1672

В этом случае возрастает возможность применения на предприB ятиях стратегий диверсификации, которые связаны с огромными фиB нансовыми затратами на их разработку и осуществление. Более наглядно изменение основных интегральных блоков параметров и ответные действия предприятий можно проследить в табл. 2.5.

Т а б л и ц а 2 . 5 Основные этапы и мероприятия развития стратегий предприятий

на основе изменения интегральных блоков параметров

41

Изменяя один из основных блоков параметров, можно улучшить работу предприятий промышленности строительных материалов. Наилучшим вариантом является ситуация, когда изменяются все четыре интегральных блока. Это позволит предприятиям самим выбирать стратегию развития, опираясь лишь на свои внутренние ресурсы и возможности.

2.2. Факторы, определяющие потенциал конкурентоспособности предприятия

Одним из факторов, определяющим стратегию развития предприяB тия, как отмечалось выше, является потенциал конкурентоспособности предприятия. Формирование конкурентоспособного потенциала предB приятия напрямую связано с возможностями его производственного потенциала.

Потенциальные возможности обусловлены факторами, опредеB ляющими условия, необходимые для этой работы. Это факторы: матеB риальные, производственные, финансовые, человеческие, интеллекB туальные и другие, т.е. производственный потенциал – это не просто производственная мощность предприятий, определяющая возможность производить определенную продукцию. Производственный потенциал понятие более широкое, комплексное [5, 13, 15, 18, 20, 25, 30, 31, 35, 36, 37, 63].

Можно выделить разные виды потенциалов, такие, как интеллекB туальный, потенциал оборудования, технологических возможностей, инновационный потенциал и др. Каждый из них отдельно не дает общей характеристики производственного потенциала, так как произB водственный потенциал – понятие комплексное, оно определяет направления его формирования и более полного использования.

42

Таким образом, основными задачами совершенствования управлеB ния развитием и использованием производственного потенциала как основы повышения конкурентоспособности предприятия является оценка и определение основных объектов и направлений, определяB ющих рост и использование производственного потенциала, внесение изменений в эти элементы, их модернизацию в соответствии с теми стратегическими задачами, которые ставятся перед предприятием. Это будет возможно, если правильно оценить всю совокупность факторов, определяющих производственный потенциал предприятия, а также создать соответствующие системы управления, обеспечивающие реалиB зацию намеченных планов и программ.

Реализация производственного потенциала зависит от множества внешних факторов (внешней среды, насколько востребован производB ственный потенциал) и от внутренних, характеризующих возможность реализовать этот потенциал.

Развитие производственного потенциала можно рассматривать как функцию, зависящую от множества аргументов:

ПП= f (x1, x2...xn ),

где xn – факторы, определяющие производственный потенциал. Факторы, определяющие конкурентоспособность производственB

ного потенциала, – это человеческие факторы, интеллектуальные, производственная среда, состояние производственного процесса, инB фраструктура, финансовые и правовые, управление финансовыми, производственными и другими ресурсами, взаимоотношения с поставB щиками и партнерами. К человеческим относятся факторы соответB ствия работника занимаемой должности по своим психоинтеллекB туальным характеристикам; прагматичность позиции; мотивированB ность поведения. Интеллектуальные факторы – инновационный уровень технических и организационных решений, образовательный уровень персонала по категориям, инновационный задел. Группа финансовых факторов включает: состояние оборотных средств, норму прибыли, залоговую стоимость предприятия и т.д. Факторы правовой среды – это налоговое и хозяйственное законодательство, законоB дательная поддержка инвестиций и т.д.

Человеческие ресурсы. Одна из главных функций менеджмента – сделать продуктивными человеческие ресурсы. Руководители передоB вых западных компаний при формировании хозяйственной стратегии

43

отмечают повышение доли управления человеческими ресурсами в системе факторов, обеспечивающих конкурентоспособность предприяB тия. Конкурентные преимущества предприятия определяются такими человеческими качествами, как интеллектуальное развитие, высокая профессиональная компетентность, разносторонняя изобретательB ность, инновационная активность, самостоятельность творческого поиска. Трудовой потенциал может существенно повлиять на конкуB рентоспособность предприятия при условии, что все составные элеB менты технологии работы с персоналом: набор, выбор, адаптация, карьеропродвижение, оценка результатов труда, современные формы мотивации и организация труда – объединены в одну цельную программу, являющуюся частью стратегии управления [5, 13, 21].

Профессионально квалификационный потенциал организации можB но оценить при помощи следующих показателей:

•половозрастной состав;

•образовательный уровень персонала;

•стаж работы;

•квалификация рабочих;

•усилия организации по повышению профессиональной подгоB товки работников.

