1787

Качества и компетенции консультанта по управлению

Существуют различные подходы к представлению о профессиональных и личных качествах консультанта по управлению. Первая существенная попытка сформулировать полный перечень знаний и личностных характеристик, соответствующих профессии консультанта по управлению, была предпринята Американской ассоциацией консультантов (АКМЕ) в 1957 г.

Наиболее обобщенный перечень требований к консультанту был разработан М. Кубром53:

интеллектуальные способности: способность наблюдать, суммировать, отбирать и оценивать факты; здравые суждения; способность к синтезу и обобщению; творческое воображение, оригинальное мышление;

способность понимать людей и работать с ними: уважение к мнениям других людей, терпимость; легкость в установлении и поддержании контактов; способность предвосхищать и оценивать человеческие реакции; умение вести письменное и устное общение; способность убедить и создать мотивы для действий;

интеллектуальная и эмоциональная зрелость: стабильность в поведении и действиях; способность противостоять давлению извне и справляться с неуверенностью; самоконтроль во всех ситуациях; гибкость и адаптируемость к меняющимся условиям;

личная напористость и инициатива: нужная степень самоуверенности; здоровое честолюбие; дух предпринимательства; мужество, инициатива и самообладание в действии;

этика и честность: искреннее желание помочь другим; исключительная честность; способность осознать границы собственной компетентности; способность признавать ошибки и извлекать уроки из неудач;

физическое и умственное здоровье: способность переносить специфические рабочие и бытовые нагрузки консультантов по вопросам управления.

Структура профессиональной компетенции Л. Кроля и Е. Михайловой предполагает 2 группы качеств: компетенции и установки.

Компетенции:

техническая компетентность – умение консультанта трансформировать цель, выработанную с заказчиком, в систему конкретных задач, решить их практически;

межличностная коммуникативная компетентность – развитые коммуникативные навыки, вербальные и невербальные, понимание мотивов поведения других людей, высокий уровень осознания собственных личностных характеристик, установок;

53 Улесов А. Личностные качества и профессиональные навыки консультанта. URL:: http:// www.ulesoff.ru/ story/7.html

71

контекстуальная компетентность – владение социальным контекстом; консультант должен осознавать, где и с кем он работает, не в меньшей степени, чем владеть самим предметом консультирования;

адаптивная компетентность – способность предвидеть и перерабатывать изменения, приспосабливаться к изменяющимся условиям практики;

концептуальная компетентность – владение теми основами знания, на которых базируется его практика;

интегративная компетентность – умение давать информативные профессиональные оценки, принимать обоснованные решения, решать возникающие проблемы и расставлять приоритеты.

Основные установки:

стремление к востребованности своего труда, установка на реалистическую оценку требований рынка и адаптацию к ним;

профессиональная идентичность – степень, до которой человек разделяет и глубоко усваивает нормы профессии;

этические стандарты;

стремление к совершенствованию в своей профессии;

мотивация к непрерывному обучению.

Пример грейдной шкалы профессиональной компетенции «Знание и навык использования технологии продаж и обслуживания клиентов» и личностной компетенции «Ответственность» приведен в прил. 5.

2.7. Внутренние и внешние консультанты

Внутренние консультанты обладают всеми возможностями инсайдеров, однако их картина мира в методическом и компетентностном плане ограничена рамками организации.

Сравнительно более высокий профессионализм внешних консультантов нивелируется риском неприятия их рекомендаций, высокими затратами и заинтересованностью в ограничении развития в силу желания продолжения контракта.

Наиболее сильная сторона внешних консультантов состоит в том, что они в состоянии рассматривать возникшие проблемы не с точки зрения определенного подразделения, специалиста или даже руководителя высшего звена данной организации, а более широко и нередко с новых позиций, под иным углом зрения. Такому консультанту не мешают в работе внутриорганизационные оперативные задания и проблемы, груз прежних привычек, традиций и ошибок, история взаимоотношений. Поэтому от внешнего консультанта можно ожидать более объективных оценок и выводов, более принципиальных и смелых рекомендаций и предложений, чем от внутреннего (табл. 2.6).

72

Таблица 2 . 6 Сравнительная матрица преимуществ и недостатков использования

внутренних и внешних консультантов54

54 Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования: учеб.-практ. пособие. М.: МГУЭСИ, 2006. 240 с. С.50–51.

73

Стоит несколько подробнее остановиться на современных организационных формах «внутреннего консалтинга». Одна из них – коллективный консультационный или экспертно-совещательный орган компании – это формально организованная группа экспертов, руководителей и специалистов, которая осуществляет экспертно-консультационную деятельность, необходимую для функционирования компании, путем выработки и принятия коллективных решений. Как правило, эти органы называются комитетами, комиссиями или экспертными советами при Совете директоров и совмещают свою деятельность с контролирующими функциями.

Всостав консультационно-экспертных и совещательных органов при высшем руководящем органе корпорации обычно входят: члены Совета директоров или Наблюдательного совета; сторонние эксперты; менеджеры

испециалисты компании также в качестве экспертов и консультантов.

