1787
.pdfПервый пакет задач реформирования (первый квартал)
Как показывает практика, первые два пакета работ целиком направлены на реформирование функционирования основных подразделений компании и на разработку инвестиционных проектов – это основная, наиболее сложная работа по совершенствованию бизнеса.
Начало работ по реформированию проходит на волне эмоционального подъема всего коллектива: компания приступает к реформированию и развитию бизнеса, впереди много работы и перспектива кадрового роста и повышения личного благосостояния. Но, как правило, благодушный настрой быстро проходит – планы реформирования весьма напряженные.
Уже в ходе работ по первому пакету выявляется реальная эффективность отдельных направлений бизнеса и подразделений компании, профессиональная компетентность сотрудников, определяется успешность инновационных проектов.
И коллектив компании начинает «расслаиваться». Выявляются подразделения, которые успешно справляются с задачами, а их коллективы активно поддерживают реформирование. Выявляются и подразделения, которые отстают и сдерживают движение компании в целом. В этих подразделениях нарастает раздражение складывающейся ситуацией и сопротивление изменениям.
На этом этапе у привлеченных специалистов по управлению две основные работы:
помощь подразделениям в выполнении планов, включая консультации, обучение и практическую помощь на рабочих местах;
установление истинной профессиональной компетентности руководителей и специалистов и преодоление сопротивления преобразованиям.
Следует отметить, что противодействие организуют руководители высшего и среднего уровня, зачастую родственники и протеже владельцев, используя «коллективное мнение» персонала отстающих подразделений. Работа осложняется вскрытием фактов злоупотреблений и прямого воровства.
Второй пакет задач реформирования (второй квартал)
Итоги первого квартала работ подводятся на расширенном совещании руководства компании. На нем обсуждается практически все аспекты реформирования бизнеса, особое внимание уделяется работе отстающих подразделений.
Второй пакет задач обычно направлен на продолжение совершенствования работы функциональных подразделений и отдельных бизнес-на- правлений. Особенность второго пакета – неэффективным подразделениям
181
и сотрудникам предоставляется последний шанс для улучшения своей работы.
В ходе второго квартала окончательно наступает ясность с эффективностью подразделений, руководителей и специалистов, и приглашенным консультантам по управлению надо подготавливать предложения по закрытию неэффективных подразделений и увольнению некомпетентных и организующих сопротивление сотрудников.
К завершению второго квартала работ владельцам компании и генеральному директору необходимо принять основные решения по перестройке бизнеса. Владельцы компании, генеральный директор и привлеченные консультанты по управлению конфиденциально готовят план по закрытию ряда подразделений, открытию новых, перемещению персонала, увольнению неэффективных работников и набору новых. Основные исполнители плана – Центр реформирования, служба персонала и привлеченные консультанты по управлению.
Владельцы, генеральный директор и консультанты по управлению корректируют Программу реформирования.
Третий пакет задач реформирования (третий квартал)
Третий квартал работ – это переход от реформирования и совершенствования компании к ее интенсивному развитию.
Исключительным по важности является проведение совещания по подведению итогов выполнения двух первых пакетов работ. Важнейшая часть совещания – это объявление владельцами компании основных решений по перестройке бизнеса и презентация генеральным директором откорректированной «Программы реформирования и развития компании». На этом совещании принимается третий пакет работ, включающий осуществление основных и решительных действий по реструктуризации бизнеса.
В третьем квартале необходимо выполнить следующие важнейшие работы:
осуществить реструктуризацию бизнеса – закрыть неэффективные бизнес-направления;
превратить работу проектных команд отобранных инвестиционных проектов в функционирование новых направлений бизнеса;
решить кадровые вопросы по перемещению персонала, увольнению неэффективных работников и набору новых;
завершить изменения в основных функциональных подразделениях и выстроить систему их эффективного взаимодействия.
