1787

3.Матрица не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса. Если такая взаимозависимость существует, то она искажает результаты.

4.Оценка привлекательности рынка только по показателю скорости изменения объема продаж, а силы позиции бизнеса – только по показателю доли рынка, является упрощенной.

4.4. Анализ основных бизнес-процессов организации, зоны ответственности

На этапе диагностики анализ бизнес-процессов не является их тотальным прописанием в ситуации «как есть» и последующим предложением «как нужно». Этими работами обычно занимаются специализированные консультанты по некогда популярному реинжинирингу бизнес-процессов.

Задача консультантов по управлению на данном этапе работы состоит в быстром «понимании» логики основных процессов и «определении» ключевых «провалов» в строгом соответствии с правилом Парето 20/80. На подробный анализ обычно просто нет времени.

Решается эта задача на основании двух источников информации:

–знакомство с регламентирующими документами, описывающими эти самые процессы (положения, технологические карты, должностные инструкции, описания процессов, уже сделанные компанией);

–непосредственное прохождение «по процессу» и сопоставление того, что есть в документах, с реальным положением дел.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Методика «Я – документ»

1.Проводить работу по этой методике лучше двум консультантам. Роль первого – задавать вопросы, роль второго – документировать ответы

итакже уточнять отдельные моменты.

2.Технология предельно проста: один из консультантов принимает на себя роль некого имеющегося в компании документа, например заявки от клиента. И проходит «физически» весь путь прохождения этой заявки вплоть до превращения заявки в договор или до какого-то другого этапа, интересующего консультантов. Лучше это проделать на примере 2–3 документов, случайно выбранных на рабочих столах сотрудников.

3.Во время этого «пути» консультанты задают как уточняющие, так и провокационные вопросы относительно каждой проводимой с документом операции.

В нашей практике самый «вопиющий» пример эффективности этой методики был на одном заводе по производству электродвигателей, когда

121

первая взятая со стола менеджера заявка клиента оказалась не зафиксированной в базе данных предприятия и привела в полное замешательство «опытного» менеджера по продажам. Как потом выяснилось, он разместил ее выполнение на заводе у конкурентов. Скандал в службе продаж был грандиозный…

Для понимая распределения зон ответственности в компании между топ-менеджерами консультанты работают с предоставленной схемой организационной структуры организации и соответствующими документами (положения о подразделениях, положение о структуре управления, должностные инструкции руководителей и т.д.).

Объекты анализа оргструктуры:

Структурные единицы (департаменты, отделы, группы, должности

ипр.).

Иерархия (подчинение, уровни управления).

Функции (для каждого уровня рассмотрения, т.е. от перечня функции больших структурных подразделений до функций отдельных должностей).

Связи (вертикальные, горизонтальные).

Полномочия, ответственность.

Параметры анализа организационной структуры:

Полнота: в оргструктуре указаны все существующие в организации структурные единицы, между единицами структуры распределены все функции.

Согласованность: между руководителями и сотрудниками компании существует согласованность в понимании места каждой единицы в структуре распределения функций, ответственности и пр.

Оптимальность: количество уровней управления, количество связей

укаждой структурной единицы, количество функций, закрепленных за структурной единицей, и др.

Однозначность: за каждую функцию отвечает только одна структурная единица, каждая структурная единица в рамках выполнения данной функции подчиняется только одной структурной единице и др.

Сточки зрения понимания распределения зон ответственности в организации, кроме анализа имеющихся положений и документов, очень важно присутствие на нескольких регулярно проходящих совещаниях.

Совещание должно играть интегрирующую, объединяющую роль, создавать единое информационное поле и позитивные эмоциональные установки у участников. Оно влияет на коммуникационные потоки между подразделениями, убирает «зоны безответственности» – разрывы между зонами ответственности, возникающими, как правило, на стыках между разными подразделениями. Таким образом, совещание может способствовать выработке синергетического эффекта.

122

Совещание для консультанта также дает очень много пищи для размышлений, построения гипотез и последующей проблематизации клиента.

На что важно обращать внимание при анализе подобных «действ» с точки зрения логики:

Подготовка совещания.

Начало совещания.

Тип совещания.

Организация, ведение.

Уровень вопросов.

Завершение совещания.

Поведение участников.

Анализ каждого этапа можно проводить либо сравнивания его с «Вашим эталоном» и давая сравнительную оценку, либо просто обращая внимание на некоторые яркие моменты, которые в последующем можно использовать как основу при проведении интервью.