Взависимости от задач, которые высший руководящий орган ставит перед своими консультационно-совещательными подразделениями, эти подразделения могут быть общеуправленческими, функциональными и ситуационными.

К общеуправленческим консультационно-совещательным органам относятся, например, Комитет по корпоративному управлению; Комитет по стратегическому планированию; Комитет по кадрам и вознаграждениям; Комитет по этике и др.

К функциональным консультационным органам относятся такие структуры как, например, Комитет по финансам; Комитет по аудиту; Комитет по компенсациям; в банковских корпорациях есть специализированный Комитет по активам и пассивам.

К ситуационным консультационно-совещательным структурам можно отнести различные консультационно-экспертные органы, создаваемые для решения насущных практических вопросов компании.

Контрольные вопросы

1.Назовите цель, задачи и принципы консалтинговой деятельности.

2.Каким образом происходит организация взаимодействия между клиентом и консультантом?

3.Перечислите основные роли, использующиеся консультантом в процессе консультирования, и дайте их краткое описание.

4.Как выстраиваются консультант-клиентские отношения? В чем разница этих подходов?

74

5.Назовите основные этапы консультационного проекта по С.Р. Филоновичу

6.Перечислите методы работы консультантов.

7.Охарактеризуйте подходы к установлению цены на консалтинговые услуги, их достоинства и недостатки.

8.Перечислите основные требования, соответствующие профессии консультанта, по М. Кубру.

9.Какие критерии следует учитывать при выборе консультанта?

10.Кто такие внутренние и внешние консультанты? В чем их преимущества и недостатки?

75

Глава 3. РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОНСАЛТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Одна законченная результативная задача стоит полусотни полузаконченных задач.

Малкольм Форбс

Анализ и оценка качественных результатов консалтинговой дея@ тельности

Результативность и эффективность организационных изменений

Специальные методы оценки эффективности. Индикативный метод измерения слабоформализуемых показателей

Инструменты анализа оценки эффективности консалтинговой дея@ тельности Профессионально@этические принципы деятельности консультанта

Эффективность производства, оказания и реализации консалтинговой услуги – главный параметр и важнейшая составляющая процесса оказания консалтинговой услуги. Результативность консалтинговой услуги зависит от глубины понимания проблемы клиента и оценки потенциала возможностей компании для решения проблем потребителей. Четкое определение управляемых переменных и эффективное использование их в практической деятельности дает возможность улучшать конкурентные позиции и адаптироваться к условиям внешней среды.

Перемены в организации могут затрагивать самые разные аспекты – жизнь отдельной группы людей, функционирование целых подразделений и организации в целом. Одни аспекты жизни организации (отдельные проекты, подсистемы управления или структуры) изменить легче, а другие (стратегии, ценности, культуру) – гораздо сложнее.

Можно утверждать, что изменения – это эксперимент; более того, это эксперимент на людях, результат которого не очевиден до самого конца.

Приступая к управлению процессом перемен, менеджеру всегда следует помнить, что существует масса рисков, которые на этапе «входа в изменение» оценить и выявить достаточно сложно. Трезвое осознание этого обстоятельства и желание управлять своим будущим – залог успеха.

Необходимость и целесообразность организационных изменений зачастую диктуется изменениями во внешней среде, которые требуют от компании определенной реакции для того, чтобы она смогла сохранить или улучшить свои рыночные позиции и, соответственно, финансовые результаты деятельности. При этом внутренние изменения могут являются как реакцией на внешние события (как правило, угрозы) – «реактивный» под-

76

ход, так и быть «проактивными» – использующими возникающие внутренние возможности.

Примером первого подхода к началу изменений может быть ситуация, когда компания осуществляет проект по сокращению издержек, поскольку на рынке появились конкуренты, предлагающие аналогичный товар по более низким ценам.

Примером «проактивного» подхода может быть инициация проекта освоения новых технологий, предполагающих существенные улучшения параметров продукта в будущем.

Необходимо помнить, что бизнес-среда отличается высоким уровнем неопределенности и скоростью изменений. Результативная и эффективная компания сегодня может перестать быть таковой уже через несколько месяцев в силу глобальных или локальных изменений во внешней среде. То есть, необходимо каким-то образом измерять деятельность компании не только с точки зрения достигаемых ею результатов в прошлых периодах, но и оценивать способность компании к долгосрочному успешному существованию.

Для оценки этого параметра добавим еще одну категорию характеристик – уровень рисков, которые принимает компания, выбираю ту или иную стратегию или тактику деятельности. Под уровнем рисков будем по-

нимать степень неопределенности в достижении поставленных перед компаний целей. Как правило, степень неопределенности можно оценить, используя показатели вероятности достижения цели или возможный диапазон отклонений от поставленной цели.

3.1. Анализ и оценка качественных результатов консалтинговой деятельности

Оценка результатов консалтинговой деятельности завершает полный цикл консалтинговой услуги и является основой будущего долгосрочного сотрудничества.

Как оценить эффективность работы управленческого консультанта? В целом достаточно просто. Необходимо по окончании работ обязательно встречаться с руководством и спрашивать мнение о своей работе. Это очень важно и поучительно и для клиента, и для всех консультантов.