182
Основные и решительные действия по реструктуризации бизнеса осуществляются при значительном участии консультантов по управлению, поскольку включают слишком много непопулярных действий:
закрытие неэффективных бизнес-направлений и отдельных подразделений, что затрагивает интересы всех сотрудников этих подразделений;
увольнение профессионально некомпетентных сотрудников;
решение на деловой основе вопросов с родственниками и протеже высокопоставленных лиц;
пресечение злоупотреблений и прямого воровства;
выстраивание новой корпоративной культуры, направленной исключительно на развитие бизнеса.
По мере выполнения третьего пакета работ начинается постепенный отход консультантов по управлению от практических действий в организации и переход в позицию советников владельцев бизнеса, выполняющих:
мониторинг ситуации на предприятии с целью минимизации отклонений от планов и предотвращения кризисных ситуаций;
предотвращение «затухания» преобразований из-за текучки и не заинтересованности топ-менеджеров;
постепенная передача участия в управлении предприятием топменеджерам;
отчет перед владельцами бизнеса и проведение дополнительных работ по их указанию.
6.4.ПЕРВООЧЕРЕДНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ РЕФОРМИРОВАНИЯ
БИЗНЕСА
Разработка Программы реформирования подготавливает коллектив компании к неизбежности предстоящих преобразований. Учитывая ожидания персонала, первоочередные мероприятия следует провести в не более чем месячный срок после утверждения владельцами Программы реформирования.
В состав первоочередных мероприятий, как правило, входят:
усиление службы персонала и реформирование ее работы;
принятие кадровых решений по результатам оценки профессиональной компетентности руководителей и ключевых специалистов компании;
подготовка и проведение совещания-семинара по началу реформирования со всеми руководителями предприятия;
информирование коллектива о содержании Программы реформирования и введении новых правил организационного поведения персонала.
183
Следует учитывать следующие важные положения:
1. Успешность реформирования определяет эффективность действий всего персонала компании, складывающаяся из следующих факторов:
профессиональной компетентности руководителей и ключевых специалистов;
инициативности и ответственности сотрудников;
настроя коллектива на изменения.
Вэтих условиях резко возрастает роль службы персонала, которая должна ориентироваться исключительно на цели реформирования.
Без эффективной работы службы персонала изменения в бизнесе с гарантией будут провалены. Именно поэтому служба персонала должна быть усилена в первую очередь – начинать преобразования без уверенности в компетентности руководителя службы и профессионализме ее сотрудников нельзя.
Вроссийской практике консалтинга часто встречаются ситуации, когда руководитель службы персонала в организации действует, исходя из собственного представления о задачах службы, целесообразности ее действий и «чувства справедливости». Чаще всего служба персонала – это переименованный отдел кадров, у которого хорошо поставлены учетные кадровые функции, т.е. фиксируются уже произошедшие кадровые изменения, но значительно слабее поставлено управление персоналом, начиная
снайма и заканчивая увольнением. Реально выполняется «уравнительная социалистическая» кадровая политика, ориентированная на «прошлые заслуги», а не на конкретные результаты работы сотрудников. На ответственных постах остаются уже профессионально некомпетентные специалисты. Замедлен рост перспективных новых кадров. Гипертрофированно велики социальные программы. В результате вся служба не работает на цели бизнеса, поставленные владельцами.
Втаких случаях приходится начинать работу с подбора в службу нового руководителя и менеджеров, способных решать задачи реформирования.
2.При реформировании бизнеса можно добиться только такого результата, на который способны руководители высшего звена управления. Поэтому в ходе разработки Программы привлеченными консультантами по управлению проводится аудит деятельности и оценка профессиональной компетентности руководителей и ключевых специалистов компании. В результате аудита устанавливается:
уровень управленческих навыков и личных деловых качеств;
соответствие занимаемой должности и масштабу поставленных задач реформирования.
Приступая к реформированию владельцам бизнеса необходимо принять кадровые решения – в случаях несоответствия руководителей и клю-
184
чевых специалистов целесообразно заменить их или ограничить их зоны ответственности. Возможны варианты, когда устанавливаются испытательные сроки для давно работающих в компании сотрудников.
