1427

Таблица 1.4.

Уровневая оценка результативности системы управления трудовой

карьерой на основе профессиональной подготовке кадров35

35Джой Меттъюз Д. и др.Развитие человеческих ресурсов / пер. с англ. – М.: Эксмо, 2014. С. 208-219.

31

Рассмотрим уровни модели Киркпатрика. «Оценка реакции» происходит сразу после завершения программы, направленной на развитие профессиональных компетенций с целью карьерного продвижения, по критериям:

соответствие программы рабочим заданиям;

возможность использования полученных знаний в повседневной деятельности;

качество организации обучения и т. п.

На первом уровне фиксируются субъективные мнения, суждения и оценки участников программы обучения. Как правило, это происходит с помощью анкетирования или интервьюирования.

На основе результатов, полученных в ходе проведения анкетирования или интервью, выявляется реакция участников программы развития на определенное мероприятие, определяются наиболее значимые и полезные формы развития и обучения для участников.

Второй уровень оценки знаний осуществляется в виде профессионального тестирования, устного опроса и др. На этом этапе сравниваются показатели до начала обучения и после завершения курса.

Оценить произошедшие изменения можно только в сравнении с исходным уровнем знаний, умений и установок. Поэтому на этапе подготовки программы обучения необходимо разработать и четкие методики измерения результатов обучения:

какие знания приобрели участники?

какие умения были улучшены (или какие новые сформированы)?

какие установки изменились?

Данный этап неразрывно связан с самой программой карьерного развития. Для более эффективной оценки знаний и навыков, полученных в ходе развития, необходимо перед началом обучения предложить слушателем тот же самый тест, опрос или иного рода задание, который будет им

предложен после. Если, количество правильных ответов или выполненных

32

заданий увеличится, следовательно, данная программа пошла на пользу для теоретического уровня развития работника. Если никаких изменений нет,

значит, данная программа развития не отразилась на работники и это необходимо учитывать в дальнейшем.

На третьем уровне оценивается то, как изменили участники обучения

свое поведение:

изменения, которые произошли в поведении человека после завершения обучения;

способность применять на практике полученные знания;

возникло ли желание продвижения по карьерной лестнице внутри предприятия или за его пределами.

Изменения, которые произошли с работником после прохождения программы развития, должны фиксироваться непосредственным руководителем. Также

На четвертом уровне анализируются результаты обучения.

Линейный руководитель на протяжении трех месяцев наблюдает за работой сотрудника, отмечая:

случаи применения новых умений и знаний в повседневной профессиональной деятельности;

частоту использования на практике новых умений и навыков;

изменения показателей качества, производительности, на-

дежности и независимости;

выделяет кандидатуры из числа работников для включения в состав кадрового резерва предприятия (при его наличаи).

Компания вкладывает деньги в обучение своих сотрудников для того,

чтобы провести определенные изменения: повысить производительность труда, снизить издержки, освоить новые виды продукции, внедрить новое оборудование и технологии и т. п. Поэтому необходимо оценить влияние результатов обучения на деятельность всей организации.

33

Мониторинг или оценка обучения подразумевает анализ текущих данных, проведение структурированных интервью, анкетный опрос участников программы, наблюдение за ходом реализации программы обучения, оценку полученных результатов (итоговое тестирование,

наблюдение за рабочим поведением).

В общем виде целерезультативный подход отражает следующая схема мониторинга (оценки) обучения, представленная на рисунке 1.6.

Ресурсыобучения:

Материальныеинематериальныесредства:деньгинапрограммыобучения,время(затраты индивидуальноговремени,отрывотработы),сотрудники(недоиспользованиетрудового потенциалаорганизациивовремяобучения),оборудование,расходныематериалы,нормативнометодическиеразработкиит.п.

Мероприятия в ходе обучения:

Использованиересурсов,распространениеинформации,наборклиентов,выдачаметодических пособий,подготовкапроверочныхзаданийиорганизациясамостоятельнойработы,разработка тестовогоконтроляит.п.

Продуктыпроцесса обучения:

Этонепосредственныйрезультатотреализациипрограммыобучения:числоработников, прошедшихобучение;числоучастников,успешнопрошедшихобучение,количествовыданных сертификатов(сертификатовсвысокимдостижением)ит.д.

Результатыобучения:

Этото,чтополучаютучастникипрограммы,инвесторыотпроцессаобученияпоего завершении,начинаяотнепосредственногоэффекта(повышениепрофессиональныхнавыков, повышенияпроизводительноститруда,повышенииприбылиит.д.),заканчиваядолговременным эффектом(достижениестратегическихзадач,повышениеконкурентоспособностибизнеса, завоеваниерынкаит.д.).

