1787
.pdf
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Российская Академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Пензенский государственный университет
архитектуры и строительства» (ПГУАС)
А.С. Гун, Э.В. Кондратьев, А.П. Сосновый
ОСНОВЫУПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Рекомендовано Редсоветом университета в качестве учебного пособия для студентов,
обучающихся по направлениям 38.04.02 «Менеджмент» и 08.04.00 «Управление персоналом»
Пенза-Москва 2014
УДК 658.3(075.8) ББК 65.050.2 (я73)
Г94
Рецензенты: доктор психологических наук, профессор кафедры управления человеческими ресур-
сами факультета менеджмента НИУ ВШЭ Моргунов Е.Б.;
кандидат экономических наук, доцент, заместитель директора Института экономики и менеджмента Пензенского ГУАС Игошина И.А.
Гун А.С.
Г94 Основы управленческого консультирования: учеб. пособие / А.С. Гун, Э.В. Кондратьев, А.П. Сосновый. – Пенза: ПГУАС, 2014. – 376 с.
Представлены наиболее важные и интересные идеи и технологии управленческого консалтинга. Материал прошел апробацию в РАНХиГС, Московской высшей школе социальных и экономических наук («Шанинке»).
Пособие подготовлено на кафедре «Менеджмент» и предназначено для бакалавров и магистров, обучающихся по направлениям 38.04.02 «Менеджмент» и 08.04.00 «Управление персоналом». Авторы пособия – это практики, совмещающие консультирование с академической деятельностью. Поэтому пособие представляет значительный интерес для руководителей предприятий, а также для преподавателей учебного курса «Основы управленческого консультирования».
©Российская Академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ
©Пензенский государственный университет архитектуры и строительства, 2014
©Гун А.С., Кондратьев Э.В.,
Сосновый А.П., 2014
2
ОГЛАВЛЕНИЕ |
|
ВВЕДЕНИЕ: ЧТО ДЕЛАЮТ КОНСУЛЬТАНТЫ............................................ |
6 |
Часть I. ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ............ |
10 |
ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ КАК СФЕРА |
|
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ........................................................................................ |
10 |
1.1. Эволюция развития консалтинга за рубежом.................................... |
10 |
1.2. КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ КАК ВИД ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.................. |
14 |
1.3. Виды консалтинга ................................................................................ |
19 |
1.4. Особенности консультирования в России......................................... |
24 |
1.5. Формирование профессионального сообщества консультантов по |
|
управлению в России............................................................................ |
31 |
Контрольные вопросы ................................................................................ |
41 |
Глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ... |
42 |
2.1. Цели, задачи и принципы управленческого консультирования..... |
42 |
2.2. Роли консультанта в процессе консультирования............................ |
49 |
2.3. Этапы консультационного процесса.................................................. |
50 |
2.4. Методы работы консультантов........................................................... |
53 |
2.5. ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ НА КОНСАЛТИНГОВЫЕ УСЛУГИ........ |
65 |
2.6. Критерии профессионализма консультанта...................................... |
70 |
2.7. Внутренние и внешние консультанты ............................................... |
72 |
Контрольные вопросы ................................................................................ |
74 |
Глава 3. РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ |
|
КОНСАЛТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ................................................ |
76 |
3.1. Анализ и оценка качественных результатов консалтинговой |
|
деятельности.......................................................................................... |
77 |
3.2. Результативность и эффективность организационных изменений... |
80 |
3.3. Специальные методы оценки эффективности. Индикативный |
|
метод измерения слабоформализуемых показателей ...................... |
86 |
3.4. Инструменты анализа оценки эффективности консалтинговой |
|
деятельности.......................................................................................... |
90 |
3.5. Профессионально-этические принципы деятельности |
|
консультанта.......................................................................................... |
97 |
Часть 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ103 |
|
Глава4. ПРЕДМЕТИМЕТОДЫОРГАНИЗАЦИОННОЙДИАГНОСТИКИ 103 |
|
4.1. Осмотр предприятия клиента или куда Вы попали........................ |
105 |
4.2. Как управляется бизнес ..................................................................... |
109 |
4.3. Анализ стратегии................................................................................ |
112 |
4.4. Анализ основных бизнес-процессов организации, зоны |
|
ответственности.................................................................................. |
121 |
Контрольные вопросы .............................................................................. |
124 |
3
Глава 5. ДИАГНОСТИКА ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ БЛОКОВ.................... |
125 |
5.1. Анализ коммерческих подразделений............................................. |
125 |
5.2. Комплексный анализ ассортимента.................................................. |
135 |
5.3. Диагностика финансовых служб...................................................... |
148 |
5.4. Анализ работы с персоналом............................................................ |
153 |
5.5. Подготовка консультационного отчета и презентация.................. |
163 |
Контрольные вопросы .............................................................................. |
166 |
