1745
.pdf
0 |
|
|
|
|
|
|
|
X2 |
|
|
|
|
|
|
|
X3 |
|
|
1,96 |
|
|
|
|
|
|
|
2 |
2,963,52 |
|
|
|
|
|
X8 |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
X9 |
|
4 |
|
5,13 5,6 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
X5 |
||
|
|
|
|
|
|
|
||
6 |
|
6,877,17 7,83 |
средняя сумма bср |
7,43 |
X7 |
|||
|
|
X10 |
||||||
8 |
|
|
|
|
рангов |
|
|
X1 1 |
|
|
|
9,139,56 |
|
|
|||
10 |
|
|
|
|
10,2210,7 |
|
|
X1 |
|
|
|
|
|
11,09 |
|
X14 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
12 |
|
|
|
|
|
13,26 |
X1 2 |
|
|
|
|
|
|
|
X4 |
||
14 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
X13 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
X6 |
|
100 |
|
|
|
|
|
|
|
|
90 |
85,2 |
|
|
|
|
|
|
|
80 |
77,7 |
|
|
|
|
|
|
|
73,4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
70 |
|
|
|
|
|
|
|
|
61,3 |
|
|
|
|
|
|
|
% |
60 |
57,7 |
|
|
|
|
|
|
50 |
|
48,2 45,9 |
|
|
|
|
||
Э |
|
пороговое значение Э =43,4% |
||||||
|
|
|
|
|
41 |
|
п |
|
|
40 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
31,1 |
|
|
|
|
30 |
|
|
|
27,9 |
23 |
19,3 |
|
|
20 |
|
|
|
|
|
|
16,4 |
|
10 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
|
|
|
|
|
|
0 |
Рис. 3. Определение средней априорной диаграммы рангов при ранжировании основных организационно-экономических факторов
Факторы, для которых Эi 5 , из дальнейшего рассмотрения исключались. Учет остальных факторов, не вошедших в группу значимых, осуществлялся путем наложения на них ограничений (рис.3).
Результаты анализа мнений экспертов показали, что на эффективность деятельности строительных предприятий влияет совокупность факторов, основными из которых являются:
1.Конкурентоспособность строительной продукции – Х2
2.Своевременность и ритмичность финансирования – Х3
3.Способность предприятия разрабатывать новую продукцию – X8
4.Возможность внедрения на предприятии новых технологий – X9
5.Оптимизация времени выхода с товаром на рынок– Х5
6.Эффективность использования производственного потенциала – Х7
7.Гибкость организационной структуры предприятия – Х10.
151
3 Методы количественной оценки влияния факторов на формирование системы оценки стратегического развития
строительных предприятий
Для количественной оценки влияния выявленных значимых факторов на уровень стратегического развития строительных фирм необходимо исходить из следующих основных предпосылок:
–эффективное направление развития деятельности предприятия должно осуществляться исходя из оценки каждого уровня стратегического развития на основе локальных, частных, комплексных и интегральных показателей;
–рациональность направления развития зависит от типа ситуации, в
которой осуществляется деятельность предприятия (G1, G2, G3, рассмотренных в подразд. 1. данной работы);
–уровень стратегического развития строительных фирм зависит от рационального сочетания между собой всех уровней стратегического развития (У1 – У4);
–конечная продукция предприятий должна соответствовать постоянно возрастающим требованиям потребителей, международным стандартам, требованиям нормативно-технической документации;
–уровень стратегического развития строительных фирм должен определяться интегральным показателем, который характеризует соответствие внешней и внутренней среды, а также вероятность получения достаточных выходных параметров продукции.
При выборе рационального направления стратегического развития строительному предприятию необходим учет всей совокупности возможных вариантов стратегий предприятия, классификация которых представлена в табл. 3. Выбор одной или нескольких из базовых стратегий позволяет разработать общие принципы и подходы к развитию строительных предприятий.
