1470

прибыли от эксплуатации здания. Кфункциям управляющей компании по работе с арендаторами можно отнести:

1)проведение переговоров по всем возникающим вопросам;

2)юридическое оформление отношений с арендаторами;

3)контроль выполнения арендаторами своих финансовых обязательств

идругих условий аренды;

4)контроль над работой магазина (качество товара, услуг, выкладка, интерьер и т.д.);

5)работа по обновлению пула арендаторов (составление листа ожидания, проведение переговоров с потенциальными арендаторами);

6)контроль над сохранением экономически обоснованных арендных ставок, рассмотрение вопросов индексации арендной платы, предоставления льгот и отсрочек платежа.

Управление финансовым потоком можно разделить на два основных направления: управленческий учет и бюджетирование, которые в российской практике представляют собой два относительно самостоятельных вида финансовой деятельности.

Процесс бюджетирования начинается с определения финансовой модели предприятия. Проводится анализ его организационно-функциональной структуры, денежных потоков и выявляются места концентрации финансовых результатов. После этого разрабатывается номенклатура статей бюджетов, осуществляется классификация затратных статей на переменные и постоянные, прямые и косвенные. После составления бюджета, основной задачей управляющей компании будет контроль за его исполнением, сопоставление фактических показателей с плановыми и анализ выявленных отклонений.

Управленческий учет должен быть построен на тех же принципах, что

ибюджетирование: однотипный перечень статей доходов и расходов с возможностью их разделения на тот или иной вид деятельности. Только после успешной организации учетного и бюджетного процессов возможна полноценная работа системы управленческого учета. Правильные управленческие решения могут приниматься только на основе анализа отчетности, полученной по различным аналитическим срезам.

Основными задачами управления являются – управление арендными отношениями, финансовыми потоками, маркетингом.

51

2.2. Выбор и обоснование способа управления торговым центром

Прежде чем сделать окончательный выбор, собственнику необходимо проанализировать имеющиеся возможности, после чего определить форму управления торговым центром и в случае выбора внешнего управления, остановиться на одной из управляющих компаний.

Управляющие компании могут быть специализированными на управлении объектами определённого функционального назначения или универсальными. Специализация обуславливается интересами компании и спецификой рынка.

На сегодняшний день рынок услуг по управлению недвижимостью в России находится на стадии интенсивного развития. Специализация и унификация управляющих компаний происходит в зависимости от изменений и потребностей рынка. Внешние управляющие компании либо специализируются на определённом секторе недвижимости, повышая качество и спектр оказываемых услуг, либо стремятся стать универсальными.

Специализация внутренних управляющих компаний определяется инвестиционной стратегией девелопера. Компании, созданные для управления собственным портфелем недвижимости, имеют возможность приобрести необходимый опыт и сформировать привлекательное портфолио для управления внешними объектами недвижимости и перейти к смешанному типу. Для внешних компаний, не имеющих собственных объектов, получение нового опыта и освоение новой специализации, представляет собой более сложный процесс. Соответственно, меньше шансов на получение в управление объектов, отличной от их основной специализации, так как собственники не хотят нести дополнительные риски, связанные с отсутствием опыта у внешней управляющей компании.

Можно выделить три категории управляющих компаний:

1.Специализированные – концентрирующиеся на управлении недвижимостью и оказывающие услуги по консалтингу и брокериджу.

2.Многопрофильные – предлагающие широкий спектр услуг в сфере недвижимости: брокеридж, консалтинг, девелопмент, подрядные работы, проектирование, инжиниринг.

3.Девелоперские – специализирующиеся в сфере инвестиций и девелопмента, сохраняя право собственности на объект, продолжают управлять им самостоятельно.

Среди основных тенденций на рынке услуг управляющих компаний можно выделить следующие:

– увеличение видов и направлений предлагаемых услуг;

– постепенное увеличение доли внешнего управления;

52

–развитие компаний, имеющих офисы в Москве и Санкт-Петербурге на региональные рынки;

–развитие местных управляющих компаний.