Часть 3. РЕФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ.................................. |
167 |
Глава 6. ОБЩИЕ ВОПРОСЫ РЕФОРМИРОВАНИЯ.................................. |
167 |
6.1. Программа реформирования............................................................. |
167 |
6.2. Стратегическое и оперативное реформирование............................ |
175 |
6.3. Основные этапы реформирования.................................................... |
180 |
6.4. ПЕРВООЧЕРЕДНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ РЕФОРМИРОВАНИЯ |
|
БИЗНЕСА ............................................................................................ |
183 |
6.5. Сопротивление изменениям.............................................................. |
190 |
6.6. Зачем при реформировании нужны консультанты......................... |
196 |
Контрольные вопросы .............................................................................. |
200 |
Глава 7. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ И ЗАДАЧИ |
|
РЕФОРМИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИИ............................... |
202 |
7.1. Коммерческий блок (маркетинг, продажи, закупки)...................... |
202 |
7.2. Финансы.............................................................................................. |
210 |
7.3. Управление проектами...................................................................... |
214 |
7.4. РЕФОРМИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА....................................... |
215 |
7.5. Реформирование в условиях кризиса............................................... |
219 |
7.6. Система владельческого контроля................................................... |
233 |
Контрольные вопросы .............................................................................. |
243 |
Часть 4. КОНСУЛЬТАНТЫ И ПЕРСОНАЛ ........................................... |
244 |
Глава 8. РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ.............................. |
244 |
8.1. Работасперсоналомприреализации программыреформирования 246 |
|
8.2. Организационное поведение и трудовая мотивация...................... |
254 |
Контрольные вопросы .............................................................................. |
262 |
Глава 9. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ................................... |
263 |
9.1. Основные задачи системы мотивации............................................. |
263 |
9.2. Разработка и упорядочивание постоянной части денежного |
|
вознаграждения................................................................................... |
268 |
9.3. Разработка переменной части денежного вознаграждения........... |
273 |
9.4. Социальные льготы............................................................................ |
283 |
9.5. Особенности внедрения систем мотивации и мониторинг |
|
эффективности.................................................................................... |
294 |
Контрольные вопросы .............................................................................. |
295 |
4
Глава 10. НЕДЕНЕЖНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ |
|
МОТИВАЦИЕЙ......................................................................................... |
297 |
10.1. Правила разработки системы нематериальной мотивации.......... |
297 |
10.2. Причины и стадии демотивации сотрудника................................ |
299 |
10.3. Факторы, влияющие на нематериальную мотивацию |
|
сотрудников......................................................................................... |
304 |
10.4. Формы и способы нематериальной мотивации сотрудников..... |
308 |
Контрольные вопросы .............................................................................. |
313 |
Глава 11. РАЗРАБОТКА ТЕХНОЛОГИИ ОЦЕНКИ И АТТЕСТАЦИИ |
|
ПЕРСОНАЛА............................................................................................. |
314 |
11.1. Оценка с использованием моделей компетенций......................... |
316 |
11.2. Оценка с применением кейсов и тестов......................................... |
321 |
11.3. Экспертное определение потенциала топ-менеджеров в ходе |
|
диагностики......................................................................................... |
327 |
11.4. Кадровый резерв............................................................................... |
328 |
Контрольные вопросы .............................................................................. |
339 |
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК............................................................ |
340 |
ПРИЛОЖЕНИЯ................................................................................................ |
350 |
5
ВВЕДЕНИЕ
Привлечение консультантов – прекрасный путь превращения проблем в золото. Ваших проблем в их золото.
Консультационный юмор
Эта книга – не учебник для выращивания консультантов, а всего лишь источник информации о том, чем эти консультанты занимаются, что реально могут сделать и изменить, а также о том, какие ограничения имеют их услуги. Это пособие для тех, кто будет пользоваться услугами консультантов. Однако стиль изложения близок по духу консультационному сообществу, поскольку знание об устройстве сложной системы лучше накапливать, периодически заглядывая внутрь нее.
Прежде чем говорить о методах работы, особенностях, приводить кейсы и примеры, необходимо зафиксировать общее понятие консалтинга (консультирования) и частное – управленческого консультирования. Если Вы умеете хорошо решать какие-либо, даже маленькие проблемы для клиента, то в таком случае имеете все основания предложить клиенту свою услугу как консультант. И остается совсем «немногое», чтобы в результате проведенной Вами работы клиент сказал: «Этой работой я доволен, деньги были потрачены не напрасно, и вообще этот специалист мне понравился… Возможно, я скоро к Вам опять обращусь за помощью. А своим знакомым
ятакже порекомендую к Вам обратиться».