152
Таблица 3
Классификация стратегий развития предприятия
№ |
Видовой |
Наименование |
Краткая характеристика |
|
Мероприятия |
||
п/п |
признак |
стратегий |
|
||||
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
2 |
3 |
|
4 |
|
|
5 |
1 |
По уровню |
1.1 Корпоративная |
Общий план управления фир- |
диверсификация как в несколько отраслей, так |
|||
|
управления |
|
мой. Применяется в дивер- |
и во многие; |
|||
|
|
|
сифицированной компании. |
улучшение показателей деятельности в уже |
|||
|
|
|
|
|
|
захваченных фирмой отраслях (усиление |
|
|
|
|
|
|
|
конкурентоспособности и доходности); |
|
|
|
|
|
|
|
поиск путей получения эффекта среди |
|
|
|
|
|
|
|
родственных фирм; |
|
|
|
|
|
|
|
определение приоритетов и инвестирование |
|
|
|
|
|
|
|
перспективных областей. |
|
|
|
1.2 Деловая |
Определяет |
и |
укрепляет |
определение сферы рынка с наибольшими |
|
|
|
|
долгосрочную |
|
шансами выигрыша в конкурентоспособной |
||
|
|
|
конкурентоспособную позицию |
борьбе; |
|||
|
|
|
фирмы на рынке. |
|
|
разработка характеристик продукции, |
|
|
|
|
|
|
|
способных привлечь покупателей и выделить |
|
|
|
|
|
|
|
фирму среди других конкурентов; |
|
|
|
|
|
|
|
нейтрализация конкурентных мер противника. |
|
|
|
|
|
|
|
||
2 |
По направлен- |
2.1 Технологическая |
Разработка |
новых продуктов, |
оценка сложившегося технологического уровня |
||
|
ности развития |
|
технологий |
их |
производства, |
производства; |
|
|
|
|
поиск |
|
возможностей |
|
выбор технологий, способных обеспечивать |
|
|
|
достижения |
|
высокой |
конкурентоспособность продукции на внутреннем |
|
|
|
|
доходности. |
|
|
и внешнем рынках; |
|
|
|
|
|
|
|
перечень действий по формированию решений |
|
|
|
|
|
|
|
в области технологий. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
153
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Продолжение табл. 3 |
1 |
2 |
|
3 |
|
|
4 |
|
|
5 |
|
|
2.2 |
Продуктовая |
|
Освоение нового продукта. |
изучение новизны, качества нового продукта; |
|||
|
|
(Предметная) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
– Отраслевая; |
|
Ориентированная на отрасль; |
выявлениерынкасбыта, возможностьрасширения |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
рыночныхсвязей, выявлениеуровняконкуренции; |
|
|
– |
Территориальная |
Освоение всего региона. |
|
разработка технологий производства нового |
|||
|
|
(региональная). |
|
|
|
|
|
продукта; |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
оценка эффективности программы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
производства нового продукта. |
|
|
|
|
|
|
||||
3 |
В зависимости |
3.1 |
Глубокое проник- |
Продажа товара по ценам ниже |
Предлагается старый товар на старом рынке. |
||||
|
от возраста |
новение |
|
конкурентов. |
|
|
|
Эффективно при ненасыщенном рынке. |
|
|
рынка и товара |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
(характери- |
3.2 Расширение рынка |
Увеличение сбыта существую- |
Предлагается старый товар на новом рынке. |
|||||
|
зуют деловую |
|
|
|
щего товара на новом рынке. |
|
|||
|
стратегию |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
фирмы) |
3.3 |
Разработка |
товара |
Увеличение |
сбыта |
нового |
Предлагается новый товар на старом рынке при |
|
|
|
(инновационная) |
|
товара за счёт высокого спроса. |
наличии у фирмы ряда успешных торговых марок |
||||
|
|
|
|
|
Устраняется зависимость |
(хороший имидж). |
|||
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
3.4 |
Диверсификация |
от какого-либо одного товара |
Предлагается новый товар на новом рынке. |
||||
|
|
|
|
|
на рынке. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4 |
По характеру |
4.1 |
Наступление |
(ата- |
Завоевание |
и |
расширение |
Разработка нового товара, технологии, увеличение |
|
|
воздействия |
кующая) |
|
рыночной доли. |
|
|
объёма выпуска продукции. |
||
|
|
4.2 |
Оборона |
|
Удержание |
|
существующей |
Мероприятия по улучшению качества товара, |
|
|
|
|
|
|
рыночной доли. |
|
|
гибкая ценовая политика. |
|
|
|
4.3 |
Отступление |
|
