1787

ное время, по вечерам, по выходным дням. К концу срока заказа у нас почти всегда аврал, мы не укладываемся в сроки, заказчики высказывают свое недовольство, иногда бывают штрафные санкции.

Производственный персонал в компании высококвалифицированный, более 30 % работников цеха имеют высшее образование, большинство рабочих имеют опыт работы более 5 лет. Планы по срокам мы составляем реальные, мастера следят и контролируют прохождение заказов, но авралы и срыв сроков случаются все чаще. Что нам делать?».

***

Консультанты провели диагностику удовлетворенности трудом и трудовых ценностей персонала компании, исследовали социально-психологи- ческую атмосферу в цехе, провели анализ системы оплаты труда в компании и получили следующие результаты:

Удовлетворенность трудом

Результаты анкетирования показывают достаточно высокую степень общей удовлетворенности работой в Компании как для «цеха» (3,5 балла), так и для «офиса» (3,4 балла). Причем наблюдаются высокие показатели для факторов удовлетворенности, связанных с содержанием работы (важность работы – 3,9 и 4 балла для «цеха» и «офиса» соответственно, престижность компании – 2,9 и 2,4 балла, отношения в рабочей группе – 4,1 и 2,8 балла).

Более низкие показатели были получены для факторов, связанных с условиями труда: условия работы – 0,8 и 1,4 балла, заработная плата – 0,5 и 2,8 балла, качество управления (организации труда) – 1,8 и 2 балла (для «цеха» и «офиса» соответственно). Процентное соотношение сотрудников цеха, выбравших те или иные ценности, приведено в табл. 5.12.

161

Окончание табл. 5 . 1 2

Система оплаты и стимулирования труда (СОТ)

ВКомпании сложилась повременная оплата труда для производственных работников (оклад) с дифференцированными тарифными ставками (для четырех категорий рабочих). Переработки составили за год 9738 чел./часов, что составляет около 14 % всего фонда рабочего времени. Переплата за сверхурочные часы составила около 20 % оплаты фонда рабочего времени. К сожалению, для рабочих не существует нормирования труда, так как изготовление изделий является коллективным результатом, рабочие часто заменяют друг друга в процессе производства, что затрудняет внедрение сдельной оплаты труда.

ВКомпании переменная часть денежного вознаграждения формируется из оплаты сверхурочных работ (за работу в вечерние часы и в выходные дни) и премий. В зависимости от загрузки и степени «авральности» работ сверхурочные составляют от 13,1 % до 39,7 % от окладной части зарплаты. Премии же составляют около 1,6 % от фонда оплаты труда. Низкий процент премий не позволяет рассматривать премиальные как серьезный фактор стимулирования труда, а скорее как вознаграждение за лояльность Компании.

Таким образом, можно утверждать, что в Компании существует система оплаты труда, основанная на схеме = постоянная часть + переменная часть. Так как переменная часть оплаты труда всегда являлась стимулом для определенного производственного поведения, то система оплаты труда

вКомпании стимулирует и поощряет «авральный» характер производственного процесса. Работники (сознательно или неосознанно) стараются работать в зоне времени с повышенной оплатой, т.е. за сверхурочные. Поэтому можно сделать вывод, что авралы порождены не столько сбоями в организации и планировании производства, сколько системой денежного вознаграждения. Данная система оплаты труда объективно способствует расхождению интересов Компании и ее работников – если Компании необхо-

162

димо соблюдение сроков и снижение затрат на производство, то работники могут оперативно увеличивать свой доход только за счет «затягивания» сроков исполнения заказов и последующей авральной работы в выходные дни. Существующая система оплаты труда в конечном итоге не в интересах и самих работников – снижение времени отдыха, семейные и личные проблемы отрицательно сказываются на здоровье и потенциале работников, т.е. объективно снижают «стоимость» их рабочей силы, если говорить в экономических категориях.