Сдругой стороны, часто никто на практике не знает готовых решений, тем более единственно правильных, оптимальных. Более того, человек, называющий себя консультантом, является заложником своего опыта, своей специальности, своих амбиций, собственной переоценки себя как специалиста и личности. А следовательно, все рекомендации и работа консультанта могут быть подвергнуты сомнению. Тем более, всегда кто-то может предложить для клиента что-то лучшее. Но к этому лучшему консультанту также может относиться все вышесказанное.
Куслугам профессиональных консультантов люди прибегали всегда: и когда обращались к врачам, и когда просили совета в юридической консультации, и когда анализировали сложные жизненные ситуации с психологом. Словом, любые советы или рекомендации, которые когда бы то ни было мы получали от профессионалов, можно отнести к консалтингу. Вообще говоря, консультант может выступать как мудрец, оракул, учитель, врач, советник, эксперт и даже как дополнительный ресурс.
Однозначное описание сложных явлений – неблагодарная задача. Существует множество определений консалтинга. В соответствии с одним из них, сформулированным Европейской Федерацией Ассоциаций Консуль-
6
тантов по Управлению (FEACO), консалтинг «заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации»1.
Вообще говоря, существуют два термина – «консультирование» и «консалтинг», и некоторые авторы пытаются их разделить, представив консультирование – как обучение и помощь советами, а более широкое понятие «консалтинг» как помощь в решении проблем заказчика. Для практики бизнеса оба определения однозначны, а консалтинг – это, скорее, устоявшееся английское заимствование русского понятия «консультирование», «сдобренное» новым имиджем.
Сделаем акцент на управленческом консультировании и существующих его определениях (табл. 1.1).
Таблица 1 . 1 Варианты определения понятия «управленческое консультирование»2
Определение понятия управленческого консультирования |
Источник |
|
1 |
|
2 |
Высококвалифицированная помощь руководителям, на- |
Чакыров К. Управленче- |
|
правленная на повышение работы организаций, которая |
ское консультирование – |
|
оказывается независимыми (не входящими в состав органи- |
организация процесса. – |
|
зации) экспертами, специализирующимися в определенной |
София, 1986. |
|
области |
|
|
Управленческое консультирование в условиях новой эко- |
Управленческое консуль- |
|
номики представляет такую форму взаимодействия, «ко- |
тирование |
нововведений: |
гда (1) консультант делится опытом с клиентом, вместо то- |
индивид в организации / |
|
го чтобы пытаться сохранить его только для себя; (2) кли- |
Отв. ред. А.И. Пригожин. |
|
ент по возможности непосредственно и активно участвует в |
|
|
решении задачи; и (3) обе стороны не жалеют усилий для |
|
|
того, чтобы извлечь из решения данной задачи ценный |
|
|
опыт» |
|
|
Разновидность экспертной помощи руководителям орга- |
Рапопорт В.Ш. Диагно- |
|
стика управления: (прак- |
||
низации в деле решения задач перестройки управления |
тический |
опыт и реко- |
в изменяющихся внешних и внутренних условиях |
мендации). – М.: Эконо- |
|
|
мика, 1988. |
|
Консультативная служба, работающая по контракту и |
Лэрри Грейнер и Роберт |
|
оказывающая услуги организациям с помощью специально |
Метцгер. Управленческое |
|
обученных и квалифицированных лиц, которые помогают |
консультирование нововве- |
|
организации-заказчику выявить управленческие проблемы, |
дений: индивид в организ- |
|
проанализировать их, дают рекомендации по решению этих |
ации / отв. ред. А.И. Приго- |
|
проблем и содействуют, при необходимости, выполнению |
жин. |
|
решений |
|
|
1Официальный сайт ФЕАКО. URL: www.feaco.org
2Беляев А.Г. Консалтинг – как много в этом слове... URL: http://l-konsul.biz/index.php?option= com_content&task=view&id=82&Itemid=232
7
Окончание табл. 1 . 1
|
1 |
|
|
2 |
|
|
Определенным образом организованный процесс взаимо- |
Основные |
положения |
||||
действия между консультантом и персоналом предприятия |
программы (материалы к |
|||||
Ученому |
совету МЭ |
и |
||||
(организации), результатом которого является осуществ- |
ОПП |
СО АН СССР |
от |
|||
ленное на нем организационное изменение или проект его |
13.01.88). – Новосибирск, |
|||||
внедрения |
|
1988. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
Услуги, оказываемые независимыми и профессионально |
Прокопенко И. Управлен- |
|||||
подготовленными специалистами (консультантом или их |
ческое консультирование |
|||||
группой) с целью помочь руководителю организации в ди- |
как услуга // Проблемы |
|||||
агностике, анализе и практическом решении управленче- |
теории управления. – М., |
|||||
ских и производственных проблем |
1988. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
Профессиональная помощь со стороны специалистов по |
