1787

закупки: завышение цен для получения «откатов» с продавцов; манипулирование качеством и объемом закупок, использование ресурсов (транспортных, коммуникационных, канцелярских и пр.) в личных целях;

производство: вывоз готовой продукции, «левые» поставки неучтенной продукции, хищение сырья, материалов, запчастей;

реализация, продажи: махинации с пересортицей, объемами продаж, продажа инсайдерской информации конкурентам, занижение цен (увеличение скидок) для получения «откатов» с покупателей; «откаты» при организации и изготовлении рекламы и т.д.

Внашей стране воровство давно вошло в традицию и стало свойством национального характера – в 20-м веке эта «привычка» являлась чуть ли не единственным способом повышения уровня жизни. А поскольку желания почти всегда превосходят возможности, то к хищениям склонны как «грузчики», так и «топ-менеджеры».

Искоренить воровство и злоупотребления на российских предприятиях практически невозможно – важно знать их масштаб и удерживать их размер в приемлемых пределах.

Следует иметь в виду, что наличие воровства повышает сопротивление проводимым в организации изменениям.

Взаимоотношения владельцев и наемных топ-менеджеров определяют:

личное доверие владельцев топ-менеджерам;

объем полномочий по управлению бизнесом, предоставленных топменеджерам;

система контроля и учета деятельности компании;

результаты деятельности топ-менеджеров.

111

Окончание табл. 4 . 1

4.3. Анализ стратегии

Вопрос о стратегии очень неоднозначен, несмотря на то, что почти в любом учебнике по менеджменту будет много слов о правильности выбора этой самой стратегии, в том числе истории о компаниях с безупречными репутациями и безукоризненными стратегиями, которыми управляют суперэффективные менеджеры.

Можно высказать два взаимоисключающих соображения:

–у многих компаний стратегий нет;

–у каждой компании есть стратегия.

Аргументируем первое утверждение. Как показывают недавние и очевидные надвигающиеся экономические коллапсы Старого Света, там тоже не все так чинно, благородно и первоклассно организованно, как демонстрировали они и думали мы. В своей новой книге «Бизнес под прицелом. Что на самом деле происходит в мире бизнеса» профессор «London Business School» Фрик Вермюлен отбрасывает красивую ширму и показывает весьма неожиданное и непривычное лицо бизнеса по-европейски и поамерикански, которому, как оказывается, не чуждо ничто человеческое – те же знакомые нам интриги, сговоры и соблазны, скоропалительные принятия неэффективных стратегий, а порой и вообще отсутствие последних. В общем, полезная книга-разоблачение для тех, кто верит в красивую деловую сказку со счастливым концом.

Бизнес-мифы, которые в той или иной степени есть у каждой компании, появляются различными способами, но в подавляющем большинстве случаев они так или иначе связаны с управленческой практикой, которую, опять же благодаря этим мифам, ошибочно принимают за успешную. Например, методика «Шесть Сигм» стала популярной из-за того, что в свое время компания General Electric широко ее внедрила. Однако GE была весьма успешной еще до использования этой методики, поэтому ее успех

112

нельзя объяснить «Шестью Сигмами». Однако, несмотря на это, все сказали: «Если GE использует это, то это, должно быть, хорошая штука».

Иногда та или иная практика создается в четких условиях, например в определенную эпоху в определенной стране, где и становится успешной. Например, метод Всеобщего управления качеством, получивший широкое распространение в Японии в 1980-е годы. Однако это не значит, что эта же самая практика будет хорошо работать в других обстоятельствах.

Вообще выявить управленческие мифы достаточно проблематично, потому что со стороны создается впечатление, что они приводят к успеху, хотя на самом деле это не так. Это заблуждение, тем не менее, также дает бизнесу определенные возможности. Например, первая компания, которая развенчает миф и пойдет другим путем, может сорвать ва-банк и стать очень успешной. Возьмите в качестве примера компанию Southwest Airlines, которая разрушила стереотипы, свойственные этому бизнесу, благодаря снижению цен на авиабилеты71.

У многих компаний стратегии вообще нет. Они просто делают то, что делают, особенно не задумываясь о том, почему то, что они делают, является хорошим набором вариантов и как это обеспечит компании конкурентное преимущество. Действительно инновационные компании с четкой стратегией, которая сотворила с их бизнесом революцию, например, IKEA, Southwest Airlines, CNN, честно рассказывают о том, что никогда ничего не придумывали и не планировали заранее, и многое произошло с ними благодаря везению. Их заслуга в том, что они смогли разглядеть эту «удачу» и использовать ее себе на пользу.

Лучшие компании пошли на очень большой риск и им повезло. На одну компанию, которая рискнула и сорвала джек пот, приходится 99 компаний, которые также рискнули, но проиграли все и ушли на дно. Однако об их неудачах вы никогда не услышите в новостях. А узнаете именно о той одной-единственной компании, которой все-таки повезло. Действительно хорошие компании, которые тщательно управляют рисками и не бросаются в омут с головой, конечно, преуспеют, но их успех не будет столь оглушителен. И учиться следует именно у этих организаций, а не быть ослепленными успехом тех, кто на самом деле получил его нечаянно.