Выводы

Применяемая в Компании СОТ не является оптимальной, не стимулирует результативность работы, не способствует повышению эффективности труда, объективно не в интересах рабочих, но и не в интересах работодателя. В случае изменения стратегии Компании на активное развитие и предоставление элементов хозяйственной самостоятельности своему «цеху», а также для решения задачи четкой организации труда на производстве данная СОТ требует достаточно кардинального изменения.

5.5. Подготовка консультационного отчета и презентация

В результате проведенных диагностических процедур консультанты набирают некоторое количество организационных проблем (табл. 5.13). Эти проблемы необходимо ранжировать в совместной с топ-менеджментом работе.

Если проблем много, то их нужно группировать в проблемные блоки, а только потом ранжировать. Но в любом случае всегда нужно расставлять приоритеты. Еще одним важным нюансом является указание разброса оценок. Это важно для оценки однородности проблем организации.

Таблица 5 . 1 3

Проблемное поле ITкомпании

163

Наиболее значимые, по мнению руководителей IT-компании, проблемы:

1.Неопределенность стратегии Компании.

2.Несовершенная система управления Компанией.

4.Недостаточность регламентации структуры и процессов Компании.

5.Сбои в принятии решений.

6.Постоянные проблемы на стыках подразделений.

8.В Компании отсутствует система анализа сбоев и ошибок.

9.В Компании отсутствует система наказаний за ошибки.

10.Недостаточность профессионализма части руководителей и сотруд-

ников.

Расстановка приоритетов позволяет консультантам выработать план действий в каждой конкретной организации, и эти планы, естественно, не могут быть типовыми.

Витоге работы консультантов получается отчет объемом от 20 до 150 страниц примерно следующего вида.

164

ПРИМЕР

Содержание отчета по диагостике

1.ВВЕДЕНИЕ: ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДИАГНОСТИКИ

2.МЕТОДИКА ДИАГНОСТИКИ

3.АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

3.1.Краткое описание бизнеса Компании.

3.2.Анализ стратегии Компании.

3.3.Анализ управления Компании.

3.4.Проблемное поле Группы компаний.

3.5.Результаты SWOT-анализа.

4.АНАЛИЗ РАБОТЫ КОМПАНИИ И ЕЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

4.1.Анализ работы коммерческих служб.

4.2.Анализ работы финансового отдела.

4.3.Анализ работы транспортного отдела и склада.

4.4.Управление персоналом и система мотивации в Компании.

4.5.Оценка эффективности работы Компании.

5.ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ КОМПАНИИ

6.ЗАКЛЮЧЕНИЕ. Общие выводы и необходимые первоочередные дей-

ствия.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Следующим важным моментом является подготовка презентации. Причем часто как минимум в 2 видах – для высшего руководства и для среднего звена. Это могут быть абсолютно разные документы, и для консультанта, конечно, основное значение имеет первый.

Как показывает наш эмпирический опыт, при подготовке презентации нужно учитывать следующую зависимость: «чем крупнее организация – тем меньше должна быть презентация по объему». Для небольших и средних организаций допустимы и 30 слайдов, а для крупной бессмысленно делать более 15.

Создать из отчета в 100 страниц презентацию на 10 слайдах – это отдельная нетривиальная задача, и четкой технологии тут не существует.

Чтобы облегчить задачу, можно постулировать следующее – к моменту подготовки презентации консультанты обязаны уже знать:

сколько человек будет на презентации (владелец, директор, топ-ме- неджеры);

особенности восприятия информации первым лицом (некоторые могут воспринимать только графическую информацию, кто-то спокойно работает с таблицами и текстом);

особенности проведения «совещаний» в компании, включая стилистику;

165

время, отведенное на презентацию: в среднем на слайд уходит 3 минуты без «большого» обсуждения и разбора полетов, к этому времени нужно добавить минимум 30 минут на обсуждение – отсюда обратным счетом можно теоретически «прикинуть» количество возможных слайдов.

Контрольные вопросы

1.Назовите основные предпосылки методики диагностики функциональных подразделений предприятия.

2.Назовите главные критерии оценки эффективности работы компа-

нии.

3.В чем состоит суть АВС-анализа и XYZ-анализа?

4.Что такое маржинальная рентабельность? Что она отражает?

