1787

К сожалению, сегодня не существует универсального набора методик, который бы гарантировал компании получение информации требуемого качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии.

Сформулировав цели изменений, необходимо сделать следующий шаг – определить, какие характеристики деятельности компании должны измениться в результате проекта организационного развития.

Изложенные в «минимальных форматах» цели (табл. 6.1) вполне достаточны для разработки и конкретных планов подразделений компании, и планов развития и повышения уровня ключевых компетенций организации.

Конкретный состав и ориентация стратегических целей очень сильно зависят от отраслевой принадлежности организации, от характера и состояния рынков, на которых она оперирует, от многочисленных внутренних обстоятельств и т.п. Однако большая часть целей, формулируемых в рамках стратегического планирования, может быть сведена к следующим группам:

цели, связанные с рыночным положением;

цели, связанные с продуктом;

цели, связанные с прибыльностью;

цели, связанные с производством, технологией;

цели, связанные с исследованиями и инновациями;

цели, связанные с изменениями в организации работы и орг. изменениями;

цели, связанные с управлением персоналом;

цели, связанные с производительностью труда;

цели, связанные с формированием и использованием финансовых ресурсов.

171

5.Основное содержание Программы реформирования – это комплекс планов подразделений и планов развития основных компетенций.

В Программе должны быть разработаны календарные планы всех функциональных подразделений (производство, маркетинг-продажи, финансы, логистика, IT-обеспечение, персонал и др.) не менее чем на год и плановые прогнозы на второй и третий годы.

Это самая трудоемкая часть работы, содержащая многочисленные групповые работы и «мозговые штурмы» по основным и проблемным направлениям деятельности.

6.В Программе необходимо определить новую организационную структуру на достаточно длительный период – не менее чем год-два. Более полную регламентацию структуры управления компании целесообразно выполнить уже в ходе реформирования.

Также следует поступить и с описанием бизнес-процессов. Процедуры совершенствования бизнес-процессов достаточно длительны. В Программе же целесообразно привести основные бизнес-процессы и выделить малоэффективные с большим количеством сбоев, которые должны быть подвергнуты процедуре реинжиниринга.

Основой механизма реформирования являются:

создание Центра по реформированию и развитию компании, возглавляемого помощником генерального директора;

использование современных форм командной и групповой работы, создание временных целевых групп и введение в действие «Положения о стимулировании работников за участие в реформировании и развитии компании»;

систематическое проведение через каждые два или три месяца рабочих совещаний, на которых обсуждаются достижения и проблемы реформирования и производится корректировка планов на последующие два-три месяца;

регулярное информирование коллектива о результатах реформирова-

ния.

7. Важным инструментом изменений является новая кадровая политика, основные положения которой должны быть сформулированы в Программе. Успешность реформирования во многом зависит от того, насколько компетентными, ответственными и инициативными будут руководители и ключевые специалисты. Для этого необходимо создать долгосрочную программу повышения квалификации и ротации персонала.

Для обеспечения выполнения задач реформирования необходимо разработать новые общекорпоративные правила организационного поведения персонала, определяющие порядок взаимоотношений внутри компании и порядок взаимодействия сотрудников с внешними организациями.

172

В Программу часто надо включить задачу укомплектования службы персонала профессионалами, которые смогли бы реализовать новую кадровую политику и кадровые преобразования, – без этого реформирование с гарантией будет провалено.

Первоочередные мероприятия должны быть направлены на:

создание профессионального ядра руководителей и специалистов, обеспечивающих достижение стратегических преимуществ бизнеса;

максимальную реализацию профессиональной квалификации персонала и обеспечение высокого уровня мотивации на реформирование;

закрепление новых форм организационного поведения персонала и объединение усилий всех работников компании.

8. Анализ рисков и вариантов развития ситуации вне и внутри компании нацелен на то, чтобы определить возможные отрицательные события, минимизировать возможность их возникновения, разработать компенсационные меры при их возникновении и обеспечить ресурсы на покрытие непредвиденных расходов. Необходимые мероприятия:

установление источников рисков в результате серии «мозговых штурмов»;

определение сути рисков, их вероятности и масштаба последствий при их возникновении;

моделирование вариантов негативного развития событий при различных сочетаниях возникающих рисков;

оценка различных аспектов негативных развитий событий и разработка превентивных и компенсационных мероприятий.

Необходимо составить планы на случай развития негативных ситуаций. Наличие планов на случай непредвиденных обстоятельств может значительно улучшить шансы проекта на успех.

Условия приведения в действие плана на случай непредвиденных обстоятельств должны быть тщательно обдуманы и документированы. В план должны входить:

перечень превентивных и компенсационных мероприятий (в случае наступления негативных событий);

список задействованных лиц и их задачи;

оценка затрат и источник финансирования;

повод или сигнал для начала действий;

необходимые комментарии.

