику измерений. Уделяя большое значение позитивной коммуникации, нужно всегда давать обратную связь персоналу.

3.4. Инструменты анализа оценки эффективности консалтинговой деятельности

При анализе эффективности консалтинговой деятельности используются следующие инструменты: причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы), диаграмма Парето, диаграмма разброса и др.

3.4.1. Диаграмма Исикавы

Диаграмма Исикавы или причинно-следственная диаграмма (ино-

гда ее называют диаграмма «рыбья кость» или «скелет Годзиллы») (рис. 3.3) применяется с целью графического отображения взаимосвязи между решаемой проблемой (эффективностью консалтинговой деятельности) и причинами, влияющими на ее возникновение. С помощью цепочки причин и следствий можно определить структуру и характер многофакторных отношений между эффективностью консалтинговой деятельности

62 Кондратьев Э.В. Системно-институциональное развитие управленческого персонала предприятия: теория и эффективность: моногр. Пенза: ПГУАС, 2012. 337 с. С.217.

90