Уход с рынка или ликвидация |
|
|||
|
|
|
|
|
данного бизнеса. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
154
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Продолжение табл. 3 |
1 |
2 |
|
3 |
|
4 |
|
|
|
5 |
5 |
По характеру |
5.1 |
Ограниченный рост |
Удерживание существующей ры- |
установление цели «от достигнутого»; |
||||
|
развития |
|
|
ночной доли (для предприятий со |
корректировка на изменяющиеся условия. |
||||
|
(по объёму |
|
|
стабильнойтехнологией). |
|
|
|
||
|
выпуска |
5.2 |
Рост |
Завоевание |
и |
расширение |
|
|
|
|
продукции) |
|
|
новых рынков (для динамично |
Установление значительного превышения уровня |
||||
|
|
|
|
развивающихся отраслей). |
|
предшествующего периода. |
|||
|
|
5.3 |
Сокращение |
Уход с рынка или ликвидация |
|
|
|||
|
|
|
|
(для предприятий с устойчивой |
|
|
|||
|
|
|
|
тенденцией |
к |
ухудшению |
Установление целей ниже уровня предше- |
||
|
|
|
|
ПХД). |
|
|
|
ствующего периода. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
5.4 |
Комбинированная, |
Для крупных предприятий |
|
|
|
||
|
|
т.е. сочетание предыду- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
щих п.п. 5.1, 5.2, 5.3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
6 |
По выбору |
6.1 |
Дифференциация |
Модификация потребительских |
|
усиление функций НИОКР; |
|||
|
направления |
|
|
свойств продукта-товара. |
|
кооперирование с другими предприятиями; |
|||
|
деятельности |
|
|
|
|
|
|
|
привлечение профессионалов; |
|
|
|
|
Увеличение объёма продаж за |
|
стимулирование. |
|||
|
|
6.2 |
Ценовое лидерство |
счёт постоянного |
снижения |
|
значительные инвестиции капитала; |
||
|
|
|
|
своих издержек. |
|
|
|
интенсивный труд; |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
хороший дизайн; |
|
|
6.3 |
Концентрация |
Разработка |
действий |
для |
|
дешёвая распределительная система. |
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
узкоспециализированного |
и |
анализ опыта и ресурсов предприятия; |
|||
|
|
|
|
узконаправленного |
сегмента |
комбинирование мероприятий п.п. 6.1 и 6.2 |
|||
|
|
|
|
рынка. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
155
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Продолжение табл. 3 |
||
1 |
2 |
|
3 |
|
|
|
|
4 |
|
|
|
|
5 |
|
7 |
В зависимости |
7.1 Товарная |
|
Поиск |
наиболее предпочти- |
увязка перспективных задач фирмы с |
||||||||
|
от сферы |
|
|
|
тельных для фирмы стратеги- |
потенциальными возможностями рынка и |
||||||||
|
деятельности |
|
|
|
ческих зон хозяйствования. |
|
ресурсами самой фирмы; |
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
разработка технологии производства товаров; |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
формирование ассортимента товаров. |
|||
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
7.2 Ценообразование |
Варьирование |
ценовой поли- |
разработка правил выбора ценовой политики и |
|||||||||
|
|
|
|
|
тики для привлечения поку- |
приёмов ценовой конкуренции; |
|
|||||||
|
|
|
|
|
пателей. |
|
|
|
|
учёт спроса и предложения. |
|
|||
|
|
7.3 |
Взаимодействие |
Снижение |
производственных |
Выбор наиболее предпочтительных |
поставщиков |
|||||||
|
|
фирмы с рынками |
издержек, |
следовательно |
и |
ресурсов. |
|
|
|
|||||
|
|
производственных |
себестоимости |
продукции |
на |
|
|
|
|
|
||||
|
|
ресурсов |
|
основе эффективного распреде- |
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
ления ресурсов. |
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
7.4 |
Поведение |
фирмы |
Мобилизация |
дополнительных |
Выбор наиболее выгодных и удобных форм и |
|||||||
|
|
на финансовом рынке |
финансовых ресурсов, направ- |
условий |
получения |
кредитов, |
моментов |
|||||||
|
|
|
|
|
ляемых в инвестиции и на |
приобретения или продажи ценных бумаг, |
||||||||
|
|
|
|
|
решение |
текущих финансовых |
разновидностей ценных бумаг. |
|
||||||
|
|
7.5 Снижение издержек |
задач. |
|
|
|
|
Обоснование и тщательный анализ возникающих |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
