1787

4.3.Основные средства:

4.3.1.Разработка бизнес-планов (оценка проектов).

4.3.2.Приоритеты инвестирования.

4.3.3.Финансирование и контроль за закупками основных средств.

4.3.4.«Производить самим или покупать».

4.4.Оборотные средства:

4.4.1.Ассортиментная политика – вложения в товары.

4.4.2.Приоритеты закупок.

4.4.3.Финансирование и контроль за закупками оборотных средств.

4.4.4.Нормирование оборотных активов.

4.4.5.Создание кредиторской задолженности

4.5.Собственные оборотные средства:

4.5.1.Расчет (оборотные активы минус оборотные пассивы).

4.5.2.Анализ изменений.

5.Ассортиментная политика.

5.1.Сбор данных.

5.2.Анализ ассортимента:

5.2.1.Прибыльность по полным затратам.

5.2.2.Прибыльность по прямым затратам.

5.2.3.Прибыльность по полному капиталу.

5.2.4.Прибыльность по оборотному капиталу.

5.2.5.Прибыльность по собственному оборотному капиталу.

5.3.Согласование с маркетингом.

5.4.Согласование со стратегической линией.

5.5.Выработка приоритетов.

5.6.Планирование ассортимента.

6.Управленческий учет.

6.1.Информация, необходимая для принятия решений.

6.2.Источники информации.

6.3.Формы документов.

6.4.Периодичность и порядок представления информации.

6.5.Схема обработки информации.

6.6.Схема принятия решений.

6.7.Контроль.

7.Сведение данных по подразделениям.

7.1.Методика запроса информации.

7.2.Рассылка и сбор информации.

7.3.Контроль правильности.

7.4.Сведение данных.

7.5.Формулирование выводов.

151

8.Внешняя отчетность.

8.1.Отчетность для налоговой инспекции.

8.2.Отчетность для акционеров.

8.3.Отчетность для кредиторов (банков и т.п.).

9.Работа с внешними организациями.

9.1.Банки (выбор, поддержание отношений).

9.2.Акционеры.

9.3.Покупатели, посредники.

9.4.Поставщики.

9.5.Кредиторы – поставщики.

9.6.Кредиторы – бюджет и внебюджетные фонды.

10.Экономические механизмы.

10.1.Центры финансовой ответственности (затрат, прибыли, инвестиций).

10.2.Аренды.

10.3.Дочерние и зависимые общества.

10.4.Формирование холдинга.

10.5.Нормирование (затрат, активов).

11.Аудит и анализ.

11.1.Анализ отклонений «план – факт».

11.2.«Планы в пересчете» и гибкие бюджеты.

11.3.Рекомендации по изменению.

11.4.Реализация изменений и контроль.

11.5.Анализ хозяйственной деятельности.

11.6.Финансовый анализ для руководства.

11.7.Финансовый анализ для акционеров.

11.8.Финансовый анализ для кредиторов.

11.9.Внешний аудит (для ОАО).

11.10.Внесение корректив по замечаниям. 11.11.Внутренний аудит (поиск резервов). 11.12.Экономическая безопасность.

12.Автоматизация деятельности.

12.1.Единое информационное пространство.

12.2.Автоматизация для снятия рутины:

12.2.1.Бухгалтерия.

12.2.2.Планирование затрат.

12.2.3.Планирование платежей.

12.2.4.Сведение данных.

12.3.Автоматизация для быстрого получения информации.

12.4.Автоматизация для принятия решений.

13.Участие в выработке стратегии.

13.1.Участие в формировании стратегической перспективы.

152

13.2.Долгосрочный бизнес-план.

13.3.Стратегический прогноз расходов и доходов, поступлений и платежей.

Список вопросов достаточно большой и, как правило, при осуществлении комплексной диагностики предприятия для изучения дел в ФЭС приглашаются профильные консультанты по финансам или финансовому планированию и учету.

5.4. Анализ работы с персоналом

Диагностику системы управлением персоналом можно определить как технологический процесс получения и анализа информации, состоящий из следующих элементов:

Проблематизация – описание и анализ проблем и затруднений, которые высказываются руководителями предприятия (работодателем).

Сбор информации:

Проведение анкетирования, направленного на описание структуры мотивов персонала, трудовых ценностей и уровня удовлетворенности трудом. Проведение анализа неудовлетворенности работников.