Планы могут быть составлены в виде матрицы реакции на негативное развитие ситуации.

173

9. Важной частью Программы является создание в организации механизма ее реализации и оценка возможных вариантов развития бизнеса с разработкой соответствующих сценариев действий.

Вцелях оценки возможного влияния внешней среды на организацию в стратегической перспективе иногда компаниями используется метод написания сценариев. Если подход «От стратегического анализа к созданию «единого и неделимого» видения будущего можно счесть традиционным, то данная методика несет в себе некоторую нетрадиционность в плане того, что при сценарном планировании видение становится динамической картинкой.

Сценарии развития могут считаться грамотно построенными, если:

они разработаны обязательно в контексте основной задачи, стоящей перед Компанией;

для их разработки выделено достаточно времени;

они просты для понимания, обсуждения и запоминания всеми участниками рабочей группы;

разработаны теми, кто потом будет выполнять работу (на уровне топменеджмента);

их не должно быть много, иначе степень проработки каждого будет очень поверхностной.

Всвоей практике мы обычно используем 3 сценария – базовый, оптимистичный и пессимистичный.

10. В процессе разработки Программы консультантами по управлению проводится аудит деятельности и оценка профессиональной компетентности руководителей и ключевых специалистов компании. Экспертная оценка деловых качеств и соответствия занимаемой должности необходима для создания эффективной команды, способной осуществить изменения.

При реформировании бизнеса можно добиться только такого результата, на который способны руководители высшего звена управления.

В том случае, если уровень руководителей недостаточен для достижения поставленных владельцами целей (при определенных сроках и объемах ресурсов), целесообразно заменить их или ограничить зоны их ответственности.

Экспертное определение потенциала руководителей проводится:

в ходе интервью и при ознакомлении и оценке результатов деятельности возглавляемых ими подразделений;

по уровню профессионализма, проявленному руководителями в ходе разработки Программы;

по инициативности и желанию улучшения деятельности компании;

по оценкам вышестоящих руководителей, коллег и подчиненных.

174

На основе полученных результатов подготавливается заключение о деловых качествах руководителей и ключевых специалистов с предложениями по кадровым решениям. После обсуждения и согласования результатов оценки владельцы и директор принимают кадровые решения. Консультанты по управлению совместно со службой персонала компании осуществляют подбор новых специалистов и их обучение.

Разработанная Программа утверждается на совместном совещании владельцев бизнеса, руководителей компании и консультантов по управлению.

Обсуждаются вопросы:

достаточны ли предусмотренные Программой действия для достижения стратегических целей;

правильно ли оценены возможные риски и достаточны ли превентивные и компенсационные мероприятия для предотвращения или минимизации ущерба;

готовность созданного Центра реформирования к текущему управлению процессом реформирования;

сроки начала реформирования и порядок информирования руководителей и персонала компании.

6.2. Стратегическое и оперативное реформирование

Управление реформированием условно можно разделить на стратегическое и оперативное.

Стратегическое управление осуществляют топ-менеджеры компании и привлеченные консультанты по управлению.

Задача топ-менеджеров – обеспечить выполнение планов реформирования как по подразделениям, так и компании в целом. Причем следует учитывать, что при этом будут израсходованы практически все их время и все их ресурсы.

Исключительная роль консультантов по управлению заключается в:

сохранении стратегического курса реформирования в условиях ускоренного изменения ситуации;

постоянном мониторинге процесса реформирования и внесении корректив в планы действий (перепланирование);

помощи в выработке и реализации конкретных (а не учебных) решений топ-менеджмента компании;

отслеживании и предупреждении конфликтных ситуаций;

направлении деятельности менеджмента компании на достижение конкретных результатов, а не на «процессную деятельность».

175

Выполняемые привлеченными консультантами по управлению роли при комплексном реформировании: эксперты, руководители разного уровня, управляющие, советники. Реально консультанты – дополнительный управленческий потенциал бизнеса, занятый исключительно реформированием.

Ключевой характеристикой организационных изменений является их важность для текущей и будущей деятельности компании; на этом основании можно выделить четыре основных категории проектов организационных изменений (рис. 6.1):

Поддерживающие операционные изменения оказывают влияние на достижение успеха в текущей деятельности, но их значение не является критическим для деятельности компании.

Ключевые операционные изменения оказывают определяющее влия-

ние на достижение успеха в текущей деятельности компании.

Ключевые стратегические изменения критически важны для реали-

зации актуальной среднесрочной стратегии компании или функциональных стратегий по направлениям деятельности.

Потенциальные стратегические изменения могут быть важны для достижения успеха в будущем, но эти ожидания могут не оправдаться.

