1427

Реализация метода селфменеджмента в организациях также возможна с применением психологической диагностики потенциала менеджера. Для этого используется методика SWOT-анализ карьеры, по-другому личный или карьерный SWOT-анализ.

Карьерный SWOT-анализ в нашем исследовании - это определение у менеджера сильных и слабых сторон относительно развития собственной карьеры, а также карьерных ограничений и возможностей с целью оптимизации продвижения в конкурентной среде. Четкое представление своих возможностей, умение формулировать цели и задачи, как этих целей добиться, не рискуя большими потерями, отличает эффективного менеджера от неэффективного.

В качестве предлагается к использованию компоненты карьерного

SWOT-анализа менеджера, которые помогут оценить его потенциал и достичь гармонии по управлению своей карьерой: сильных и слабых сторон карьерного развития менеджера, возможностей и угроз его дальнейшего продвижения (таблица 1.3.).

Результатом потенциального анализа станет реализация необходимых мероприятий по оптимизации слабых сторон в развитии личной карьеры менеджера и выявлению опасности от воздействия постоянно изменяющейся внешней среды организации.

Исходя из всего вышесказанного, авторы убеждены, что селф-

менеджмент как метод самоуправления личной карьерой менеджера является на современном этапе необходимым условием эффективной деятельности руководителя, поскольку его применение позволит ему оптимально использовать выявленный потенциал, а также потенциал своих сотрудников.

Зарубежный опыт в управлении карьерой показывает нам, что распространены две модели построения карьеры: американская модель и японская модель.

Особенности американской и японской системы управления персоналом предусматривают разные модели построения карьеры.

Выделим особенности управления карьерой в США. Солтанова В.М.

утверждает, что характерной для США считают модель карьеры, когда сразу планируется регулярно менять работу примерно через каждые пять лет даже в благополучный, с точки зрения экономического цикла, период, причем эти перемены часто сопряжены с переездом в другой город или сменой жилья.

Американские фирмы расценивают переход работника в другую фирму как естественный вариант развития его карьеры. Такой подход называется диверсифицированным. С одной стороны, американские фирмы гордятся, что ушедшие от них сотрудники добились успеха в других местах. С другой,

продолжительная работа в известной фирме является лучшей рекомендацией и гарантией получения новой работы21.

Планирование карьеры в японских фирмах, ориентированных на пожизненный найм работников, предполагает, что все перемещения

21 Солтанова Ф.М. Обзор современных западных концепций деловой карьеры // Уровень жизни населения регионов России. [Текст] 2011. - N 6. - С.101-109

22

работника (смена сфер деятельности, горизонтальные и вертикальные перемещения) происходят в рамках одной фирмы.

Также в Японии распространена и широко развита профессиональная неспециализированная карьера. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения22.

Согласно А. П. Егоршину, все многообразие вариантов карьеры образуется за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье»23.

Для американцев характерна модель карьеры «перепутье», которая предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителей и специалистов Японии. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности.

Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет

22Бажин, А.С. Анализ методов развития персонала организации в практике менеджмента зарубежных стран // А.С. Бажин // Science Time. – 2015. – № 3 (15). – С. 53-58.

23Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. Гриф МО. - Н. Новгород: 2012. – С. 25.

23

работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности24.

В США разработаны и применяются различные программы планирования карьеры персонала. Например, в компании «Saturn» рабочая группа по планированию карьеры использует инструменты, чтобы помочь сотрудникам выявить необходимые для профессиональной карьеры умения и навыки. Эта программа помогает работникам провести самооценку, развить свой потенциал. Программа выявляет слабые и сильные стороны работника:

сначала он сам себя оценивает, а затем его оценивает его рабочая команда.

Профессор У. Оучи, автор известной книги «Теория Зет», говорит о расстановке кадров в Японии: «Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех служащих.

Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на произ-

водство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей - перемещать по всем отраслям бизнеса. Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы»25.

Система построения карьеры американцев включает в себя краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах (2-4 недели);

вечерние курсы, рассчитанные на обучение высшего и среднего управленческого персонала; американскую ассоциацию менеджмента,

рассчитанную на низкий и средний управленческий персонал;

внутрифирменные курсы повышения квалификации; центры повышения

24Зарубежный и отечественный опыт повышения квалификации персонала [Текст] // MANAGER SYSTEM. Взгляд на современный менеджмент, 2014 г. [электронный ресурс]. – режим доступа: http:// www.managersystem.ru/geds-149-2.html.

25Бажин, А.С. Анализ методов развития персонала организации в практике менеджмента зарубежных стран // А.С. Бажин // Science Time. – 2015. – № 3 (15). – С. 53-58.