Одним из результатов кадрового аудита является формирование настоящего кадрового резерва, а не установка «очереди на повышение». В процессе происходит также и предварительная проработка так называемых «кадровых маршрутов» – выработка проектов кадровых ротаций при разных предусмотренных вариантах развития событий при реформировании (в том числе предусматриваются «многоходовые» варианты, т.к. перемещение одного топ-менеджера может вызвать перемещение или найм нескольких сотрудников).
В процессе кадрового аудита применяются различные способы анкетирования и тестирования, которые помогают выявить возможности персонала. Сотрудники лучше знают о собственных возможностях (просто ранее это никого не интересовало), и задачей аудита и дальнейшего кадрового мониторинга является постоянное соотнесение выявленных возможностей сотрудников с потребностями самого предприятия.
Процесс соотнесения потребностей предприятия и возможностей сотрудников формирует политику найма, т.е. позволяет предприятию выдвигать уже собственные требования к кандидатам, фильтровать на начальном этапе и отслеживать по ходу адаптации новых сотрудников.
При формировании «кадровых маршрутов» следует учитывать не только возможности, предусматриваемые структурой предприятия, но и возможности т.н. «внедолжностной карьеры», при которой сотрудник исполняет обязанности, не предусмотренные квалификационными требованиями, а продиктованные интересами предприятия в ходе реформирования.
Особое внимание уделяется качествам кандидатов, которые уже сформированы у них трудовым стажем и житейским опытом. В процессе реформирования нет возможности долго и кропотливо «изменять» сотрудников, важно выдвигать не только привычные анкетные и квалификационные требования, но и такие, например, как профиль трудовой мотивации, способность работать в конфликтной среде, инновационность.
Основной принцип кадровых решений: деловые качества ключевых сотрудников должны как минимум соответствовать уровню поставленных задач реформирования, а лучше чуть превышать. Следует учитывать, что время на приведение «в соответствие» кадрового потенциала при реформировании ограничено и обычно не превышает трех-четырех месяцев. Поэтому руководству предприятия следует быть готовым к жестким, а зачастую и жестоким решениям, что требует применения ими специальных навыков или привлечения консультантов по управлению.
185
3. Создание Центра реформирования, возглавляемого менеджером в статусе помощника генерального директора и состоящего из 2–3 специалистов, хорошо знающих всю деятельность компании.
Основными задачами Центра становятся следующие:
участие в формировании временных целевых групп (ВЦГ);
организация действий по реформированию и мониторинг выполнения планов;
организация разработки и освоения в производстве новой продукции и услуг;
внедрение новых технологий производства;
организация работы над инновационными проектами;
управление конфликтами.
Следующим шагом реформирования является проведение совещания со всеми руководителями предприятия. К моменту его проведения:
утверждена Программа реформирования;
создан для оперативного управления Центр реформирования, работоспособность которого опробована в ходе создания Программы;
усиливается служба персонала;
владельцами приняты основные кадровые решения.
Подготовка совещания проводится силами Центра реформирования. В состав участников вводят всех руководителей компании, ключевых специалистов и «неформальных лидеров» организации. Наш опыт показывает, что эффективнее всего такое совещание проходит вне рабочих мест и рабочего времени, например, на базе отдыха предприятия в выходные дни.
Совещание включает следующие процедуры:
выступление генерального директора/владельцев с информированием об утвержденных планах реформирования с представлением полного документа «Программа реформирования»;
совместное обсуждение основных направлений реформирования, включая новые правила организационного поведения персонала;
создание временных целевых групп (ВЦГ) для решения наиболее важных задач реформирования;
ознакомление руководителей подразделений (или временных целевых групп) с технологией пакетного выполнения задач реформирования;
составление на основе Программы первого «пакета» работ на три месяца с указанием задач, планируемых результатов, ответственных подразделений (или временных целевых групп) и перечнями необходимых ресурсов. Устанавливаются ответственные руководители и «контрольные точки» выполняемых работ;
решение вопроса о порядке и сроке информирования всех членов коллектива компании.
186
4. Информирование сотрудников предприятия завершается проведением общего собрания коллектива. На этом совещании:
генеральный директор информирует коллектив предприятия с Программой реформирования;
проводится ознакомление персонала компании с первым «пакетом» работ по реформированию бизнеса;
разъясняются новые правила организационного поведения персонала.