5.Как рассчитывается и что показывает коэффициент оборачиваемо-

сти?

6.Назовите основные причины образования плохо реализуемой продукции (неликвидов).

7.Что включает в себя анализ управления финансами предприятия?

8.Как Вы можете объяснить сущность понятия «удовлетворенность трудом»?

9.Назовите основные компоненты «удовлетворенности трудом».

10.Какие существуют основные проблемы, связанные с мотивацией труда в организации?

11.Объясните сущность метода «Фотография рабочего времени». Назовите основные этапы работы по проведению фотографии рабочего дня

12.Что необходимо учитывать каждому консультанту при подготовке презентации?

166

Часть 3. РЕФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми.

Никколо Макиавелли

Глава 6. ОБЩИЕ ВОПРОСЫ РЕФОРМИРОВАНИЯ

Великий реформатор приходит не с тем, чтобы разрушить, а с тем, чтобы создать, разрушая.

В.Г. Белинский

Программа реформирования

Стратегическое и оперативное реформирование

Основные этапы реформирования

Первоочередные мероприятия реформирования бизнеса

Сопротивление изменениям Зачем при реформировании нужны консультанты

Часто в результате проведенной диагностики клиент вместе с консультантами приходит к выводу, что необходимы изменения в организации.

Масштаб этих изменений может быть различным – от небольшого проекта по изменению системы мотивации какого-то подразделения до полной перестройки организации.

О небольших изменениях в рамках данной книги мы рассуждать не будем, а поговорим о «глобальных реформах». Когда речь идет о столь масштабных переменах, то всем участникам необходим план действий и таким планом является «Программа реформирования Компании».

6.1. Программа реформирования80

Программа реформирования и последующего развития бизнеса – это единый комплекс скоординированных планов действий компании и всех ее подразделений, который должен обеспечить достижение определенных владельцами целей реформирования. Программа разрабатывается консультантами по управлению в совместной работе с руководителями и ключевыми специалистами компании.

Основное предназначение Программы внутри компании:формулирование целей и задач реформирования;

80 Гун А.С., Бородин А.Н. Практика реформирования бизнеса. URL: http://free-consulters.ru/?p=512

167

определение направлений преобразований и способов достижения необходимых результатов;

направление действий всех подразделений исключительно на цели реформирования и их координация в решении совместных задач;

определение роли и места руководителей и персонала в процессе реформирования;

создание механизма осуществления реформирования и достижения поставленных целей;

ознакомление всего коллектива компании с поставленными задачами. Программа может быть использована для привлечения инвестиций и

кредитов, а также для получения содействия от местных органов государственной власти.

ПРИМЕР

Структура программы реформирования химического завода81

Введение: «Конверсия по-российски».

1.Краткая историческая справка.

2.Исходная ситуация на Химзаводе в 2001 году.

Положение Предприятия на рынке.

Актуальные проблемы Предприятия.

Причины медленных изменений на Предприятии.

3.Программа реформирования и активного развития Химзавода на

2002–2005 годы.

3.1. Основные цели формирования Программы и принципы ее реализации.

3.2. Пакет задач, обеспечивающих реализацию Программы реформирования и активного развития, решенных в сентябре – декабре 2001 года.

3.3. Основные направления Программы развития и принципы развития (ключевые инновации) Предприятия на 2002–2005 годы.

3.4. Стратегия развития и конкурентные преимущества Предприятия. 3.5. Система управления и организационная структура Предприятия.

4.Планы реализации отдельных направлений Программы на 2002–2005

годы.

Маркетинг и сбыт.

Финансово-экономическая деятельность.

Развитие производства.

Центры финансовой ответственности.

Бизнес-процессы.

81Хайниш С.В., Клешков В.М., Бородин А.Н. Российское предприятие ВПК: выжить и развиваться

(на примере реформирования и развития химзавода – филиала ФГУП «Красмаш»). Из опыта управленческого консультирования.

168

Инвестиционная политика.

Информатизация процессов управления деятельностью Предприятия.