Половозрастной состав, в свою очередь, оценивается по таким показателям, как удельный вес работников мужского и женского полов

иудельный вес работников в различных возрастных диапазонах (до 25 лет, 25B35 лет, 35B45 лет, от 45 до пенсионного возраста, рабоB тающие пенсионеры).

Уровень образования оценивают по удельному весу работников со следующими уровнями образования: неполное среднее; среднее; среднее специальное и неполное высшее; высшее; ученая степень.

Показатели стажа работы определяются по удельному весу работB ников, имеющих стаж работы по специальности: до одного года, от одB ного года до трех лет, от трех до пяти лет, от пяти до 10 лет, более 10 лет.

Показатели квалификации рабочих определяются по удельному весу: основных рабочих (по разрядам) и вспомогательных рабочих (по разрядам).

Усилия фирмы характеризуют такие показатели, как: уровень затрат на обучение и повышение квалификации персонала в расчете на одного работника в целом, в том числе руководителя, специалиста,

44

рабочего; уровень затрат организации на закупку периодических изданий, справочной литературы и других носителей информации в расчете на одного работника; уровень затрат организации на участие персонала в различных выставках в расчете на одного работника, в том числе руководителя, специалиста; уровень затрат организации на посещение персоналом других предприятий в расчете на одного работника, в том числе руководителя, специалиста.

Дальнейшее исследование и разработка критериев и показателей измерения организационного и технического потенциалов позволит получить комплексную оценку конкурентоспособности организации. Это даст возможность количественно выразить ключевые компетентB ности, оценить конкурентные преимущества и сконцентрировать ресурсы, необходимые для их усиления.

Интеллектуальный потенциал. Под интеллектуальным потенциаB лом организации понимается совокупность интеллектуальных способB ностей работников (знаний, умений, информации, ценностей, навыков

ит.д.) и возможностей их раскрытия, развития и использования. Интеллектуальный потенциал организации включает две составB ляющие (субпотенциалы): творческий потенциал; профессиональноB квалификационный потенциал.

Творческий потенциал – это совокупность способностей работников организации к постановке и решению новых творческих задач, соB зданию чегоBто качественно нового, отличающегося неповторимостью

иуникальностью, а также к созданию условий на предприятия для проявления этих творческих способностей.

Профессионально квалификационный потенциал – это совокупность способностей, профессиональных навыков работников организации, необходимых для выполнения ими своих профессиональных обязанB ностей, и создание условий на предприятии для совершенствования и развития навыков и умений персонала [37].

Творческий потенциал организации можно измерить при помощи следующих показателей:

•количество лицензий, патентов, изобретений, торговых марок, промышленных образцов в целом, а также в отношении к:

а) общей численности персонала; б) численности руководителей, специалистов;

45

•удельный вес новой продукции в общем объеме продаж (к новой продукции относится продукция, которая освоена и выпускается в теB чение срока до трех лет; при исчислении показателя продукция берется

внатуральном выражении по количеству ассортиментных групп);

•количество рационализаторских предложений по улучшению деятельности организации в отношении к численности персонала;

•количество ежегодно реализуемых мероприятий, предусмотренB ных организационноBтехническими планами и программами.

В табл. 2.6 приведена предлагаемая количественная оценка интелB лектуального потенциала

Инфраструктура. Инфраструктура включает в себя такие ресурсы, как производственное помещение, рабочее пространство, средства труда и оборудование, вспомогательные службы, информационные и коммуникационные технологии, а также транспортные средства [18].

Процесс определения инфраструктуры, необходимой для повышеB ния потенциала конкурентоспособности, включает:

а) обеспечение инфраструктуры, определенной с точки зрения целей, функциональности, эксплуатационных характеристик, готовноB сти, затрат, безопасности, секретности и возобновления;

46

б) разработку и внедрение методов технического обслуживания и ремонта, чтобы убедиться, что инфраструктура продолжает отвечать потребностям организации; эти методы должны учитывать вид и частоту технического обслуживания и ремонта, а также верификацию функционирования каждого элемента инфраструктуры в зависимости от его важности и сферы использования;

в) оценку инфраструктуры исходя из потребностей и ожиданий заинтересованных сторон;

г) рассмотрение вопросов окружающей среды, связанных с инфраB структурой, таких, как сохранение природы, загрязнение, отходы и др.

Предлагаемая количественная оценка состояния инфраструктуры предприятия приведена в табл. 2.7.

Производственная среда. Производственная среда – комбинация человеческого и физического факторов – предусматривает:

–возможности более полного вовлечения с целью реализации потенциала работников организации;

–оптимальное расположение рабочих мест;

–социальное взаимодействие;

–средства обслуживания персонала в организации;

–температура, влажность, освещение, воздушная вытяжка;

–санитарные условия, чистота, шум, вибрации и загрязнение. Предлагаемая количественная оценка состояния производственной

среды приведена в табл. 2.8.