Описание и анализ существующей системы оплаты труда (СОТ) на предприятии, системы социальных льгот (бенефитов), правил и норм корпоративного поведения, связанного с системой поощрений и наказаний.

Анализ полученной информации.

Перевод проблем в задачи – выводы из проведенного анализа и постановка задач по изменению и реформированию системы мотивации персонала.

Формирование программы изменений и утверждение у руководства.

Методика определения удовлетворенности трудом и структуры трудовых ценностей персонала

Удовлетворенность трудом является оценочным элементом отношения к труду и связана с внутренним состоянием работника в процессе выполняемой работы и с его субъективной оценкой собственной трудовой деятельности. Удовлетворенность трудом слагается из следующих компонентов:

удовлетворенность базовыми условиями труда (уровень и система заработной платы, санитарно-гигиенические условия труда, качество и уровень организации работ);

удовлетворенность содержательными условиями труда (важность и содержательность работы, престижность работы как фактор повышения

153

личностного статуса, отношения в рабочей группе как возможность удовлетворения социальных потребностей).

Как показывают исследования трудовой деятельности, удовлетворенность трудом является важнейшим, но неоднозначным фактором повышения производительности и эффективности труда. Снижение удовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника, приводя к негативным последствиям в кадровом обеспечении бизнессистемы: фактам текучести кадров, ухудшению трудовой и производственной дисциплины, прогулам и невыходам на работу, фактам небережного отношения к имуществу компании вплоть до прямого воровства и т.д.

С другой стороны, полностью удовлетворенный работник – плохой работник, у него отсутствует стремление к совершенствованию (профессиональному и личностному), снижается напряженность мотивационной энергии, ухудшается заинтересованность в результативности собственного труда.

Таким образом, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной. Для целей повышения эффективности труда определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать.

Трудовые ценности

С удовлетворенностью трудом тесно связны понятия трудовых ценностей работников и структуры их трудовой мотивации. Трудовые ценности (то есть то, что является важным, ценным для работника, что побуждает его к труду) также можно разделить на базовые («гигиенические») факторы (т.е. факторы, снижающие неудовлетворенность трудом, но не мотивирующие на эффективную работу) и содержательные факторы (мотиваторы), благоприятное изменение которых повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное – снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенность. Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять. К ним относятся: личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы. Таким образом, наблюдается тесная связь между мотивацией и ценностями работника, влияние структуры ценностей на структуру трудовой мотивации.

Удовлетворенность трудом и трудовые ценности целесообразно исследовать путем анкетирования по подразделениям компании (прил. 5).

Примеры по обработке анкетных данных приведены в таблицах и диа-

граммах (табл. 5.9, 5.10).

154

Таблица 5 . 9

Удовлетворенность трудом

155

Проблемы, связанные с низкой мотивацией персонала

Часто уже на первой встрече с клиентом консультанты получают высказывания руководства, относящиеся к возможным проблемам с мотивацией сотрудников. И наиболее часто встречается «проблема снижения эффективности работы», выраженная через качество, объемы, временные параметры и т.п. Каковы же её симптомы?

Падение производительности – застой или снижение объемов продаж, невыполнение производственных планов и нормативов, снижение объемов выработки и т.д.

Снижение качества работы – брак, жалобы клиентов на качество обслуживания, несоблюдение технологических норм.

Нарушения временных параметров – намеренное или привычное замедление темпа работы, затягивание работы, срыв плановых сроков выполнения, повышенный процент сверхурочных и неплановых работ.

Если эта проблема реально существует, то она будет так или иначе проявляться в нарушениях организационных норм и правил:

Трудовая дисциплина – прогулы, опоздания, низкая исполнительность, конфликты между руководителями и подчиненными.

Организационное поведение:

лень «второго уровня» – выполнение более простых и психологически приятных работ;

«шаманство» – избегание работы путем ее усложнения. Типовая модель общения: самооправдания (объяснения, почему трудно или невозможно сделать…), злоупотребление квалификацией;

нарушение норм делового общения с клиентами и коллегами;

воровство (времени, материальных ценностей, ресурса оборудования

ит.д.);

высокая текучесть кадров.