Рис. 1.6. Алгоритм процесса достижения результативности обучения36

На рисунке 1.6. показаны последовательные этапы оценки участия слушателей в программах обучения, их содержание. Последовательная

36 Хатри, Г.П. Мониторинг результативности в общественном секторе / пер. с англ. – М.: Институт экономики города, 2015. – С. 35.

34

реализация этапов позволяет сформировать представление о том, как взаимосвязаны цели обучения, ресурсы, необходимые на реализацию обучения, полученные результаты и конкретные количественные продукты.

Для того чтобы дать комплексную оценку результативности программы обучения, учитывают следующие уровни достижения результатов программы обучение.

Изменения с самим участником программы обучения (рост уровня самооценки, повышение квалификации, получение опыта, формирование новых методик и инструментов, улучшение социальной адаптации, снятие социальной напряженности внутри коллектива, например, при реализации программ по командообразованию и др.).

Экономическое воздействие программы обучения, измеряемое в экономических индикаторах (повышение производительности труда, рост прибыли, рост выручки и др.).

Социальное воздействие программы, измеряемое в поведенческих индикаторах (самооценка, чувство уверенности, повышение ответственности за результаты труда, чувство коллектива и др.).

В соответствии с приведенной методикой будет проведен анализ системы развития персонала исследуемой медицинской организации.

По данной методике будет проведено комплексное исследование системы управления трудовой карьерой персонала на примере производственного предприятия ПАО «Пензмаш».

Также методологический подход к исследованию системы планирования и развития карьеры работников ПАО «Пензмаш» основан на опросах и экспертных методах оценки.

Ввыпускной квалификационной работе использована анкета состоящая из 30 вопросов. Анкета направлена на изучение проблем планирования и развития карьеры работника организации - ПАО «Пензмаш»

(Приложение 1).

Ванкете присутствуют три группы вопросов:

35

1. Изучение деловой карьеры в организации и направления её развития:

Довольны ли вы тем, что работаете на этом предприятии?

Ваш возраст?

Ваш пол?

Что вас привлекает в вашей работе?

Сколько раз Вы проходили стажировку, работая на этом предприятии?

Как складываются ваши взаимоотношения с непосредственным руководителем?

Какие у Вас взаимоотношения с сотрудниками вашего коллектива?

Проходили ли вы стажировку по новым направлениям деятельности с последующим ростом по служебной лестницы?

Как Вы оцениваете возможности для обучения и повышения квалификации, предоставляемые предприятием?

Для каких категорий работников повышение квалификации является обязательным?

2. Анализ системы управление деловой карьерой:

Насколько четко Вы представляете себе организационную структуру предприятия?

Приходится ли Вам выполнять работы более низкой квалификации?

Приходилось ли Вам выполнять работы более высокой квалификации?

Существует ли дефицит кадров руководителей и специалистов?

Производится ли на предприятии оценка наличных трудовых

ресурсов?

Связываете ли Вы свою трудовую карьеру с данным предприятием?

36

Есть ли у вас желание сменить место работы?

3. Исследования система служебно-профессионального продвижения:

Доводится ли до сведения сотрудников информация о наличии вакантных мест на предприятии?

Происходили ли на предприятии сокращения персонала из числа руководителей и специалистов за последний год?

Кем и как осуществляется подбор и выдвижение руководителей?

Как Вы оцениваете возможности для служебного роста,

предоставляемые Вам на предприятии?

Основополагающими методами исследования в данной работе являются: анализ; монографический, который базируется на углубленном изучении типичных явлений и процессов, длительного опыта деятельности предприятия, отрасли, целью данного метода является наиболее полное выявление тенденций, изучение прогрессивного опыта. Элементы метода:

постановка проблемы, выбор объектов исследования, подбор фактического материала и его аналитическая обработка, изучение процесса, приемов и методов организации производства, научное обобщение, выработка рекомендаций для расширенного использования прогрессивного опыта.

Целью исследования является получение данных о состояния системы служебно-профессионального продвижения в ПАО «Пензмаш»

Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-про-

фессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, тогда как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике фактически не использовался.

Таким образом, в результате изучения теоретических и методических подходов к управлению трудовой карьеры специалистов промышленного предприятия можно сделать следующие выводы:

1. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный

сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит

37

различные стадии развития: обучение, поступление на работу,

профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных

способностей, уход на пенсию.

2.Изучено содержание понятие «деловая карьера» которое,

предполагает развитие личности в какой-либо сфере деятельности и

изменение навыков, способностей и квалификационных возможностей

индивида в процессе продвижения по служебной лестнице.