Посадский А.П., Хайниш |
|||||
управлению хозяйственным руководителям и управленче- |
С.В |
Консультационные |
||||
скому персоналу различных организаций (клиенту) в реше- |
услуги в России. – М.: |
|||||
нии проблем и функционировании их развития, осуществ- |
Финстатинформ, |
2009. |
||||
ляемая в форме советов, рекомендаций и совместно выра- |
С. 27. |
|
|
|
|
|
батываемых с клиентом решений |
|
|
|
|
|
|
Деятельность и профессия. Его содержанием является |
Юксвярав |
Р.К., Хаба- |
||||
помощь руководителям в решении их проблем и во внедре- |
кук М.Я., |
Лейманн Я.А. |
||||
нии достижений науки и передового опыта |
Управленческое консуль- |
|||||
|
|
тирование: |
теория |
и |
||
|
|
практика. – М.: Экономи- |
||||
|
|
ка, 2008. С.52. |
|
|
||
|
|
|||||
Сервис, обеспечивающий клиента независимым и объек- |
Саврук А., Красюк Р. Го- |
|||||
тивным советом |
и предоставляемый специализированной |
товых решений не бывает |
||||
компанией или специалистом для идентификации и анализа |
// Рынок капитала. 1998, |
|||||
управленческих |
проблем и возможностей компании- |
№ 23–24. |
|
|
|
|
клиента |
|
|
|
|
|
|
Как показывает мировой опыт, консультантами чаще всего становятся практики, имеющие реальный опыт управления. Не считая некоторого количества выпускников вузов, которые сразу начинают работу в консультационных фирмах, в чисто профессиональную консультационную деятельность переходят совсем немногие. Такая тенденция объясняется главным образом характером работы консультанта.
Консультант обычно не строит самостоятельных теорий и концепций. Ему необходимо умение анализировать разнообразные научные достижения с точки зрения их применимости на практике, а также создавать методику внедрения в жизнь нужных идей или выводов. Консультант по управлению примерно в той же степени информирован о научных достижениях, что и эксперт. Кроме того, он должен уметь логично и убедительно представлять решения и рекомендации клиенту. Консультант, таким образом,
8
должен исполнять роль не столько генератора идей, сколько их трансформатора.
Важным навыком для консультанта является умение объединять теоретические трактовки и практические требования в понятный руководителям комплекс, который они смогут эффективно использовать. Консультант – более искусный, чем эксперт, реализатор изменений, нововведений и усовершенствований. Это относится и к глубине внедрения, и к масштабу мероприятий.
Сегодня использование консалтинга как профессиональной помощи является столь же неотъемлемой частью успешного бизнеса, как и новейшее оборудование, инновационные технологии, современные методики внедрения. В России эта сфера деловой активности начала развиваться сравнительно недавно, около двадцати лет назад. Российские предприниматели в общей массе пока не могут похвастаться окончательно сформированной деловой культурой, не позволяющей им пренебрегать услугами консультантов.
9
Часть I. ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ
ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ КАК СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Во многих компаниях обращение к консультанту за помощью воспринимается как признание того, что Вы не можете выполнять свою работу.
Эдгар Шейн
Не дело ботаника – уничтожать сорняки. Для него достаточно только рассказать нам, как быстро они растут.
Сирил Норкот Паркинсон, британский писатель, автор «Законов Паркинсона»
Эволюция развития консалтинга за рубежом
Консультирование как вид деятельности
Виды консалтинга
Особенности консультирования в России 
Формирование профессионального сообщества консультантов по управлению в России
1.1. Эволюция развития консалтинга за рубежом
Консультирование как деятельность имеет древние корни. Практически все древние правители имели советников, а также специальные книги советов, например, книга «Поучение Птаххотепа» (Древний Египет, 2000–1500 гг. до н.э.)3. В древние и средние века советники обычно специализировались – по государственным и военным вопросам (Сунь Цзы), ведению хозяйства, религии, воспитанию детей (Сенека) и проч.
Среди известных советников можно отметить Теодота – советника египетского царя Птолемея Дионисия, Сенеку (4 до н.э. – 65 н.э.), римского философ-стоика, поэта и государственного деятеля, воспитателя Нерона, а также Никколо Макиавелли (1469–1527), итальянского мыслителя, философа, автора непререкаемого бестселлера «Государь» (1532). Были случаи объединения советников в коллегиальный совещательный орган, который имел определенную степень независимости. Так, Н. Макиавелли занимал во Флоренции пост государственного секретаря (секретарь «Совета десяти»), отвечавшего за дипломатические связи республики.
3 Блинов А.О., Дресвянников В.А. Управленческое консультирование: учебник для магистров. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. 212 с.
10