1454

рые приводят к подобным последствиям. Также руководство ООО

«ДАЙМЭКС - ПЕНЗА» ставит трудно достижимые цели и работники, это понимающие, не повышают свою производительность, а зачастую ее снижают.

Таблица 2.12 – Приоритетность факторов оплаты труда по результатам анкетирования сотрудников службы маркетинга и сбыта ООО«ДАЙМЭКС - ПЕНЗА»

Таким образом, по результатам опроса основными слабыми сторонами существующей системы оплаты труда работников ООО «ДАЙМЭКС - ПЕНЗА» являются следующие аспекты:

отсутствует зафиксированный подход к осуществлению основных вы-

плат;

практически не разработана система вознаграждения (переменные выплаты);

отсутствуют компенсационные выплаты.

Недостатки системы оплаты труда персонала службы маркетинга и сбыта наиболее явно проявляются в периоды максимального оборота продукции предприятия. В данные периоды коллектив фирмы не обеспечивает нужный объем продаж предлагаемой продукции, так как руководству Общества не удается привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах, а поиск новых временных сотрудников не представляется оправданным. В результате максимально возможные продажи предприятие

41

не осуществляет. Эффективно стимулировать заинтересованность персонала в росте результативности функционирования предприятия можно лишь проведя эффективную корректировку системы оплаты труда персонала.

Цель разрешения сложившейся экономической ситуации – это повысить заинтересованность персонала в росте результативности функционирования ООО «ДАЙМЭКС - ПЕНЗА» с целью извлечения максимальной прибыли. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему оплаты труда персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального стимулирования.

2.3. Социологические исследование действующей системы мотивации персонала в ООО «ДАЙМЭКС - ПЕНЗА»

Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.

Прежде чем решать вопрос об изменении системы мотивации персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала.

В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом

42

с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

Исследования мотивационной структуры проводятся по следующим факторам:

Факторы удовлетворенности трудом (качеством труда в компании):

1.Удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;

2.Отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники;

3.Удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.);

4.Отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа);

5.Отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников);

Ценностные факторы

1.Деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения)

2.Перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) – ценность развития и самореализации

3.Ценность общности – хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании)

4.Ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода

5.Ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время)

6.Ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе)

В качестве методов получения информации чаще всего используют анкетирование. Анкетирование позволяет охватить большее количество опра-

43

шиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных.

Исследование мотивации труда персонала построено на использовании теории иерархии потребностей А. Маслоу. Известно, что в ее основе заложена классификация потребностей человека на первичные (потребности в пище, воде, одежде, жилье, безопасности и т.д.) и вторичные потребности (общение, уважение, признание, самореализация). Соответственно, первичным (материальным) потребностям соответствуют материальные стимулы, а для удовлетворения вторичных (нематериальных) применимо только моральное стимулирование труда. На основании ее принципов была составлена анкета (Приложение 1), по которой проводился опрос работников Общества с целью анализа качественного состава респондентов (пол, возраст, образование и пр.), выявления факторов мотивации, наиболее влияющих на их трудовую деятельность, выявления направлении совершенствования системы мотивации работников Общества

В качестве основного метода исследования традиционной и нетрадиционной систем стимулирования был выбран метод социологического исследования — опрос в виде анкетирования и интервьюирования. Анкета, разработанная для проведения исследования, приведена в Приложении 1 и представляет собой сборник вопросов по исследуемой проблеме, построенной с использованием вопросов закрытого типа с включением методов альтернативного ответа. Опрошено 50 человек состоящих в разных должностях. Со- циально-демографические характеристики респондентов изложены в табл. 2.13.

Таблица 2.13. Социально-демографические характеристики респондентов

44

Данный объем выборочной совокупности отражает обобщенную соци- ально-профессиональную и возрастную структуру работников управления, с различным стажем работы и представляется достаточным для получения надежной и достоверной информации.

Рассмотрим общий стаж работы персонала ООО «Восток-Сервис» (Рис

2.3.).

28% респондентов ответили 3 – 5 лет. Это наиболее оптимальный трудоспособный возраст для предприятия. Ещё у 12% трудовой стаж до 1года, что явно недостаточно для получения высокой квалификации. В тоже время на предприятии 16% работников обладают стажем в 16 -20 лет и более 25 лет

– 12% - что составляет основу для эффективной работы предприятия.

Рисунок 2.3 - Общий стаж работы персонала ООО «Восток-Сервис»

Сравнивая общий стаж работы респондентов со стажем работы на предприятии, можно утверждать об отсутствии текучести кадров.

О сформировавшемся кадровом составе предприятии говорит и то, что на предприятии большинство специалистов работают в данной должности 3-

45

5 лет (Рис 2.4), 19 % проработали в своей должности 6-10 лет и могут считаться костякам кадрового состава предприятия. Общее количество работников с постоянной должностью до 2-х лет относительно невелико, не более 15% всех опрошенных.

Рисунок 2.4 - Продолжительность работы в занимаемой должности Поскольку анкетированию были подвержены работники специальных

подразделений оправданным является результат: 33% имеют высшее, экономического или управленческого профиля, 23% - средне-специальное экономического профиля, 10% - свыше одного высшего. Такая структура (Рис. 2.4) типична для структурных подразделений финансового и торгового профиля.

46

Остальные ответы распределились в диапазоне от 6 до 2%

Рисунок 2.6 - Важность факторов производственной и социальной жизни

На вопрос о том, чем является для них работа (Рис. 2.7), 36% опрошенных ответили, что работаэто «способ обеспечить нормальное существование себе и семье». 13 % считают, что это возможность почувствовать удовлетворение результатами. Остальные ответы респондентов распределились в диапазоне от 9 до 4%

Рисунок 2.7 - «Для меня работа в ООО «ДАЙМЭКС-Пенза» - это...»

49

Деловые и личные качества – залог продвижения по службев ООО

«ДАЙМЭКС-Пенза», так считают 30% опрошенных; 30% - мнение непосредственного начальника; по 10 % - реальные условия труда и личный вклад в общее дело (Рис. 2.8).

Рисунок 2.8 - Основания для продвижения работников по службе

Впроцессе интервью было выяснено, что мнение непосредственного начальника, как правило, объективное.( так ответили 82% опрошенных).

Впроцессе исследования, на основе анкетирования и интервьюирования выявлено, что основные мотивы, побуждающие работников ООО

«ДАЙМЭКС-Пенза» к трудовой деятельности материальные, так ответили 27

%опрошенных,

Дополнительные заработки наряду с основной работой есть только у 12% респондентов. У основного большинства (88%) существующая работа, это их основная работа и они готовы трудится на ней с максимальной производительностью, для того чтобы получить высокие оклады.

О степени удовлетворения уровнем своего труда персоналом ООО

«Восток-Сервис» можно судить по следующим ответам. Скорее удовлетворены, чем не удовлетворены 48%.(Рис. 2.9). Для этих работников будет целесообразно незначительное повышение окладов, что может привести к значительному росту производительности труда. Скорее не удовлетворены, чем

50