Чтобы торговый центр был максимально успешным проектом, приоритетнее работать с профессиональной управляющей компанией. Важно определиться, нужно ли создавать свою управляющую компанию для этих целей, или достаточно заключить договор с наёмной управляющей компанией. Однозначного решения в этой ситуации не существует. В каждом конкретном случае необходимо анализировать ситуацию на рынке, в зависимости от характера объектов и поставленных задач.

Какой управляющей компании отдать предпочтение, собственнику необходимо решать самостоятельно. В зависимости от количества и размера объектов, будет определяться потребность во внешней управляющей компании. При отсутствии профессиональных управляющих компаний и наличии специалистов в собственном штате, можно ограничиться собственным структурным подразделением. Если затраты на содержание собственного персонала превышают комиссионные выплаты внешней управляющей компании, а квалификация собственного структурного подразделения ниже, то стоит выбрать внешнее управление.

Создание собственной управляющей компании имеет смысл, если инвестор специализируется на девелоперском бизнесе и планирует строить новые объекты. В этом случае затраты на её содержание будут меньше, чем на привлечение сторонней организации, так как собственная управляющая компания будет обслуживать сразу несколько объектов.

Наёмная управляющая компания приоритетнее в том случае, если основной вид деятельности собственника не относится к коммерческой недвижимости, и запускаемый проект для него является единственным. Также рекомендуется сотрудничество с профессиональной управляющей компанией, если проект является первым для инвестора, а опыта запуска и управления торговым центром пока нет. У любой формы управления есть свои положительные и отрицательные стороны. Собственная управляющая компанияможетбытьрациональнапопричинам, представленнымвтабл. 7.

Таблица 7 Преимуществ внутренней и внешней управляющих компаний

53

При создании управляющей компании всегда существуют сложности при подборе кадров. На первом этапе в штате могут присутствовать специалисты высокого уровня, но их бывает недостаточно для организации полноценной управляющей компании. За короткий промежуток времени собрать команду высококвалифицированных специалистов весьма сложно. В этом случае степень внешнего или внутреннего управления, должна определяться исходя из существующих производственных, коммерческих потребностей и затрат.

Кроме преимуществ, каждая форма управления может нести в себе определённые риски, перечисленные в табл. 8.

Таблица 8 Риски, связанные с внутренней и внешней управляющей компанией

При найме внешней управляющей компании, для организации её эффективной работы, важно определиться с формой договорных отношений и договориться о системе мотивации.

Существует 3 наиболее распространенных способов сотрудничества:

1.Договор доверительного управления.

2.Передача помещений управляющей компании на основании договора аренды с правом передачи помещений в субаренду.

3.Сотрудничество по агентскому договору.

По договору доверительного управления инвестор доверяет управляющей компании все процессы по работе с торговым центром и арендаторами:

54

финансовые, маркетинговые, эксплуатационные. Фактически объект передаётся на баланс управляющей компании. Управляющая компания ведёт бухгалтерский и управленческий учет и имеет возможность контролировать все процессы работы торгового центра. Данный договор подлежит обязательной государственной регистрации.

При передаче помещений в аренду с правом передачи помещений в субаренду общий смысл договора остается прежним. Управляющая компания руководит работой торгового центра и собирает все арендные платежи. Часть собранных средств является доходом управляющей компании. Сложности данного вида сотрудничества заключаются в том, что договор аренды не отражает весь процесс управления торговым центром. Управляющая компания несет ответственность за всех арендаторов, которые имеют разную финансовую устойчивость.

По условиям агентского договора управляющая компания выступает представителем инвестора по работе с арендаторами. Все документы подписывает собственник. Также он имеет право вмешиваться в процесс реализации проекта на любой стадии. Ответственность перед всеми арендаторами несет собственник. Данная форма сотрудничества нестабильна, в связи с тем, что договор услуг не регистрируется и беспрепятственно может быть расторгнут.