Персонал, управленческая команда, корпоративная культура.

Инновационная политика, активное развитие Предприятия.

5.Условия, формы и механизмы реализации Программы.

6.Перспективы реформирования, финансового оздоровления и развития Химзавода в 2002–2005 годах.

7.Поле актуальных стратегических вопросов развития Химзавода.

Заключение.

Программа, как правило, охватывает все аспекты преобразований и значительна по объему.

Остановимся на важнейших аспектах разработки Программы реформирования.

1.Программу нужно начать с характеристики компании, объективной оценки сложившейся ситуации и причин реформирования.

Оценка целесообразности проекта организационного развития начинается с выявления и анализа изменений во внешней среде компании, которые являются причиной необходимости изменений внутри компании.

Целью анализа является получение ответов на вопрос: «почему компании необходимо измениться». Соответственно, ответы на данный вопрос и будут определять ключевое содержание проекта организационных изменений.

2.В Программе важно привести оценку компетенций основных подразделений и компании в целом – это исключительно важно для определения направлений действий, которые необходимо осуществить для обеспечения успеха реформирования бизнеса.

Нужно определить величину и содержание «разрывов» между уровнями компетенций, необходимых для развития бизнеса, и реально существующими уровнями. С учетом этих разрывов составляются планы мероприятий по усилению функциональных подразделений, включая набор новых специалистов, обучение имеющихся и увольнение некомпетентных.

3.Практически во всех компаниях, требующих комплексного реформирования, нами были выявлены серьезные проблемы с получением и анализом рыночной информации. Т.е., если сказать проще, – Компании не совсем «адекватно» представляли свое место на рынке.

Основными каналами внешней информации были высшие руководители компаний, а руководители и специалисты профильных подразделений (перспективного развития, маркетинга и продаж, логистики) использовали мозаичную непроверенную и несогласованную информацию; не выстраивали надежных каналов получения информации и системы ее анализа.

При отсутствии ясного понимания тенденций развития рынка и рыночного положения компании невозможно разработать стратегию и

169

определить направления и объем внутренних преобразований организации.

Поэтому особое внимание следует уделить сбору и обработке всей имеющейся информации в разделах Программы:

анализ рынка: общие тенденции, объем рынка и прогнозы его разви-

тия;

анализ продаж компании и каналы дистрибуции;

сравнительный анализ рыночного положения компании и ее основных конкурентов;

оценка основных рыночных рисков.

4.Важнейшая часть любой Программы реформирования или бизнесплана – это система целей, которые должны быть достигнуты. Цели реформирования могут быть определены только в совместной работе владельцев и топ-менеджеров с консультантами по управлению:

как правило, при общих декларациях знания положения дел на предприятии ни владельцы, ни топ-менеджеры не видят достоверной и целостной «картинки» организации;

владельцы обычно ставят завышенные требования к результатам и срокам реформирования, топ-менеджеры, наоборот, заниженные;

владельцы и руководители не имеют опыта преобразований и реально не представляют, что можно сделать и что нельзя, и за какой срок при существующей квалификации менеджеров.

Выделим главное – то, без чего нельзя обойтись при реформировании:

должно быть сформировано виденье перспектив бизнеса на два – три года вперед с тем, чтобы и руководителям и персоналу было понятно, какую организацию они должны построить;

должны быть определены конкурентные преимущества относительно уровня реальных основных конкурентов, причем надо четко понимать, кто является реальным конкурентом компании. Конкурентные преимущества определяют задачи руководителей и их подразделений и придают определенность при подведении итогов реформирования;

должна быть определена главная цель реформирования и система стратегических целей, обеспечивающих достижение главной цели;

на основе системы стратегических целей разрабатываются планы работы подразделений. Разработка осуществляется в групповых работах руководителей при участии консультантов по управлению методом декомпозиции стратегических целей бизнеса на цели и задачи отдельных подразделений.

Определение видения будущего организации осуществляется с учетом оценки сегодняшнего положения компании. Именно с целью определения либо корректировки видения проводится стратегическая диагностика и анализ, описанный в предыдущей главе.

170