Эмоциональная составляющая любого совещания не менее важна, чем содержательная. Ведь совещание дает эмоциональный срез ситуации, которая на данный момент есть в организации. То, с какими эмоциями люди приходят на собрание (в том числе и сам руководитель), позволяет понять, какое в организации настроение, каков эмоциональный климат.

По эмоциям можно определить, насколько искренни и откровенны участники совещания, и что происходит с компанией в реальности.

Реакция на выступление говорящего может сигнализировать и о степени вовлеченности людей в интересы компании. Например, насколько внимательно люди слушают других, включены ли они в общий процесс или каждый думает о своем. Выступает коммерческий директор, а директор по производству сидит с отрешенным лицом или шепчется с коллегой. А ведь эти две функции должны между собой стыковаться. Таким образом, наблюдатель получает сигнал о том, что тесного контакта между этими двумя людьми, как, возможно, и между их подразделениями, нет.

На совещании, как нигде, становятся очевидными неформальная структура компании и неформальные роли участников. По невербальным сигналам на совещании видно и отношение коллег к говорящему. Этого уважают. А того явно нет. Почему? Возможно, человек новый, не освоился, ему нужно помочь, поддержать в глазах коллег. А может быть и другая ситуация. Человек уже достиг своего уровня компетентности, стал для организации «слабым звеном», о которое внутрифирменная коммуникация спотыкается. У него есть формальный статус, но он уже неполезен для организации. Может ли от этого человека исходить информация о реальном положении дел в его подразделении?

Бесполезным мероприятием, поглощающим время и вызывающим напряжение, совещание может стать и из-за так называемого закона сохране-

123

ния статуса. Он включается, если руководитель, который проводит совещание, считает своим долгом парировать каждую реплику или тут же давать оценку сказанному. Стоит директору только один раз на совещании сказать функциональному руководителю что-то вроде: «Вечно ты лезешь со своими предложениями» или «Ну, Иванов как всегда попал пальцем в небо», и остальные тут же начнут делать все, чтобы не попасть в незавидное положение Иванова. Они никогда не станут высказывать свои идеи, озвучивать проблемы своего подразделения, а будут закрытыми для партнерского контакта и начнут общаться с руководством в манипулятивной манере. «Я скажу только то, что ты хочешь от меня услышать».

Контрольные вопросы

1.В какой последовательности необходимо проводить осмотр производственного предприятия?

2.Охарактеризуйте различные способы управления бизнесом.

3.Где лучше проводить встречу с потенциальным клиентом? Почему?

4.Какие Вы видите различия в подходах и интересах владельцев и топменеджеров?

5.Как связаны между собой квадранты SWOT-анализа? Какие Вы видите признаки разделения по горизонтали и вертикали?

6.Дайте характеристику теории «Жизненный цикл товара».

7.Какие критерии используются при построении матрицы Boston Consulting Group (BCG)?

8.В чем суть методики «Я – документ»?

9.Назовите параметры анализа организационной структуры. На какие объекты оргструктуры они распространяются?

124

Глава 5. ДИАГНОСТИКА ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ БЛОКОВ

Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привел вас к этой проблем.

Альберт Эйнштейн

Анализ коммерческих подразделений

Комплексный анализ ассортимента

Диагностика финансовых служб

Анализ работы с персоналом Подготовка консультационного отчета и презентация

5.1. Анализ коммерческих подразделений

Перейдем к рассмотрению деятельности ключевого подразделения любой коммерческой организации – отдела продаж.

За годы практики мы выработали относительно простой подход к методикам диагностики функциональных подразделений. Основные предпосылки этой методики:

деятельность функционального подразделения в различных организациях на 80 % идентична;

соответственно, и деятельность отдельных специалистов (например, менеджера по продажам) также очень схожа;

на основании накопленного опыта различных компаний можно расписать функционал соответствующего подразделения или специалиста по блокам;

при анализе работы подобного подразделения в новой организации можно только вносить изменения на «местные» особенности, но основной «каркас» не меняется;

консультанты могут высказывать либо свое «экспертное» мнение по состоянию дел в том или ином блоке, либо же через групповые работы и другие методики процессного консультирования совместно с клиентом диагностировать ситуацию.

Врезультате получается таблица вида «блок, состояние дел, рекомендация о том, что делать».

Например, для коммерческих подразделений некоторые блоки анализа могут выглядеть так (табл. 5.1).