24

квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами26.

Таким образом, американская система построения карьеры в обобщённом виде представлена на рисунке 1.3.

Рис. 1.3. Американская система построения карьеры

Японская система построения карьеры в обобщённом виде представлена на рисунке 1.4.

Рис. 1.4. Японская система построения карьеры

Важно отметить, что Эфендиев А.Г. считает, что российская модель построения карьеры является неким синтезом японской и американской моделей. Это объясняется тем, что работник может строить свою карьеру как в рамках одной организации, при одном важном условии, что ему необходимо знать стратегию развития организации хотя бы в среднесрочной перспективе, так и на разных предприятиях. В последнем случае статистика показывает, что карьерное продвижение в рамках одной компании возможно

26 Харитонова Е.Н. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие/ Е.Н. Харитонова, Н.А. Харитонова; Финансовый университет, кафедра менеджмента, кафедра экономики и антикризисного управления. - М.; Финуниверситет, 2012. – С.

25

лишь на 2-3 ступени вверх. Поэтому, для того чтобы занять более высокий пост, сотруднику чаще всего приходится искать новое место работы27.

В целом, можно сказать, что в зарубежных странах подход к построению карьеры основательный. Для достижения результатов в вопросах карьерного роста после окончания университета человек очень старательно рассматривает вакансии, просчитывает возможности карьерного роста,

надежность работодателя. В процессе работы проходит дополнительное специальное обучение, регулярно общается с карьерными консультантами,

планирует все свои действия и не отступает от плана. И лет через 20 — 25 он оказывается на вершине карьерной лестницы. В России же планомерное построение профессиональной карьеры происходит редко и, как утверждает Сычева А., в наше время получить работу с приличным доходом, а также сделать карьеру в России можно, основном, благодаря знакомствам. Таков менталитет российского общества28.

Что касается молодых специалистов, то они пытаются делать карьеру практически сразу после окончания вузов. Ещё во время учебы они пытаются попасть на практику в крупные, процветающие и известные в течение значительного срока компании. Зарекомендовав себя грамотным,

энергичным, молодые специалисты получают места в компании. Через год -

два продолжая работать, они обучаются в МВА, ведь во многих крупных компаниях диплом МВА является обязательным документом для замещения высших управленческих должностей29.

По мнению Сычевой А., многие карьеристы в России обращают внимание на высокую должность, хороший доход и престижную компанию.

Лишь около 10 % соискателей пытаются тщательно выяснить все

27Кови С. Карьерное преимущество: Практические рекомендации - Москва: ООО "Альпина Паблишер", 2014. – С. 104.

28Исаченко И. И. Основы самоменеджмента: Учебник - Москва: ООО "Научно-издательский центр ИНФРА- М", 2017. С. 126-127.

29Астафьева Н.С. Использование инновационного потенциала в управлении карьерой // Н.С. Афанасьевна //Экономика и бизнес: теория и практика. 2016. № 1. С. 16-20.

26

подробности о компании, а также просчитать возможность карьерного роста30.

По мнению Шмелевой Е., в российских компаниях доминирующими требованиями для продвижения является - умение стратегически мыслить,

аргументированно защищать свою позицию, нести ответственность,

организовывать работу. В иностранных компаниях ценят личную результативность сотрудника, уровень образования как высшего, так и дополнительного, а также обращают особое внимание на мобильность и готовность работать в других регионах31.

Российскую модель построения карьеры в обобщённом виде мы представили на рисунке 1.5.

Рис. 1.5. Российскую модель построения карьеры

Сравнительный анализ моделей карьеры, позволил выделить существенные отличия. В США и Японии процесс построения карьеры происходит планомерно и целенаправленно, а в России, это происходит редко и благодаря знакомствам. В зарубежных странах преобладают карьерные специалисты – консультанты, в то время как в России центры построения карьеры начали появляться относительно недавно. Важно отметить, что в России и за рубежом ценятся разные личностные качества сотрудника, и профессиональная карьера российского работника зависит, в

основном, от развития отрасли и компании, в которой он работает.

30Судакова Е.С. Понятие потенциала персонала и направления его развития // Вестник университета, — № 15, — 2012. — с. 148-152.

31Харитонова Е.Н. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие/ Е.Н. Харитонова, Н.А. Харитонова; Финансовый университет, кафедра менеджмента, кафедра экономики и антикризисного управления. - М.; Финуниверситет, 2012. – С.