производственных необходимостей (командировки, |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
информация, юридические казусы, соглашения, |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
контракты и др.). |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
анализ издержек от процесса производства до |
||||
|
|
7.6 |
Снижение |
произ- |
|
|
|
|
|
потребления; |
|
|
||
|
|
водственных издержек |
|
|
|
|
|
|
режим экономии. |
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
156
|
|
|
|
|
|
|
|
Продолжение табл. 3 |
1 |
2 |
|
3 |
|
4 |
|
|
5 |
|
|
7.7 |
Инвестиционная |
Конкурентное преимущество за |
Формирование инвестиционного портфеля за счёт |
|||
|
|
деятельность |
счёт снижения затрат. |
|
покупки-продажи ценных бумаг. |
|||
|
|
|
|
Поддержание |
|
материально- |
|
|
|
|
|
|
технической базы и товарно- |
|
|||
|
|
7.8 |
Стимулирование |
материальных |
запасов |
в |
Разработка системы стимулирования работников, |
|
|
|
персонала |
разумных пределах. |
|
увязанной с конечными результатами |
|||
|
|
7.9 |
Предотвращение |
Побуждение работников к вы- |
деятельности. |
|||
|
|
несостоятельности |
работке стратегических реше- |
раннее обнаружение кризисных тенденций; |
||||
|
|
(банкротства) |
ний. |
|
|
|
разработка мер, направленных на |
|
|
|
|
|
Обобщение |
всех экономи- |
противодействие этим тенденциям. |
||
|
|
|
|
ческих стратегий фирмы. |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
||
8 |
По поведению |
Международная |
Отношения |
с |
зарубежными |
продажа иностранным фирмам лицензий на |
||
|
на мировом |
|
|
партнерами |
|
|
|
использование технологий или продажа |
|
рынке |
|
|
|
|
|
|
продукции; |
|
|
|
|
|
|
|
|
создание производственной базы на |
|
|
|
|
|
|
|
|
национальном уровне и экспорт товаров на |
|
|
|
|
|
|
|
|
зарубежные рынки; |
|
|
|
|
|
|
|
|
использование стратегии конкуренции на |
|
|
|
|
|
|
|
|
внутренних рынках многих стран; |
|
|
|
|
|
|
|
|
использование стратегии низких издержек; |
|
|
|
|
|
|
|
|
использование стратегии глобальной ниши. |
|
|
|
|
|
||||
9 |
По отношению |
9.1 Массовая |
Расчёт на массовое произ- |
|
||||
|
к маркетингу |
|
|
водство |
|
|
|
|
|
|
9.2 Товарно-дифферен- |
Ориентация |
на |
производство |
|
||
|
|
цированная |
двух и более товаров разного |
|
||||
|
|
|
|
качества, с разными свойствами |
|
|||
|
|
|
|
и разного оформления. |
|
Сегментирование рынка и позиционирование |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
товара. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
157
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Окончание табл. 3 |
1 |
2 |
|
3 |
|
|
|
4 |
|
|
5 |
|
|
9.3 Целевая |
|
|
Разграничение рынка по видам |
|
||||
|
|
|
|
|
|
и группам покупателей, а так |
|
|||
|
|
|
|
|
|
же по региональному признаку. |
|
|||
|
|
|
|
|
|
Формирование |
задач |
|
для |
|
|
|
9.4 Перспективная |
|
|
финансовых, |
технических, |
|
|||
|
|
|
|
|
|
производственных, сбытовых, |
|
|||
|
|
|
|
|
|
научно – исследовательских и |
|
|||
|
|
|
|
|
|
конструкторских разработок. |
|
|||
|
|
|
|
|
|
Определение |
задач |
|
на |
|
|
|
|
|
|
|
ближайшее время работы. |
|
|
|
|
|
|
9.5 Оперативная |
|
|
Привлечение |
максимального |
|
|||
|
|
|
|
|
|
количества работников фирмы |
|
|||
|
|
9.6 Тотальная |
|
|
к маркетинговой деятельности. |
|
||||
|
|
|
|
|
||||||
10 |
По уровню |
10.1 Своевременное ос- |
Разработка новой продукции |
|
||||||
|
конкуренции |
воение нового продукта |
|
|
|
|
|
|||
|
|
10.2 |
Ориентация |
на |
|
|
|
|
|
|
|
|
производство |
одно- |
Увеличение |
сбыта |
суще- |
|
|||
|
|
родной продукции |
|
|
ствующего товара |
|
|
|
||
|
|
10.3 |
Ориентация |
на |
|
|
|
|
|
|
|
|
дифференциацию |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
товаров и рынков |
|
|
Сочетание п. п. 10.1 и 10.2 |
|
Анализ рынков конкурирующих предприятий |
|||
|
|
10.4 |
Искусственное |
|
|
|
|
|
||
|
|
устаревание продукции, |
|
|
|
|
|
|||
|
|
обновление продукции, |
Удержание |
существующей |
|
|||||
|
|
сегментирование рынка |
рыночной доли |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