Рис. 6.1. Категории проектов организационных изменений

176

Указанная классификация проектов организационных изменений используется для выбора и оценки содержания проекта, поскольку позволяет установить взаимосвязи и ограничения между категорией проекта и категорией результатов проекта. Эти взаимосвязи и ограничения базируются на предположении, что долгосрочный успех компании определяется объемом использования и быстротой внедрения новых технологий, поскольку именно они позволяют компании опередить своих конкурентов в долгосрочной перспективе.

С другой стороны, если проект организационных изменений направлен на повышение операционной эффективности в краткосрочном периоде, то он должен опираться на проверенные и надежные технологии, дающие гарантированный эффект при низком уровне риска.

Возможные сочетания категорий проекта и категорий его результатов приведены в табл. 6.2.

Таблица 6 . 2 Классификационные ограничения на виды изменений

Исходя из представленной логики, возможно сформулировать и ограничения на использование различных категорий показателей изменений для различных категорий проектов, поскольку чем более краткосрочные результаты ожидаются от проекта, тем более измеримыми, в строгом смысле, должны быть используемые показатели. Возможные сочетания категорий проекта и категорий показателей, используемых для оценки изменений, представлены в табл. 6.3.

177

Таблица 6 . 3 Классификационные ограничения на показатели изменений

Указанные в табл. 6.3 ограничения на использование показателей на практике могут использоваться в качестве инструмента быстрой оценки адекватности вынесенного на утверждение проекта. Например, если вынесенный на утверждение проект относиться к категории поддерживающих операционных изменений, а предполагаемые непосредственные результаты проекта не могут быть оценены финансовыми или количественными показателями, то такой проект практически не имеет шансов принести пользу для бизнеса компании и инвестиции в его осуществление необоснованны.

Для оперативного управления реформированием уже в ходе разработки Программы создается и опробуется в реальных делах Центр реформирования, который подчиняется непосредственно генеральному директору.

В литературе по управлению реформированием рекомендуется активизация всего коллектива компании, создание различного рода руководящих комитетов, рабочих групп и временных целевых групп, в состав которых входят топ-менеджеры, руководители среднего звена и активные специалисты. Кроме того, членам комитетов и групп обещаются всякого рода «блага» за активное участие в реформировании.

Практика же реформирования показывает следующее:

успехи реформирования полностью определяются профессионализмом управленческой команды;

команда реформирования должна быть мобильна и ее состав не должен превышать 7–10 управленцев высокой квалификации;

к управлению реформированием ни в коем случае нельзя привлекать непрофессиональных и лично не заинтересованных руководителей компании вне зависимости от их чинов и прежних заслуг;

аморально и разрушительно обещать «блага за активное участие» в управлении реформированием, а не за конкретные его результаты;

178

Таким образом, в состав этой команды необходимо включать исключительно компетентных и заинтересованных в изменениях топ-менеджеров компании и привлеченных консультантов по управлению.

СХЕМА ОСНОВНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ РЕФОРМИРОВАНИЯ БИЗНЕСА

Приглашение консультантов для реформирования бизнеса

Заключение о перспективах реформирования

Принятие решения о реформировании бизнеса

Этап II. Разработка Программы реформирования

Выход на стабильную работу компании, обеспечивающую достижение поставленных целей

179

Подготовка реформирования, занимающая 2–3 месяца:

организационная диагностика, на основе которой формируется целостная картина бизнеса и разрабатывается Программа реформирования;

разработка Программы реформирования, в которой раскрываются способы достижения поставленных владельцами бизнеса целей;

создание механизма реформирования, направленного на повышение эффективности бизнеса и улучшение финансово-экономических результатов деятельности компании;

усиление службы персонала и реформирование ее работы;

реформирование системы управления;

информирование коллектива о начале реформирования бизнеса и составление первого «пакета работ»;

развертывание инновационных проектов.

Реформирование предприятия, занимающее не менее 9–10 месяцев

совершенствование основных функциональных направлений и выполнение планов;

реализация инновационных проектов с превращением их в новые направления бизнеса;

управление человеческими ресурсами, включая формирование новой организационной культуры и стиля управления;

выход на стабильную работу компании, обеспечивающую достижение поставленных целей.

Реформирование компаний осуществляется на основе выполнения ряда «пакетов» работ. В «пакеты» включают важнейшие задачи по реформированию бизнеса, которые решаются в течение квартала дополнительно к текущим работам по функционированию компании. Итоги выполнения работ «пакета» подводятся на расширенных совещаниях руководства компании.

6.3. Основные этапы реформирования

Известный российский консультант по управлению С.В. Хайниш при осуществлении преобразований делит весь процесс на этапы. Задачи, которые необходимо решить на каждом этапе, составляют «пакеты задач».

Как правило, каждый этап занимает 3 месяца. Это обусловлено следующими причинами:

–быстрее решить «серьезные задачи» не получается;

–бухгалтерская и иная отчетность чаще всего квартальная и не нужно специально дополнительно выстраивать «лишний» учет.

180