Величина вознаграждения внешней управляющей компании может меняться в зависимости от размера торгового центра и его специализации. При сотрудничестве с ней могут быть использованы различные методы выплаты вознаграждений, среди которых можно выделить 3 основных:

1.Оплата фиксированной ставки вознаграждения. Например, ежемесячное вознаграждение управляющей компании составляет 400 тысяч рублей. Такой вариант чаще используется, если в управление находится торговый центр, площадь которого не превышает 10 000 кв.м. Управляющей компании может быть интересно взять объект в управление с фиксированным вознаграждением, если она уже имеет объекты управления в этом городе, и ей не требуются дополнительные расходы на открытие филиала и подбор кадров. Положительная сторона данного метода – простая система оплаты. Отрицательная сторона – отсутствие заинтересованности в результатах своей деятельности. В этом случае управляющая компания не заинтересована в увеличении дохода собственника.

2.Оплата определённого процента от ведения административнохозяйственной деятельности. Вознаграждения управляющей компании составляет определенный процент от 25 до 30 % от суммы затрат по операционной деятельности управляющей компании в торговом центре. Операционные расходы включают в себя: эксплуатационные расходы, коммунальные расходы, реклама и маркетинг. Основным недостатком метода яв-

55

ляется заинтересованность управляющей компании не уменьшать, а увеличивать операционные расходы.

3. Комбинированный метод формирования вознаграждения. Данный метод находится в прямой зависимости от уровня профессионального управления и состоит из трех частей:

–Процент от базовой части арендных платежей. Размер может колебаться от 5 до 10 %. Эта часть вознаграждения выплачивается управляющей компании ежемесячно по результатам фактических сборов.

–Доля превышения над согласованной базой арендных платежей. Размер вознаграждения может достигать 50 %. Данная часть мотивирует управляющую компанию искать дополнительные источники увеличения арендной платы. В интересах управляющей компании повышать эффективность использования площадей торгового центра, эффективно позиционировать объект на рынке, что может повлечь увеличение арендных ставок. Эта часть вознаграждения выплачивается по итогам года.

–Доля превышения согласованного бюджета операционных расходов торгового центра над фактическими затратами. Размер вознаграждения может составлять 50 % и выплачивается также по итогам года. Данная часть мотивирует управляющую компанию эффективно расходовать бюджет эксплуатационных, коммерческих и рекламных расходов. Поиск качественных и недорогих подрядчиков, оптимизация штата обслуживания объекта за счет привлечения наиболее эффективных и профессиональных сотрудников, другие управленческие решения, позволяющие эффективно использовать и сокращать бюджет операционных расходов.

При формировании общего вознаграждения, размер каждой составляющей зависит от индивидуальной договоренности между собственником

иуправляющей компанией.

2.3.Критерии выбора управляющей компании

иоценка её работы

Для инвестора, выбор управляющей компании будет иметь определяющее значение. От профессионализма персонала будет зависеть качество работы, что в свою очередь отразится на доходности объекта.

Основное, на что необходимо обращать внимание, это имеющийся у управляющей компании опыт работы на рынке торговой недвижимости и её известность. На основании полученных данных о количестве торговых центров, находящихся в управлении, можно определить, какой опыт работы накоплен. Важно также обращать внимание на услуги, предоставляемые управляющей компанией: способна ли она организовывать все необходимые мероприятия по созданию торгового центра или оказывает только узкоспециализированные услуги.

56

Взависимости от задач, которые ставит перед собой собственник, может быть выбрана специфика управления в торговом центре. Это может быть только эксплуатация здания или управление всеми аспектами деятельности торгового центра – финансами, маркетингом, отношениями с арендаторами и т.д.

Репутация компании на рынке управления торговой недвижимости зарабатывается годами и играет большую роль на этапе сдачи объекта в аренду, а также при последующем управлении отношениями с арендаторами. Зачастую решение об аренде площадей в том или ином торговом центре оператор принимает, основываясь на репутации управляющей компании.

Профессиональная управляющая компания должна иметь опыт выведения на рынок и продвижения бренда торгового центра. В России, серьезный опыт позиционирования и выведения на рынок именно торговых центров имеется у ограниченного круга компаний.