Компании и их руководители, как и все мы, склонны преувеличивать свои достижения и скрывать провалы. И если компанию преследует неудача – после слияния с другой компанией или презентации нового продукта – руководство рискует репутацией и стремится увести этот факт в тень. Интересный результат показывают исследования: если связать заработную плату топ-менеджмента и результативность его работы, например, с помощью фондовых опционов, то склонность прятать нелицеприятные факты

71 Вермюлен Ф. У большинства компаний вообще нет стратегии. URL: http://www. executive.ru/knowledge/worldtoplist/1549573/

113

значительно вырастет. Ведь теперь они рискуют не только своей репутацией, но и кошельком! Это неожиданный и, конечно, незапланированный эффект, который дает такая мотивация руководства.

Теперь приведем доводы в пользу второго аргумента. У любой компании – от начинающего ИП до крупной корпорации – есть владельцы, которые имеют свои собственные желания, интересы и ожидают удовлетворения их через свой бизнес.

Конечно, в случае ИП ожидания и перспективы бизнеса более «просты», но и упорядочения этих желаний, увязки с ресурсами тоже часто может не быть. Поэтому в этом случае очень подходит высказывание одного нашего клиента: «Стратегия – это я».

Крупные корпорации имеют множество собственников со своими собственными интересами, однако эти структуры чаще всего сильно зарегламентированы: они же управляются менеджерами, которые, как и все мы, читали классические учебники по менеджменту. У них как раз есть документ «Стратегия», да еще и утвержденный Советом директоров.

Поэтому у консультантов всегда есть возможность документировать понятие стратегии – либо вытащить ее из владельца (-ев) бизнеса, либо проанализировать созданный менеджментом документ.

В результате консультант должен получить или документировать стратегию:

1.Формализованная стратегия должна представлять собой, как минимум, систему взаимоувязанных и поддерживающих друг друга целей.

2.Эти цели должны быть реалистичны и четко измерены величинами необходимых ресурсов (финансовых, материальных, трудовых и др.) и временем, необходимым на достижение этих целей.

Инструментариев анализа стратегии компании много. Приведем некоторые из них.

SWOT@анализ

Аббревиатура SWOT означает Strengths – сильные стороны, Weakness – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы. В ходе анализа проводится внутренний аудит компании и анализ внешней среды. SWOT-анализ в рамках первичной диагностики организации предполагает выявление ее сильных и слабых сторон, возможностей дальнейшего развития и основных препятствий на этом пути72.

Полученные экспертами данные заносятся в специальную матрицу, которая позволяет в дальнейшем использовать ее аналитиками. Каждый параметр SWOT-анализа разбирается в отдельности. Например, выявленные

72 Токарев В. Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы / Русский менеджмент.- М.: Издательский дом «РЦБ», 2004.

114

возможности и угрозы могут быть также проранжированы по разным критериям – важности, трудности и пр. После этого составляется комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон организации.

SWOT-анализ может быть сделан тремя способами:

если время очень ограниченно, то делается экспресс-опрос на групповой работе (в письменной форме) всех участников с ответом на вопрос за 2 – 3 минуты, а затем ведется обработка результатов и их обсуждение на дополнение и уточнение (сводка ответов выдается всем участникам);

если имеется 3–4 часа, то анализ каждого вопроса поручается группе слушателей, работающей примерно час над своими предложениями; затем каждая группа делает краткое сообщение, остальные активно участвуют в дополнении и корректировке предложений;

если имеется хотя бы 2–3 дня, то консультанты после изучения документов, интервьюирования специалистов и моделирования ситуации формируют свой вариант и выносят его на обсуждение с руководством и участниками групповой работы для дополнения и корректировки (выдав предварительно для ознакомления его текст участникам).

Метод SWOT-анализа сложнее, чем кажется на первый взгляд. Субъективность его участников может стать причиной многочисленных ошибок и расхождений между полученными данными и реальной ситуацией в организации. Поэтому для проведения данного метода необходимы эксперты, отлично разбирающиеся как во внутриорганизационных процессах, так и в актуальных тенденциях рынка.

Более сложный вариант SWOT-анализа представлен в табл. 4.2 и 4.3.

Таблица 4 . 2 Классификация влияния возможностей и последствий угроз

115

Таблица 4 . 3 Результаты SWOT-анализа, проведенного в ходе групповой работы с руководителями компании

116

Теория жизненного цикла товара

Жизненный цикл товара (рис. 4.1) – время с момента первоначального появления продукта на рынке до прекращения его продаж на данном рынке.

Существуют 2 критерия, определяющих этап жизненного цикла товара:

–объем продаж;

–объем прибыли.

Стадия «Внедрение» – появление товара на рынке, незначительный объем продаж.

В рем я

Рис. 4.1. Жизненный цикл товара

Стадия «Рост» – быстрый рост объема продаж, обусловленный признанием продукта со стороны потребителей, прибыльность продукта растет, цены постоянны или слегка падают.