ПРИМЕР
Выдержки из обращения руководства компании «Логрус» к коллективу
Руководство компании в осуществлении планов реформирования бизнеса делает основную ставку на потенциал, заинтересованность, предпринимательский дух и внутреннюю удовлетворенность результатами своего труда персонала компании. На предстоящем этапе развития компании будут повышены полномочия и сферы компетенции руководителей подразделений и сотрудников.
Руководство компании крайне заинтересовано, чтобы в организации долго и плодотворно работали творческие, динамичные, нацеленные на конечный результат и профессиональное развитие руководители и сотрудники. Задача ставится таким образом, чтобы ни один «ценный» и «перспективный» руководитель и специалист не искал более выгодную работу на стороне.
Каждый сотрудник должен знать и ценить стоимость его рабочего места или минуты рабочего времени коллег или руководителей, четко понимать, как «прямо» или «косвенно» влияет неисполнение основных процедур на деятельность других подразделений и сотрудников компании. Рабочее время – это важнейший управленческий ресурс и его надо экономить.
Оценка эффективности труда и личного вклада все более будет зависеть как от результатов «командной», так и индивидуальной работы. Это означает, что никто не вправе «застывать или задерживаться» в плане своего профессионального и личностного развития, какими бы заслугами в прошлом этот человек не располагал.
В компании предусматривается создание кадрового резерва и системы взаимозаменяемости сотрудников. Отсутствие какого-либо сотрудника не должно сказываться на работе подразделения либо организации в целом.
Важная роль в этой работе отводится системе аттестации руководителей и сотрудников. По итогам аттестации те, кто эффективно трудится, заботится об экономии и должным образом относится к делу, вправе рассчитывать на дальнейший рост в организации. Для тех, кто не смог или не успел раскрыться в полную силу, это может означать временное или постоянное понижение в уровне оплаты труда.
187
Руководство компании не скрывает и следующего – ротация кадров в компании будет происходить. На определенных этапах развития организации она жизненно необходима. Требуются новые подходы, технологии, знания, специалисты.
Система мотивации будет строиться на основе «компонентной» схемы оплаты труда, учитывающей как «постоянную» часть, так и несколько «переменных» частей, определяемых результатами личной работы и работой подразделений и компании в целом. Предусматривается выделение «персональных» премий за выдающийся вклад, коммерческую идею, принесшую экономический эффект и т.п.
Те из руководителей и специалистов, которые проявят управленческие, организаторские и профессиональные таланты, безусловно, будут иметь возможность карьерного и должностного роста в рамках компании.
Однако все должны осознавать, что осуществить планы реформирования бизнеса возможно, только консолидировав все человеческие и управленческие ресурсы и добившись исключительно высокой доходности и прибыльности бизнеса.
Итак, подготовка к реформированию бизнеса завершена – начинается основная работа по преобразованию бизнеса.
Реформирование системы управления
Сразу же после проведения совещания с коллективом руководители компании и привлеченные консультанты приступают к управлению преобразованиями. Эффективность управления обеспечивается:
четкостью планов, изложенных в Программе реформирования, и перепланированием, осуществляемым консультантами по управлению;
системой регулярной отчетности и анализа фактических показателей
итенденций;
своевременностью реагирования, включая корректирующие дейст-
вия.
По нашему опыту, в ходе этой работы начинает проявляться сопротивление изменениям, некомпетентность руководителей и сотрудников. Исключительно важно сразу же наладить совместные действия руководителей высшего и среднего звена по безусловному решению задач реформирования, ликвидации очагов сопротивления и управлению конфликтами. Ни у кого в компании не должно возникать сомнение в том, что задачи реформирования будут успешно выполнены. И каждый сотрудник должен понимать, что он имеет возможность либо принять участие в общей работе, либо покинуть компанию.
Исключительно важно управлять изменениями внутри бизнеса по установленным правилам. Поэтому целесообразно затратить две-три недели на разработку и введение в действие «упорядоченной» системы управления.