С деятельностью управляющей компании сталкиваются все участники процесса торговли: собственник торговых центров, арендаторы, посетители. Для того, чтобы она оказалась продуктивной, необходима слаженная работа всехподразделенийуправляющейкомпании.

Впервую очередь должна осуществляться организация технической эксплуатации, в процессе которой будет оцениваться бесперебойность работы всех инженерных систем здания; качество клининговых мероприятий; уровень подготовки сотрудников, непосредственно взаимодействующих с покупателями (охрана, администраторы, уборщицы, продавцы), уровень безопасности торгового центра.

Собственник торгового центра будет оценивать результативность управления по сбору арендных платежей, способность минимизировать убытки, связанных с недоплатой без судебного разбирательства. Основная задача управляющей компании по сбору дебиторской задолженности, организовать работу таким образом, чтобы задолженности не достигали критического уровня. Второй по значимости задачей, которая будет ставиться перед управляющей компанией – это оптимизация затрат на содержание торгового центра. Профессиональное ведение управленческого и бухгалтерского учета позволяет обезопасить собственника от конфликта с проверяющими и контролирующими органами власти.

Управляющей компании необходимо подобрать сбалансированный состав арендаторов, который будет соответствовать концепции торгового центра. Арендаторов должно устраивать управление торговым центром, а также гибкость отношений с управляющей компанией.

Немаловажный фактор, который обеспечит приток покупателей в торговый центр, профессиональное управление маркетингом, которое включает в себя: анализ количества посетителей, основные показатели маркетинговых исследований по узнаваемости торгового центра на рынке, а также

57

соответствие его сформировавшегося образа первоначальной концепции. Арендаторы должны быть удовлетворены рекламными мероприятиями, направленными на повышение продаж в их магазинах.

Для принятия окончательного решение по сотрудничеству с управляющей компаний, необходимо проанализировать опыт её профессиональный опыт и результаты работы. В противном случае, если инвестор совершит ошибку в выборе управляющей компании, это неизбежно повлечёт сложности по всем направлениям работы, что в итоге негативно скажется на самом главном показателе торгового центра –доходности.

2.4. Управленческое бюджетирование

Основной целью использования управленческих бюджетов является финансовое обеспечение управленческих решений на основе достоверной информации об экономическом состоянии компании.

На практике применяются следующие виды основных бюджетов:

Бюджет доходов и расходов, отображающий будущий финансовый результат и плановые затраты.

Бюджет движения денежных средств, отображающий ожидаемые поступления и выплаты.

Управленческий баланс, который отображает состояние активов и финансовых обязательств компании, а также величину собственного капитала по завершению планового периода.

Управленческое бюджетирование ведётся с целью организации контроля финансовой деятельности и должно обеспечивать решение ряда задач:

1) повышение финансовой устойчивости торгового центра;

2) эффективность использования имеющихся финансовых ресурсов;

3) обоснованность выделения финансовых средств;

4) проведение мониторинга финансовой эффективности хозяйственной деятельности;

5) прогнозирование и оценка различных сценариев изменения финансового состояния компании;

6) определение наиболее эффективных направлений хозяйственной деятельности.

Структура, содержание и достоверность бюджетов зависит от состояния управленческого учёта. Под управленческим учётом понимается система сбора, обработки и накопления экономической информации, в рамках которого осуществляются следующие функции:

1) сбор и регистрация данных о хозяйственной деятельности; 2) определение величины доходов и затрат по конкретным направлени-

ям;

58

3) формирование регулярной отчётности, позволяющей сравнить фактические и плановые показатели, оценить эффективность использования ресурсов.

Управленческий учёт является основным инструментом, с помощью которого осуществляется контроль над работой торгового центра. Управленческий учет осуществляется с помощью специализированного программного обеспечения. Последние версии бухгалтерских систем обладают такими возможностями. Современное программное обеспечение в сочетании с многоуровневыми справочниками позволяет получать управленческие отчеты практически по любым аналитическим выборкам.