158
На основе матрицы Стейнера предложены общие принципы и подходы |
|||||
к развитию строительных предприятий, основными направлениями |
|||||
которых являются инновационная, внутрифирменная, региональная и |
|||||
инвестиционная стратегии развития (рис.4). |
|
|
|||
Продукт |
Монопродукт |
Ассортимент |
Новые |
Новый |
|
|
|
|
(группа) |
продукты |
бизнес |
Рынок |
|
|
продуктов |
|
|
Местный |
|
|
|
Инновационная стратегия |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
А1 |
А2 |
А3 |
А4 |
Региональный |
|
Б1 |
Б2 |
Б3 |
Б4 |
|
стратегия |
||||
|
|
Инвестиционная стратегия |
|||
Государственный |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
В1 |
В1 |
В2 |
В3 |
В4 |
Международный |
Региональная |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Г1 |
Г2 |
Г3 |
Г4 |
|
|
Условные обозначения: |
|
||
– Внутрифирменная стратегия развития предпрития |
|
||||
Рис.4. Общая модель стратегий развития строительных предприятий Пензенского региона
В зависимости от организационно-экономической ситуации предприятию необходимо выбрать рациональную форму своего стратегического развития по основным направлениям.
Первое направление А1-А4, Б1-Б4, В1-В4, Г1-Г4 характеризует развитие предприятий на основе инновационной стратегии. Эффективность данной стратегии зависит от степени влияния различных внутренних факторов, которые формируются в рамках конкретного предприятия. К их числу можно отнести:
компетентность аппарата управления;
наличие современного оборудования и технических ресурсов;
159
наличие возможности внедрения современных строительных материалов и технологий и результатов НИОКР в строительном производстве;
наличие высококвалифицированных трудовых ресурсов;
возможность перехода на новые объемно-планировочные и конструктивного решения возводимых зданий и сооружений; величину суммарных издержек, связанных созданием конечной строительной продукции.
Для данного вида стратегии характерны относительно небольшие затраты и относительно невысокая прибыль.
Второе направление А1-Г1, А2-Г2, А3-Г3, А4-Г4 характеризует региональную стратегию предприятия (экстенсивная стратегия), которая определяет возможность выхода предприятия со своей продукцией на новые рынки. При реализации данной стратегии необходимо будет затратить большие средства на изучение внешних факторов деятельности предприятия (социальных, экономических, политических, технологических и т.д.) Такое расширение рынка при сохранении существующих товаров требует значительных расходов, как на рекламу товара, так и на саму фирму.
Наиболее эффективным является направление C = f(Ai, Гi), которое характеризует разработку новых продуктов и выход с ними на новые рынки. Этот путь является инвестиционной стратегией или стратегией диверсификации. Такое направление развития требует привлечения значительных инвестиций, но и прибыль фирмы ожидается на приемлемом уровне. Данная стратегия рассчитана на долговременную перспективу.
При выборе каждого из указанных направлений развития или их совокупности необходимо проводить анализ внутреннего состояния предприятия, его потенциальные возможности, т.е. правильно определить уровень внутрифирменного развития.
Вразличных организационно-экономических ситуациях (G1 – G3) должны формироваться и различные варианты дальнейшего развития предприятий, направленные на увеличение объема производства, повышение эффективности использования потенциала и ресурсов предприятия, повышение конкурентоспособности строительной продукции, снижение времени выполнения работ, максимизацию прибыли. Эти варианты являются составляющими интегрального уровня стратегического развития, при помощи которого можно разработать механизм, позволяющий регулировать деятельность предприятия.
Уровень стратегического развития предприятия подразумевает совокупность четырёх направлений:
уровень инновационного развития предприятия У1;
уровень регионального (рыночного) развития предприятия У2;
уровень инвестиционного развития предприятия У3;
уровень внутрифирменного развития предприятия У4.
160