1427

Как видно из таблицы 5.1., существующая нормативная база не отвечает требованиям комплексной программы профессионального развития модели системы управления трудовой карьерой персонала ПАО «Пензмаш».

С целью ее реализации необходимо разработать и внедрить в исследуемой организации следующих нормативных документов:

1. Положение о системе развития трудовой карьерой персонала ПАО

«Пензмаш»; 2. Положение о создании и функционирование кадрового резерва ПАО

«Пензмаш»; 3. Регламент отбора и зачисления персонала в кадровый резерв ПАО

«Пензмаш»;

120

4.Положение о проведение аттестации в ПАО «Пензмаш»;

5.Положение о системе наставничества ПАО «Пензмаш»;

6.Положение о Центре профессионального развития и карьеры ПАО

«Пензмаш»; 7. Должностные инструкции сотрудников Центра профессионального

развития и карьеры ПАО «Пензмаш».

Данные документы будут разработаны Дирекцией по управлению персоналом ПАО «Пензмаш» совместно с юридической службой ПАО

«Пензмаш».

Ключевым документом будет являться Положение о системе развития трудовой карьерой персонала ПАО «Пензмаш».

Настоящее положение будет определять:

принципы управления трудовой карьерой ПАО «Пензмаш»;

инструменты управления трудовой карьерой;

порядок индивидуального развития сотрудников;

порядок формирования и развития кадрового резерва;

прохождение руководителей высшего звена программы индивидуального карьерного коучинга;

регламентирует ответственность сторон при организации процесса управления карьерой.

Функциями данного документа являются:

оптимизация технологии управления трудовой карьерой персонала

вкомпании;

детализация, систематизация и конкретизация схемы управления

карьерой;

установление пошагового алгоритма управления карьерой и определение ответственных за проведение каждого этапа.

Положение о системе развития трудовой карьерой персонала ПАО

«Пензмаш» будет состоять из следующих разделов:

121

Раздел 1. Общие положения.

Раздел 2. Принципы управления трудовой карьерой работников.

Раздел 3. Порядок прохождения беседпо карьере с работниками.

Раздел 4. Порядок организации наставничества над сотрудниками.

Раздел 5. Порядок разработки индивидуального плана развития работника.

Раздел 6. Порядок формирования и развития кадрового резерва.

Раздел 7. Прохождение руководителей высшего звена программы

трудовой карьерой персонала ПАО «Пензмаш».

122

6. Применение программного обеспечения для реализации

предложенных мероприятий

Важным инструментом в системе управления трудовой карьерой персонала ПАО «Пензмаш» является проведение комплексной оценки трудвых ресурсов. Цель данной оценки – выявление трудовых ресурсов среди персонала организации.

Предлагаем внедрить программное обеспечение «Комплексная оценка персонала». С помощью данной программы вы сможете быстро осуществить оценку персонала методом 360 градусов или провести тестирование

(профессиональное, психологическое).

Данное IT-решение предназначено для: руководителей и специалистов служб по подбору, оценке и развитию персонала, руководителей профильных подразделений, которым необходимо провести профессиональное тестирование, внешних консультантов и специалистов по оценке персонала,

специалистов корпоративных университетов.

Базовая версия состоит из:

Диагностики оценки персонала по методу 360 градусов;

Тест Херцберга;

Тест Амтхауэра;

Тест Белбина;

Тест Квина и Камерона для оценки организационной культуры;

Опросника лояльности и удовлетворенности персонала.

Возможности базовой версии программы:

Автоматизация процесса проведения оценки персонала методом

360 градусов, включает в себя несколько этапов;

Проведение тестирований, предоставляемых в базовой версии

продукта.

123

Данная система является гибкой и настраиваемой, поэтому она может интегрироваться в уже существующую в компании систему работы с персоналом.

Также она может служить базой для создания систем электронного обучения.

Разработанная в данной версии система тестирования, является универсальной, что позволяет при необходимости проводить профессиональное (узкоспециализированное) тестирование.

Преимущества:

Адаптация под конкретные задачи;

Интеграция с различными существующими системами работы с персоналом;

Простота в обращении;

Наличие голосовой инструкции, которая настраивает и мотивирует участников оценки;

Методическая часть. Базовая версия содержит библиотеку компетенций и содержательную часть тестирований;

Низкая стоимость (с учетом на одного сотрудника) – годовой пакет

сучетом всех настроик стоит 222 560 рублей.

К техническим требованиям для внедрения программы достаточно просты. При покупке интернет-сервиса для работы достаточно офисного компьютера с MS Inernet Explorer, колонки или наушники для прослушивания звуковой инструкции.