125

Таблица 5 . 1

Параметры анализа для коммерческих подразделений

Стратегический маркетинг

Прогноз изменения рыночной конъюнктуры

Разработка планов исследования конъюнктуры рынков, потребностей покупателей, платежеспособного спроса на продукцию Определение емкости рынка и отдельных его сегментов

Увязка и корректировка прогнозов рыночных изменений с потенциальными возможностями по закупке и реализации продукции Изучение новых рынков сбыта (географических) и новых потребителей (оценка возможности охвата новых потребительских сегментов)

Анализ деятельности конкурентов

Ведение информационно-аналитической базы данных по основным конкурентам Компании Мониторинг изменения розничных цен на аналогичную продукцию, реализуемую конкурентами

Мониторинг изменения объемов продаж продукции конкурентами (в том числе по данным ГТК)

Определение удельного веса продукции основных конкурентов в общем объеме рынка Анализ сильных и слабых сторон конкурентов

Выявление долгосрочных конкурентных преимуществ Компании

Анализ внутренних возможностей Компании

Анализ динамики продаж продукции по различным срезам Оценка эффективности по различным направлениям деятельности

Участие в разработке и периодической коррекция маркетинговой стратегии

Участие в подготовке стратегического плана компании. Подготовка маркетинговой стратегии Периодический анализ результатов промежуточных этапов стратегического плана по отчетам подразделений

Оценка и внесение необходимых корректив в текущую маркетинговую стратегию компании

126

Продолжение табл. 5 . 1

Операционная деятельность Разработка плана маркетинговой деятельности

Определение краткосрочных целей маркетинга (объем продаж и уровень маржи в разрезе товарных групп)

Разработка бюджета маркетинга в разбивке по направлениям деятельности и проводимым мероприятиям

Оптимизация товарной политики

Приведение товарной политики в соответствие с покупательскими предпочтениями выделенных целевых сегментов, тенденциями развития товарных рынков Анализ эластичности спроса на продукцию

Выработка рекомендаций по позиционированию продукции (брендов), реализуемой Компанией Прогнозирование продаж новых ассортиментных позиций. Экономический просчет введения нового ассортимента Анализ ассортимента по оборачиваемости Маржинальный анализ ассортимента

Определение нормативов товарных запасов, формализация процедур по освобождению от слабо оборачиваемых товарных групп и позиций Планирование заказа Сквозной учет о состоянии заказов у поставщиков.

Анализ упущенной прибыли вследствие нехватки товарных позиций Анализ рынка потенциальных поставщиков

Оптимизация ценовой политики

Разработка ценовой политики, ориентированной на реальные результаты продаж и особенности покупательского поведения выделенных целевых сегментов. Принятие наиболее оптимальной модели ценообразования, позволяющей гибко реагировать на изменения конкурентной среды Внедрение дифференцированной наценки на товарные группы и позиции Обеспечение ценовой конкурентоспособности на основе разработки процедуры организации и контроля процесса ценового мониторинга Разработка системы скидок

127

Окончание табл. 5 . 1

Разработка основных положений политики продвижения товара

Определение целей продвижения Выбор наиболее эффективных средств и методов проведения рекламной кампании, приемлемых для Компании

Разработка и представление на утверждение планов и бюджета проведения рекламных кампаний руководству Компании Подготовка материалов для рекламы в средствах массовой информации

Участие во всероссийских и региональных отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах. Подготовка необходимых документов и материалов для менеджеров по закупкам Анализ эффективности рекламы и ее влияния на объемы товарооборота Анализ акций по стимулированию сбыта

Планирование деятельности персонала

Установление личных планов продаж менеджерам Система мотивации зависящая от выполнения планов Планирование других показателей сотрудников Обучение сотрудников

Взаимоотношения с клиентами

Клиентская база Планирование продаж по клиентам Мерчандайзинг

Система отношений с дистрибуторами

Оценка эффективности работы торгового персонала по следующим параметрам (средние значения в динамике)

Выручка на сотрудника Наценка на сотрудника

Состояние дебиторской задолженности по менеджерам Число телефонных звонков (контактов) на одного работника Число новых клиентов за определенный период Число потерянных клиентов за тот же период Затраты на торговый персонал ( % от объема продаж)

Аналогично можно проводить анализ отдельных блоков, например анализ положения в дистрибуции можно провести на основании такой матрицы (табл. 5.2) Она же может служить не только для понимая ситуации «как есть», но и являться инструментом для понимания того, «что хотим».

С точки зрения визуализации материала диагностики обратим внимание на табл. 5.3, в которой представлен результат конкурентного анализа.

128

Таблица 5 . 2

Матрица дистрибуции

129

Продолжение табл. 5 . 2

130