47

Информация. Информация предусматривает принятие решений, основанных на фактах, и может стимулировать нововведения. КоммуB никации в процессе принятия управленческих решений всегда играли ключевую роль. 73 % американских, 63 % английских и 85 % японских руководителей считают неэффективность коммуникаций главным препятствием развития их организаций. Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний обмен информацией представляют как одну из самых сложных проблем в организации. В процессе коммуникаций информация передается от одного субъекта управления другому, причем субъектами могут выстуB пать как отдельные личности, так и группы людей или организации. Без создания и развития эффективной информационной базы создаB вать конкурентоспособный потенциал предприятия невозможно. РеB шить проблему можно на основе широкого использования современB ных информационных технологий, позволяющих не только повысить продуктивность и качество работы управленческого персонала, но и создать принципиально новые условия для сбора, обработки и храB нения информации [56].

Коммуникационный потенциал предприятия определяется следующими параметрами:

техническими характеристиками информационной системы;

скоростью обработки и передачи информации с минимально доB пустимыми искажениями, объемом памяти, временными характеB ристиками обработки информации;

результативностью использования возможностей компьютерной

иоргтехники;

широтой охвата функций управления компьютерными проB граммами;

48

эффективностью применения современных информационных технологий;

степенью овладения кадрами современными средствами вычиB слительной техники;

релевантностью и полезностью информации. Коммуникационный потенциал – важнейшее условие создания

эффективного конкурентоспособного потенциала предприятия и возB можности его прогрессивного стратегического развития. В табл. 2.9 приведена предлагаемая количественная оценка состояния информаB ционной среды на предприятии

Т а б л и ц а 2 . 9 Количественная оценка состояния информационной среды на

предприятии

Финансовые ресурсы. Переход к рынку ставит новые задачи перед финансовой деятельностью предприятия. Конкурентоспособность предприятия зависит как от внутренних возможностей эффективно использовать все имеющиеся в его распоряжении ресурсы, так и от внешних условий, таких, как налоговая (кредитная, ценовая) политика государства и рыночная инфраструктура. Финансовый потенциал предприятия является комплексным понятием и характеризуется сисB темой показателей, отражающих наличие и размещение средств, реальB ные и потенциальные финансовые возможности. Основными из них являются состав и структура активов предприятия, объем произведенB ной продукции и услуг, общие затраты на производство, структура заB трат, структура оборотных средств и период их оборота и платежеB способность, инвестиционный потенциал, интенсивность инвестиций, норма прибыли капитала, рентабельность продукции. Факторы, влияющие на финансовый потенциал предприятия, – это, прежде

49

всего, устойчивость темпов роста собственных средств предприятия, качество управления текущими активами, обеспечение запасов и затрат собственными средствами, обеспечение допустимой зависимости предприятия от кредиторов, оборот акций, выплачиваемые дивиденды.

Конкурентоспособный финансовый потенциал характеризуется устойчивой платежной готовностью, достаточной обеспеченностью собственными оборотными средствами и эффективным их использоB ванием с хозяйственной целесообразностью, четкой организацией расчетов, наличием устойчивой финансовой базы. Финансовое полоB жение предприятия может быть напряженным в случае неэффекB тивного размещения средств, их иммобилизации, просроченной задолженности перед бюджетом, поставщиками, банком, а также недостаточной устойчивости потенциальной финансовой базы, что связано с неблагоприятными тенденциями в производстве.

Устойчивое финансовое положение предприятия является необхоB димым условием его деятельности в рыночных отношениях, поскольку от этого зависит своевременность и полнота погашения его обязаB тельств по оплате труда работников, расчетов с бюджетом, банками и поставщиками материальных ресурсов, по выплате дивидендов и т.д. Финансовый потенциал можно считать эффективным, если он покрыB вает собственными средствами не менее 50 % финансовых ресурсов, необходимых для осуществления конкурентоспособной деятельности предприятия, целенаправленно и эффективно использует финансовые ресурсы и является платежеспособным.

Переход к рынку ставит новые задачи перед финансовой деятельB ностью предприятия. Конкурентоспособность предприятия зависит как от внутренних возможностей эффективно использовать все имеюB щиеся в его распоряжении ресурсы, так и от внешних условий, таких, как налоговая (кредитная, ценовая) политика государства и рыночная инфраструктура. Финансовый потенциал предприятия является комплексным понятием и характеризуется системой показателей, отраB жающих наличие и размещение средств, реальные и потенциальные финансовые возможности. Основными из них являются состав и структура активов предприятия, объем произведенной продукции и услуг, общие затраты на производство, структура затрат, структура оборотных средств и период их оборота и платежеспособность, инвестиционный потенциал, интенсивность инвестиций, норма приB были капитала, рентабельность продукции. Факторы, влияющие на финансовый потенциал предприятия, – это, прежде всего, устойчиB

50