Рассмотрим этапы информатизации данной программы:

1.Формирование группу участников, которые должны пройти оценку/обучение (рисунок 6.1.);

2.Выделяются ключевые компетенции, которыми должен обладать участник (в программе содержатся 43 компетенции) (рисунок 6.2.);

124

Рисунок 6.1. – 1 этап информатизации программы «Комплексная оценка персонала»

Рисунок 6.2. – 2 этап информатизации программы «Комплексная оценка персонала»

3. Онлайн-опрос. С помощью программы (on-line опрос) проводим опрос

360 градусов. Участников тренинга по выбранным компетенциям оценивают их руководители, коллеги, подчиненные и они сами (рисунок 6.3.).

125

Рисунок 6.3. – 3 этап информатизации программы «Комплексная оценка персонала»

4. Получение результатов. 4 этап. Получаем отчет, в котором отражены компетенции, находящие на данный момент на недостаточном уровне (рисунок

6.4.).

Рисунок 6.4. – 4 этап информатизации программы «Комплексная оценка персонала»

5. Формирование программы тренинга с тем условиям, чтобы акцент был на развитие компетенций недостаточного уровня, выявленных при опросе

(рисунок 6.5.).

126

Рисунок 6.5. – 5 этап информатизации программы «Комплексная оценка

персонала»

6.Проведение обучения.

7.Анализ освоения компетенций сотрудниками организации с учетом обучения.

Таким образом, автоматизация по проведению «Комплексной оценки персонала» будет способствовать эффективной реализации комплексной программы профессионального развития модели системы управления трудовой карьерой персонала ПАО «Пензмаш».

127

Выводы и рекомендации

Сформулируем ключевые выводы по результатам исследования.

1.Проведен сравнительный анализ различных моделей карьеры, который позволил выделить их существенные отличия по странам. В США и Японии процесс построения карьеры происходит планомерно и целенаправленно, а в России, это происходит не редко без четких целей и планов, благодаря знакомствам, связям. В зарубежных странах преобладают карьерные специалисты – консультанты, в то время как в России центры построения карьеры начали появляться относительно недавно. Важно отметить, что в России и за рубежом ценятся разные личностные качества сотрудника, и

профессиональная карьера российского работника зависит, в основном, от развития отрасли и компании, в которой он работает.

2.Разработана методика исследования системы управления трудовой карьерой на основе анализа документальной базы предприятия и проведения анкетирования. В работе представлена авторская анкета для проведения социологического исследования по проблематике и сводные результаты социологического мониторинга.

3.По результатам анализа бухгалтерской и финансовой отчетности ПАО

«Пензмаш» за 2015-2017 гг. можно сделать вывод о том, что организация на протяжении периода исследования была прибыльной, финансовый результат деятельности менялся под воздействием различных факторов, основными из которых стали снижение доли прочих расходов, снижение выручки и себестоимости, а также налоговых обязательств.

4. По состоянию на 31.12.2017 г. на предприятии трудится 1166 человек.

ПАО «Пензмаш» имеет сложную, многоуровневую организационную линейно-

функциональную структуру управления, которая была разработана,

утверждена и введена в действие с 2004 года на совете акционеров в

128

соответствии с Уставом организации, коллективным договором и производственной необходимостью.

5. В результате детального анализа гендерного состава и качества персонала ПАО «Пензмаш» можно сформулировать ряд особенностей:

1)большой штат сотрудников – 1166 человек, в том числе – административного персонала (примерное соотношение: 4 подчиненных

– 1 руководитель), что существенно усложняет процесс управления и принятия решений;

2)средний возраст сотрудников ПАО «Пензмаш» равен 41 год, что свидетельствует о достаточно молодом коллективе;

3)наличие научных работников с учеными степенями доктора и кандидата наук отражает высокий инновационный потенциал сотрудников;

4)различные по уровню образования и подготовки категории персонала требуют специфических механизмов воздействия на персонал в целях уменьшения числа конфликтных и стрессовых ситуаций;

5)основным источником подбора и отбора персонала являются внешние партнерские организации – Высшие Учебные Заведения(ВУЗ), Центры Занятости Населения(ЦЗН), кадровые агентства, что снижает возможность карьерного роста и ротации для персонала ПАО

«Пензмаш»;

6)отсутствие кадрового резерва, что может быть следствием низкого уровня морального стимулирования персонала;

7)высокий уровень текучести кадров, в особенности административного персонала, способствует снижению качества управления персоналом и принятия управленческих решений. Из анализа можно сделать основной вывод, что одной из ключевых причин увольнения высококвалифицированных кадров ПАО «Пензмаш» является отсутствие возможностей дальнейшего карьерного роста персонала.

129