Существует два основных варианта организации управленческого учета, которые осуществляются специалистами, разбирающимися как в управленческом, так и в бухгалтерском учете.

В первом варианте все учетные документы поступают к специалисту, ведущему управленческий учет. Этот специалист определяет, какие хозяйственные операции, учитываемые в первичных документах, должны отражаться в управленческом учете. По каждому из первичных учетных документов формируются управленческие и бухгалтерские проводки. Если в торговом центре существует финансовая бухгалтерия, то после формирования управленческих проводок первичные документы передаются бухгалтерам, осуществляющим ведение бухгалтерского и налогового учета. В этом случае официальные бухгалтерские проводки будут составляться на основании этих документов. Преимущество этого варианта в том, что он наиболее точно соответствует основным принципам ведения учета и позволяет достоверно отразить деятельность организации.

Во втором варианте организации управленческого учета в соответствующую базу данных информация вносится уже после того, как она была отражена в базе данных бухгалтерского учета. В этом случае база бухгалтерского учёта и база управленческого учёта существуют параллельно. Бухгалтерия работает в обычном режиме, предоставляя данные специалисту, ведущему управленческий учет. Внесение изменений происходит по объединённым данным. Перенос объединённой информации из бухгалтерской базы данных в управленческую возможен лишь для операций, юридическое содержание которых соответствует их экономическому содержанию. Например, денежные поступления от арендаторов, отображающиеся в бухгалтерских проводках, будут соответствовать денежным поступлениям по погашению задолженности по аренде в управленческом отчёте. В противном случае каждый перенос в управленческую базу необходимо рассматривать индивидуально.

Для организации управленческого учета необходимо разработать документы, которые будут регламентировать основные правила учета. Нор-

59

мировать необходимо учетные процедуры, которые не соответствуют бухгалтерским стандартам.

Основные регламентирующие документы, необходимые для организации управленческого учёта:

стандарты управленческого учета, принятые в организации;

планы счетов управленческого учета;

система кодов, используемых для кодирования статей бюджета и т.д.;

документооборот, применяющийся при ведении управленческого учета [2].

В стандартах управленческого учета описаны основные принципы фиксации хозяйственных операций. При разработке стандартов учета следует использовать уже существующие нормативные документы и корректировать их в соответствии с условиями деятельности организации. При разработке корпоративного стандарта по управленческому учету основных средств, лучше не приводить текст ПБУ 6/01 «Учет основных средств», а отобразить, что данный документ взят за основу. Выделить необходимо те позиции, по которым управленческий учет отличается от бухгалтерского.

Например, право учитывать в качестве одного инвентарного объекта комплекс взаимосвязанных предметов, даже если каждый из них имеет разный срок полезного действия (в отличие от положений п. 6 ПБУ 6/01) или индивидуальные сроки амортизации основных средств исходя из периода их фактического использования в компании или их срока их окупаемо-

сти [2].

При разработке управленческого плана счетов за основу принимается бухгалтерский. Порядок отражения информации о хозяйственных операциях остаётся неизменным: в управленческом учете расходы по оплате услуг банков будут учитываться на счете 91, а основные средства – на счете 01.

Вуправленческом плане счетов будут отражаться и незадействованные в бухгалтерском плане счета. При необходимости можно ввести дополнительные счета учета денежных средств. В данном случае информация на бухгалтерских счетах будет доступна внешним пользователям, а на управленческих – только сотрудникам компании. Для нумерации этих счетов можно использовать пустующие коды раздела V бухгалтерского плана счетов (например, 53 «Управленческая касса» и 54 «Управленческий расчетный счет»). Таким образом, часть операций по счетам «касса» и «расчетный счет» отражаются на бухгалтерских счетах 50 и 51, а часть – на управленческих счетах 53 и 54. Подобным образом можно задействовать все неиспользуемые коды в Плане счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций, утвержденном приказом Минфина России № 94н от 31.10.2000 [2].

При разработке плана счетов основным условиям является то, что для управленческого учета необходима большая детализация данных. Поэтому необходимо предусмотреть возможность отражения информации отдельно

60