188
Эта система начинается с установления четкости в управлении и административной подчиненности руководителей и сотрудников структурных подразделений Компании. Соответствующее «Положение о системе управления компании» разрабатывают привлеченные консультанты по управлению совместно с генеральным директором и утверждают его решением владельцев бизнеса на Совете директоров.
Создаваемая система должна обеспечить достижение основных целей компании и развития бизнеса в наиболее перспективных направлениях. При реформировании предприятия эффективна иерархическая структура подчинения: Совет директоров – генеральный директор – руководитель отдела – руководитель службы – сотрудники.
Различного рода соображения о том, что надо применить более прогрессивную организационную структуру, необходимо отвергнуть сразу же
– при реформировании необходимо жесткое исполнение планов. В дальнейшем послереформенном развитии компании накапливаемый управленческий опыт естественным путем приведет к новым структурам управления.
ВПоложении о системе управления компании:
детально раскрывается иерархия управления компании;
перечисляются основные и вспомогательные структурные подразделения с их основными функциями и обязанностями;
четко формулируются полномочия Совета директоров, генерального директора, топ-менеджеров и руководителей среднего звена;
указывается наличие совещательных органов (правление, экспертный совет, бюджетный комитет и др.), их предназначение и полномочия;
приводится структура документационного обеспечения деятельности компании, включая основные виды организационно-распорядительных документов Компании;
определяется порядок контроля исполнения планов, распоряжений руководителей и соблюдения исполнительской дисциплины. Также определяются меры воздействия на нарушителей, включая дисциплинарные взыскания;
определяются основные права и обязанности сотрудников Компании;
в Приложении приводятся перечень Положений, регламентов и инструкций, действующих в Компании.
«Положение о системе управления компании» доводится до сведения всего персонала и обязательно для исполнения. Все попытки игнорировать утвержденный порядок со ссылкой «у нас в компании всегда было принято действовать иначе» жестко пресекаются – вплоть до увольнения нарушителей.
189
6.5. Сопротивление изменениям
Некоторые организации уже привыкли совершать те или иные шаги. И Вы слышите, к примеру: «Это всегда шло именно так» или «Именно таким образом мы делаем это». И, если требуются перемены, люди становятся беспомощными, впадают в оцепенение от боли и теряют способность включиться в изменение.
Jim Brolley,
директор по организационному обучению и развитию Harley-Davidson
Еще в 1999 году консалтинговая компания Deloitte&Touche провела опрос среди первых лиц организаций, входящих в список Fortune 500. Результаты его показали, что основным препятствием на пути любого типа организационных преобразований является сопротивление персонала. Оно может возникнуть на любом этапе – и при планировании изменений, и на этапе «первого шага», и позднее, вплоть до этапа закрепления достигнутых успехов.
Люди начинают что-то менять не столько потому, что они провели анализ, который изменил их мышление, сколько потому, что они увидели правду, которая изменила их чувства. Последовательность «увидеть – прочувствовать – изменить» более эффективна, чем «проанализировать – продумать – изменить»82.
Какими бы привлекательным ни были будущие изменения, всегда планы перемен повышают неопределенность ситуации, в которой менеджеру придется действовать завтра. Прогнозирование возможного риска проявления сопротивления переменам и умение работать с этим явлением позволяет уменьшить степень неопределенности и более уверенно принимать управленческие решения.
Любое организационное изменение приводит к необходимости ломать стереотипы и шаблоны поведения, что дается не без труда и часто приводит к сопротивлению. Желание сохранить Status quo тем сильнее, чем деятельность организации успешнее; в этом состоит так называемый парадокс организационной трансформации.
Рик Маурер, автор книги «За стеной сопротивления», выделяет следующие типовые причины возникновения сопротивления человека переменам:
Недостаток информации. Это касается как планов о переменах в организации, так и информации о том, как проходит изменение, об удачных и неудачных шагах и решениях и т.д. Любая информация о ходе изменения и
82 Коттер Джон П., Коэн Дэн С. Суть перемен. Изд-во «Олимп-Бизнес».
190