27

1.3. Описание методики исследования системы управления

трудовой карьерой производственного предприятия

Методика организации диагностической деятельности системы управления трудовой карьерой в общем виде предусматривает реализацию следующих основных этапов:

1 этап: заключается в сборе и поиске необходимой информации,получаемой при излучении кадровых процессов, т.к. недостатки системы управления персоналом проявляются в процессе оценочных процедур,при отборе персонала, назначениях на новые должности, при формировании групп для повышения квалификации кадров и т.д. При этом устанавливается, были ли отклонения неизбежными из-за воздействия внешних факторов или они являются устранимыми и возникли вследствие некомпетентности специалистов кадровой службы или из-за пренебрежения к решению кадровых вопросов со стороны руководителей.

2 этап: заключается в выборе метода обследования, который определяется целями диагностики, а также особенностями объектов изучения и этапа диагностического процесса. Вначале исследуются различные документальные источники (делопроизводство по кадровой работе), факторы влияния внешней среды (положение дел на рынке труда, социально-

экономическая ситуация в регионе и т.д.). После этого проводится анкетирование и интервьюирование персонала.

3 этап: состоит в анализе проблем, возникающих при взаимодействии персонала организации с субъектами управления. Особое внимание уделяется на взаимосвязь общих стратегических задач, с возможностями имеющихся ресурсов: стиля управления, квалификации кадров, уровня развития менеджмента32.

32 Михайлов, С.Ю. Методические рекомендации по управлению индивидуальной карьерой работников // С.Ю. Михайлов, Е.Ю.Левина // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2016. № 9- 10 (61). С. 57-60.

28

Таким образом, диагностический анализ системы управления карьерой позволяет оценить возможности организации, выявить сильные и слабые стороны этого направления кадровой работы, определить уровень профессиональной и управленческой компетенции специалистов и руководителей.

Помимо общего анализа, существует большое количество методик исследования системы управления трудовой карьерой персонала. Основная цель всех исследований направлена на анализ результативности мероприятий по развитию профессиональных компетенций с целью продвижения по карьерной лестнице, то есть вложенные финансовые, временные и иные затраты оцениваются с учетом полученного эффекта (повышение производительности, качества товара или услуги, удовлетворенности клиента, уровня лояльности и др.).

Первоначально, при исследовании системы управления трудовой карьерой персонала необходимо провести анализ организационного механизма. То есть понять, а существует ли вообще в данной организации система управления трудовой карьерой, чем она обусловлена и регламентирована. То есть на данном уровне исследования происходит оценка локально-нормативных актов организации, регламентирующих систему развития. К основным из них можно отнести:

Федеральные законы;

приказы, постановления Правительства Российской Федерации;

приказы, постановления подведомственных Министерств;

рекомендательные письма органов регионального

стратегические цели и планы работы организации;

положения о систему управления карьерой;

положения о системе профессионального развития;

положения о структурных подразделениях организации;

должностные инструкции сотрудников.

29

В большом количестве современных российских организаций, в

которых система управления трудовой карьерой не определена нормативными документами, она просто отсутствует или же существует только «на бумаге», в то время как для зарубежных компаний развитие ключевой элемент инвестирования. По мнению генерального директора компании «IKEA Centres Russia» Мелен Генчев утверждает, что «затраты

на управление трудовой карьерой и развитие – это один из самых прибыльных инвестиционных проектов. Персонал организации – ключевой элемент успешного бизнеса»33.

Если в организации существует система управления трудовой карьерой персонала, то ее основная цель – это результативность. Именно поэтому большинство методик сводится к оценки результативности и экономической эффективности мероприятий, включенных в программу развития.

Одна из методик определения результативности системы управления трудовой карьерой была разработана в 1975 г. Дональдом Кирпатриком34. Ее цель – определить то, как изменились показатели работы организации благодаря проведенному на этапах управления трудовой карьеры обучения,

продемонстрировать, принесли ли инвестиции по карьерному росту и подготовку кадров необходимую отдачу. Традиционные модели оценки предусматривают процедуру оценивания в виде сопоставлении полученных результатов с той целью, которая была поставлена на каждом уровне оценки предполагаемых результатов (таблица 1.4.).

33Лучше, чем в Европе // Официальный сайт газеты «Аргументы и факты» (URL: http://www.aif.ru/money/company/luchshe_chem_v_evrope_v_podmoskove_poyavitsya_krupnyy_logisti cheskiy_kompleks)

34Тагирова, Н.Р.Как попасть в точку, планируя обучение? Необходимость обучения может быть продиктована спецификой бизнеса // Н.Р. Тагирова // Управление персоналом. – 2013. – № 5. – С. 54-55.

30