3.Определено, то, что планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.

4.Сравнительный анализ моделей карьеры, позволил выделить существенные отличия. В США и Японии процесс построения карьеры происходит планомерно и целенаправленно, а в России, это происходит редко и благодаря знакомствам. В зарубежных странах преобладают карьерные специалисты – консультанты, в то время как в России центры построения карьеры начали появляться относительно недавно. Важно отметить, что в России и за рубежом ценятся разные личностные качества сотрудника, и профессиональная карьера российского работника зависит, в

основном, от развития отрасли и компании, в которой он работает.

5.Разработана методика исследования практики управления трудовой карьеры в ПАО «Пензмаш». Исследования приведены в форме анкетного опроса. Результаты опроса будут способствовать совершенствованию системы управления трудовой карьерой на предприятии.

Врамках второй главы работы будут представлены результаты исследования процессов управление трудовой карьерой специалистов ПАО

«Пензмаш».

38

2. Анализ системы управления трудовой карьерой производственного предприятия на примере ПАО «Пензмаш»

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика исследуемого производственного предприятия

В качестве объекта магистерского исследования было взято реально существующее предприятие – акционерное общество «Пензенский машиностроительный завод» (далее по тексту сокращенное наименование ПАО «Пензмаш»).

Юридический адрес ПАО «Пензмаш»: 440034, Пензенская область, г. Пенза, ул.

Байдукова, дом 30/1.

ПАО «Пензмаш» является одним из старейших предприятий г. Пензы и Пензенской области. Оно основано в октябре 1941 года. В период ВОВ предприятие специализировалось на выпуске продукции, необходимой для оснащения и вооружения советской армии.

После войны, исследуемое предприятие, приступило к освоению прядильных и крутильных машин для хлопка и шерсти. К концу 1945 года была изготовлена первая опытная прядильная машина «ВВ-83». В последующие годы завод увеличивает количество выпускаемых машин, совершенствуя их конструкцию.

C 1963 года началась реконструкция завода по Постановлению ЦК КПСС и Совмина СССР от 10.06.61г. за №1664-р. Совмин РСФСР Постановлением от 17.06.63г. за № 763 утвердил проект строительства и реконструкции завода с объемом капитальных вложений на промышленное строительство 34 611 млн.руб., и доведением площадей завода до 106 755 кв.м. и объема производства до 89 674 тыс.рублей.

Вступая в новые экономические условия, вызванные переходу к рыночной экономике, завод в 1992 году был преобразован в акционерное общество «Пензмаш». В

связи с отсутствием заказов на текстильное оборудование и запасные части к нему,

руководство завода сохранило коллектив и нашло правильную ориентацию в использовании производственных мощностей.

На сегодняшний день ПАО «Пензмаш» специализируется на выпуске сельскохозяйственного оборудования для уборки и переработки сельхозпродукции,

39

оборудования для пищевой промышленности и широкой гаммы потребительских

товаров.

К ключевым видами деятельности, согласно уставным документам и ОКВЭД, ПАО

«Пензмаш» можно отнести:

28.93. – производство машин и оборудования для производства пищевых продуктов, напитков и табачных изделий;

24.53 – литье легких металлов;

25.29 – производство прочих металлических цистерн, резервуаров и

емкостей.

Предприятие выполняет работы по всему жизненному циклу создаваемой продукции (НИР, ОКР: разработка конструкторской, технологической и эксплуатационной документации, включая изготовление и испытания опытных образцов,

серийный выпуск изделий, авторский и технический надзор в процессе эксплуатации изделий, ремонт и утилизация изделий).Номенклатура выпускаемой ПАО «Пензмаш» продукции представлена в Приложении 2.

Спектр деятельности ПАО «Пензмаш» охватывает направления представленные на рисунке 2.1.

Целью ПАО «Пензмаш» как и любого коммерческого предприятия является извлечение прибыли.

Миссией деятельности ПАО «Пензмаш» – стать одним из крупнейших поставщиков товаров и услуг на российском агропромышленном рынке, путем реализации сельскохозяйственного оборудования, как собственного производства, так и производства крупных отечественных и зарубежных производителей.

Предметом деятельности Учреждения является:

производство и поставка на рынок Российской Федерации запасных частей, деталей и инструментов для текстильной, легкой, пищевой,

перерабатывающей и машиностроительной промышленности, а также товаров народного потребление и сельскохозяйственного инвентаря;

производство и экспорт на рынки СНГ запасных частей, деталей и инструментов для текстильной, легкой, пищевой, перерабатывающей и машиностроительной промышленности, а также товаров народного потребление и сельскохозяйственного инвентаря;

40