Стадия «Зрелость» – рост объема продаж замедляется и даже начинает падать, так как продукт уже приобретен большинством потребителей, усиливается конкуренция, прибыль стабилизируется или снижается.

Стадия «Спад» – резкое снижение объемов продаж и прибыли. Товар выводится с рынка.

Матрица BCG

При построении матрицы BCG (рис. 4.2) используются 2 критерия:

–темпы рыночного роста;

–относительная доля рынка.

Рыночный рост – оценка потребности в финансировании. Относительная доля рынка – отношение доли, занимаемой товаром, к

доле, занимаемой крупнейшим на рынке конкурентом.

Стратегии

«Трудные дети» – товары, характеризующиеся низкой относительной долей рынка, но высокими темпами рыночного роста. Стратегия для товаров этой зоны – увеличение доли рынка.

117

«Звезды» – товары, характеризующиеся высокой относительной долей рынка и высокими темпами рыночного роста; товары, находящиеся на стадии «рост». Стратегия для товаров этой зоны – значительные постоянные инвестиции.

«Дойные коровы» – товары, характеризующиеся высокой относительной долей рынка, но низкими темпами рыночного роста; товары, находящиеся в стадии «зрелость». Стратегия для товаров этой зоны – получение средств.

«Собаки» – товары, характеризующиеся низкой относительной долей рынка и низкими темпами рыночного роста; товары, находящиеся на стадии «спад». Стратегия для товаров этой зоны – ликвидация.

R elative m arket share

Рис. 4.2. Матрица BCG

Как видно из описания метода BCG, он тесно переплетается с теорией жизненного цикла товара:

118

Проведение анализа по методу ВCG чрезвычайно полезно для компании, так как позволяет увидеть, насколько благополучен ассортиментный портфель и какие изменения в нем необходимо произвести. К сожалению, этот метод требует большего объема точной количественной информации о рынке и, соответственно, больших финансовых и временных затрат на сбор такой информации (маркетинговые исследования).

Большинство российских предприятий не обладают такими ресурсами. Поэтому в практике иногда используют метод, условно названный «внутренняя BCG», так как построение этой матрицы требует только внутренней информации предприятия, но уже на основе этих данных можно с большой достоверностью делать выводы о состоянии ассортиментного портфеля.

Пример: «Внутренняя BCG»

Для проведения анализа необходимы данные о продажах каждого наименования продукта не менее чем за 8 последних месяцев.

Критерии:

1.Доля данного продукта по отношению к самой большой доле.

2.Средний темп роста/падения продаж продукта.

Этапы анализа:

I.Анализ данных:

1.Расчет доли i-го продукта в продажах j-й группы:

Дi Vi Vj ,

где Vi – объем продаж i-го товара;

Vj – объем продаж j-й группы товаров. 2. Расчет относительной доля продукта Дio :

Дio Дi Дmax ,

где Дmax – максимальная доля в данной группе.

3. Расчет темпа роста/падения продаж i-го продукта:

– для анализа темпов роста/падения продаж продукта берется некий базовый месяц и рассчитываются темпы роста/падения продаж по месяцам:

Ti Vi Vб,

где Vб – объем продаж i-го продукта в базовом месяце;

– на основе этих значений рассчитывается средний показатель для данного продукта:

119

4. Расчет средних значений; определяются средние значения темпа прироста по группе продуктов и среднее значение относительной доли продукта.

II. Построение графиков. Выстраиваются точечные графики: по оси Х – относительная доля продукта, по оси Y – темп роста/падения. Оси X и Y пересекаются в средних значениях. По оси Х – обратный порядок значений.

Выполнив этот анализ, получаем матрицу с аналогичными зонами, схожую с матрицей BCG. На основе полученной информации мы можем судить о состоянии ассортимента предприятия: о том, какие продукты являются наиболее важными и значимыми, какие продукты необходимо развивать, а какие необходимо выводить из ассортимента.

Проведение такого анализа является только первым шагом в управлении ассортиментом и первой информацией для размышления.

III.Интерпретация полученных данных

Таким образом, график имеет 4 зоны:

Оптимальной зоной является зона «Дойные коровы», т.е. продукты с большими объемами продаж, но темпы роста продаж этих продуктов невелики или равны 0, т.е. продажи стабильны.

Зона «Звезды» – скорее всего, новые успешные продукты, на рынке не более 1 года, объемы продаж этих продуктов высоки, высоки и темпы роста продаж.

Зона «Знак вопроса» – новые продукты, не более 1 года на рынке, с малой долей в продажах, но высокими темпами роста. Кандидаты на переход в зону «Звезды».

Зона «Собаки» – старые продукты на рынке, с низкими темпами роста и низкой долей в продажах. Основная тенденция – падение объемов продаж. Кандидаты на вывод из ассортиментного портфеля.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой в применении матрицы BCG имеется ряд недостатков.

1.Трудности сбора данных о доле рынка и скорости роста рынка.

2.BCG дает статичную картину положения бизнес-единице на рынке, при которой невозможно делать прогнозы типа «Где, на каком поле матрицы будут располагаться исследуемые марки/товары через год?».

120