В основе такой оценки лежат показатели качества консультационных услуг (табл. 3.1), которые в целом повторяют принципы управленческого консультирования (см. гл.2).

77

Таблица 3 . 1 Показатели качества услуг управленческого консультирования55

Описание консультационной услуги выполнено на языке клиенКоммуникативность та и является точным. Консультанты и персонал приветливы,

уважительны и заботливы

Воздействие консультанта на клиентскую организацию в про-

Сохранение системы цессе консультирования до этапа освоения результатов консалтинга не должно нарушать качественных параметров и режима

функционирования организации Работа консультантов на всех этапах должна быть на виду, а

Гласность и участие члены коллектива должны принимать непосредственное участие в разработке и освоении инноваций

55 Овсянникова С.И., Лыгина Н.И. Содержание, формы и методы управленческого консультирования // Актуальные научные разработки: экономика, маркетинг и менеджметнт. URL: http://be5.biz/ ekonomika1/r2012/1207.htm.

78

Продемонстрировать качество оказываемых консультационных услуг, а иначе говоря – наличие перечисленных показателей качества можно, начиная с этапа знакомства с клиентом следующим образом56:

1. Демонстрация будущего результата:

Демонстрация результатов аналогичных заказов (образцы отчетов, истории успеха клиентов).

Моделирование будущего результата для Клиента (определение ключевых управленческих и финансово-экономических показателей, которые могут быть достигнуты в результате приобретения услуги).

Описание будущих выгод от приобретения услуги. 2. Овеществление услуги (сухой остаток):

Частичное овеществление результатов работы (раздаточный материал семинара, сопроводительная документация по внедренческим проектам, бумажный и электронный отчеты по результатам консультирования).

Сопутствующие предметы, расходники передаются как дополнение или подарок (видеоили аудио-курс).

3.Вещественное доказательство качества ресурсов, задействованных в работе:

Лицензии, сертификаты компании по отдельным направлениям работы.

Дипломы и сертификаты сотрудников (общее количество сертифицированных специалистов в проекте, кандидаты и доктора наук, обучение

истажировки за рубежом и пр.).

Качество используемых методик и материалов (международное признание и награды).

Новейшее оборудование и программное обеспечение.

Официальные соглашения с партнерами.

4.Внешняя оценка качества работы компании третьими лицами:

Награды компании на конкурсах.

Членство в ассоциациях, клубах и т.п.

Подтверждение сотрудничества с компаниями, традиционно предъявляющими самые жесткие требования к качеству.

Отзывы и благодарственные письма Клиентов.

Участие руководства / сотрудников в экспертных советах, научных конференциях, круглых столах по теме (публикации, фото и пр.) и т.д.

5.Демонстрация Клиенту корпоративной системы контроля качества:

Наличие внутрифирменных стандартов и «озвучивание» их клиен-

там.

Памятка клиенту для самостоятельного контроля качества.

Внедрение системы менеджмента качества.

56 Макатова, Н.С. Продаем услуги: как доказатькачество? URL: http://www.treko.ru/show_article_1499.

79

6. В процессе реализации консалтингового проекта (услуги) важно демонстрировать моделирование процесса, прояснять и уточнять процедуры сотрудничества, гарантировать эффективность:

Поэтапное оказание услуги, возможность для клиента отказаться на каком-то этапе от дальнейшего сотрудничества.

Детальное прописывание процедуры взаимодействия и фиксирование ее в документах.

Возможность возврата денег при неудовлетворительном качестве. Управление качеством сотрудничества позволяет вести ряд управляемых

переменных, которые выступают ключевыми факторами успеха (КФУ) консалтинговой фирмы:

1) рабочие планы и отчеты (анализ реализации рабочих планов, промежуточные отчеты, краткие отчеты по ключевым вопросам, полный отчет по проекту (идеи, анализ, выводы, рекомендации), резюме для руководства, ведущих специалистов, отчеты для публикации);

2)презентации, проводимые для клиента по результатам реализации этапов проекта;

3)регулярные встречи с консультантами с целью согласования последующих шагов и оценки результатов;

4)команда, вовлеченная в проект, которая заинтересована в получении знаний и навыков консультантов, чтобы впоследствии проделать подобную работу самостоятельно.

3.2. Результативность и эффективность организационных изменений

Вообще говоря, понятия результативность и эффективность тради-

ционно используют для оценки практически любой деятельности, и на практике они часто замещают друг друга. Именно поэтому очень важно разделять эти понятия.

Результативность (бизнеса, компании или проекта) – более емкое понятие, чем эффективность. Оно предполагает оценку изменения резуль-

татов и означает степень достижения запланированных результатов. Ре-

зультативность предполагает способность компании ориентироваться на результат, а значит умение ставить и достигать цели. То есть здесь речь идет о степени достижения целей компании в целом или отдельного проекта.

3.2.1. Показатели результативности организационных изменений

Для формулирования и последующего измерения необходимых изменений можно использовать простую и универсальную модель классифика-

80