Консультанты всегда должны проверять наличие той или иной проблемы из разных источников, поэтому проявления проблемы низкой мотивации найдут свои проявления и в высказываниях сотрудников во время интервью.

Что же мы можем услышать:

–размер денежного вознаграждения – невысокая зарплата по сравне-

нию со среднерыночной или с родственными компаниями;

–несправедливость и нерациональность системы оплаты труда:

необоснованный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников; завышенные оклады «особо приближенных» сотрудников;

уравниловка в оплате труда при различных уровнях результативности работника;

157

отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью;

односторонний пересмотр условий оплаты и стимулирования труда;

отсутствие критериев оценки результативности сотрудников, субъективный подход в оплате труда;

игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы;

недостаточная информированность, отсутствие четких и всем известных правил денежного вознаграждения.

–примитивность системы мотивации:

отсутствие социальных льгот (бенефитов), даже гарантированных законом;

невнимание к процессам обучения и повышения квалификации;

демотивирующее управление (унижение подчиненных, грубость, отсутствие похвалы и морального поощрения, жестко авторитарный стиль руководства).

В этом случае можно сделать вывод , что указанные проблемы возникают при нарушении обеими сторонами условий «психологического контракта» – работник не осуществляет требуемого производственного поведения (по достижению целей предприятия), работодатель, в свою очередь, не предоставляет необходимого вознаграждения (как материального, так и психологического).

Фотография рабочего времени

Несмотря на кардинальные изменения в экономике страны, нормирование сохранило роль основного фактора управления производительностью труда. Фотография рабочего времени (ФРВ) по-прежнему остается одним из самых удобных и рациональных методов изучения затрат и потерь рабочего времени, а также разработки отдельных видов норм труда. Освоение метода ФРВ позволяет получать уникальные результаты в области управления персоналом и его производительностью даже в условиях неполного охвата нормированием выполняемых на предприятии работ.

Работу по проведению фотографии рабочего дня можно разделить на ряд этапов:

Этап 1. Определение целей проведения ФРВ. Определение вида ФРВ, адекватного поставленным целям.

Этап 2. Определение параметров анализа. Выбор оснований классификации затрат времени. Проведение предварительной аналитической работы по группировке временных затрат.

Этап 3. Подготовка бланков наблюдения.

Этап 4. Подготовка (инструктаж и обучение) наблюдателей.

158

Этап 5. Планирование времени проведения ФРВ, согласование его с заинтересованными лицами (руководителем подразделения, службой персонала и др.).

Этап 6. Проведение ФРВ. Этап 7. Анализ результатов.

В результате, например, можно увидеть такую картину:

Или такую (в другом заведении).

Очевидно, что во втором заведении клиентами мало интересуются. Анализ функциональной работы по блоку персонала можно проводить

по методике, описанной в диагностике коммерческих подразделений

(табл. 5.11).

159

Таблица 5 . 1 1

Анализ блоков работы с персоналом

ПРАКТИКА

«Рекламщики» или что делать с «авралами» на производстве…

Рекламно-производственная компания «Вывеска» работает на рынке наружной рекламы более 5 лет. Основная продукция компании – разнообразные вывески, рекламные щиты. Среди заказчиков компании – крупные сетевые магазины, рынки, сети автозаправок. Компания использует в своей деятельности современные материалы и технологии, постоянно ищет новые пути и методы качественного исполнения заказов.

В компании работает 36 человек, из них 23 человека работает на производстве, 4 человека – административно-управленческий аппарат, 9 – обслуживающий (сбыт, дизайнеры, конструкторы, бухгалтерия, программисты и т.д.).

При встрече с консультантами директор компании так описал проблемы, которые встали перед компанией: «Компания стремится к наращиванию объемов производства, к лучшему обслуживанию заказчиков, совершенствует производство рекламных щитов и вывесок, но перед нами встала проблема – как выдерживать сроки и качество изготовляемой продукции. Когда мы получаем заказ, мы рассчитываем срок исполнения заказа, причем дизайнеры и конструкторы практически всегда выполняют свою задачу: своевременно передают документацию в цех. Производственная бригада сначала работает ритмично, но затем (ближе к окончанию срока исполнения) начинаются задержки, сбои, приходится работать во внеуроч-

160