1406

Продолжение прил. 1 8

Полезность наличия множества различных идей ограничена степенью способности группы ассимилировать и усваивать различные взгляды. Чтобы добиться успеха, группа, принимающая решение, должна выработать подходящие методы: выражения и разделения идей таким образом, чтобы остальные члены группы могли строить свои предложения на базе этих мыслей; учета скрытых мотивов тех людей, кто не согласен с тем, заданием, которое необходимо выполнить группе; разрешения деструктивных конфликтов между членами группы. Если все эти условия присутствуют в группе, то групповое усилие может выразиться в синергии, т.е. более эффективное (лучшее) решение достигается тогда, когда эти люди работают над решением этой проблемы в группе, а не по отдельности. Синергетический эффект и является целью игры.

Но некоторые проблемы лучше решать не группой. Исследования показывают, что группа лучше в том случае, если необходимо сделать относительное, а не абсолютное суждение, т.е. если для проблемы существует много возможных решений, а также если проблема спорная и её решение связано с эмоциональным напряжением.

Вторым преимуществом использования группового решения является то, что налицо большая приверженность групповым решениям и меньшее сопротивление их внедрению. Члены группы скорее всего будут усердно исполнять решение потому, что знают, зачем и как оно было принято.

Игры с заказчиком исследования

Правила игры: Для того чтобы успешно заключить договор на проведение исследования, вам надо знать, какого типа личностью в действительности является заказчик и как лучше с ним обращаться.

1.Администратор: стремится к лидерству, играет огромную роль в планировании, координировании и реализации директив; хочет, чтобы персонал безукоризненно следовал ему, выполнял его распоряжения; его высший приоритет – превысить прошлогоднюю квоту; если вы можете предложить улучшения, особенно подтвержденные успехом других, он сговорчив.

2.Доминантный босс: самоуверенные манеры; принимает быстрые, непродуманные решения; отвергает последующие разговоры и предложения; терпеть не может полуодобрения или «да, но...»; хочет убедительного энтузиазма и полной поддержки.

3.Школьный учитель: обычно ставит вас на место; прощает ошибки, особенно начинающих; будет скорее хвалить, чем критиковать; может быть либо добродушным, либо жестоким дисциплинаристом, если представится случай.

Инициативные ученики его разочаровывают, поэтому не давайте такому боссу быстрых ответов. Покажите, что ваши идеи – результат его руководства. Отличный «тренер», он может оказать значительную помощь

ввашем продвижении, если вы играете роль одного из его учеников.

331

Окончание прил. 1 8

4.Общественный (социальный) тип: иногда заставляет других делать свою работу; тяготится рутинными подробностями, любит встречаться с людьми при всех обстоятельствах; «кого – вы – знаете» для него важнее, чем «что – вы – знаете»; в политике может окружать себя своими протеже; часто уходит на длительные обеды и ужины с клиентами, считая похмелье существенной частью работы.

Вы увидите этого босса чаще в отделе продаж и контрактов. Используйте возможность узнать все, что сможете; возьмите на себя дополнительную ответственность. Сделайте его своим другом, убедите его, что его способность заводить друзей необходима, и его уважение к вам возрастет.

5.Беспокойный человек: отказывается доверять кому-либо свою работу; всегда взвинчен и перегружен, может быть чрезмерным в аккуратности и благоразумии; подсознательно чувствует, что его недостатки могут стать очевидными, поэтому отказывается делегировать свои полномочия и ответственность, цепляется за знакомые бюрократические методы; ищет новые способы чувствовать себя важным; постоянно носит набитый портфель и считает тех, кто избегает работы по вечерам и выходным, формально относящимися к своей работе.

Никогда не позволяйте этому боссу подозревать вас в том, что вы пытаетесь взять на себя часть его работы! Делайте, как он, и дайте ему сделать вывод, что вы знаете, как он загружен. Делайте больше того, за что вам платят, чтобы проявить свою приверженность общему делу, и будьте уверены, он это знает.

6.Тип «старшего»: беспрекословно выполняет все правила; знает работу «сердцем», часто упоминает, как «должна быть выполнена работа», свой пост занял благодаря продолжительной службе; следовательно, он предпочитает ортодоксальность переменам; главные заботы: безопасность, пенсия и отставка; восхищается настойчивыми «зубрилами», но не доверяет успехам инновационно настроенных людей.

Позвольте этому боссу научить вас всему, что вы знаете о фирме, – это не причинит вам вреда и может дать много хорошего. Ищите его совета, вдохновляйте на отцовские чувства к вам.

7.Двуликий босс: может помочь вашей карьере, несмотря на периодическое использование сарказма и критики, которые тяжело принимать; ранее сам испытывал недостаток самоуверенности, поэтому может проявлять деспотическое отношение к подчиненным и уступать вышестоящим; его «эгоцентризм» создает большие проблемы; он хочет доверия без большой ответственности и обуреваем страхом неудачи.

Используйте восхваление этого босса, когда только возможно, чтобы завоевать его доверие и оказать ему поддержку. Скажите ему, как его предложения стимулируют ваши идеи. Оказывайте ему доверие, даже когда он его не заслуживает. Покажите ему, что вы его понимаете.

332

Приложение 1 9

ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ РАБОТЫ С КОНСУЛЬТАНТАМИ ПО ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИМ ТЕХНОЛОГИЯМ (ИТ)1

Консультанты по ИТ – дефицитны, когда это нужно, но компетентных не найти; исследование обходится дороже и занимает больше времени, чем вы рассчитывали, а их присутствие может внести разлад в общую работу фирмы и ее персонала. Вот основные моменты, на которые следует обратить внимание приработесконсультантамипоИТ:

1.Они часто критикуют работу своих предшественников, не всегда с реальными основаниями для этого.

2.Утверждают, что потребуется более объемная работа, чем предполагалось ранее вами.

3.Работа предстоит не только большая, но и сложная. В устах консультантов это звучит призывом к разработке инновационных методик исследования вместо применения типовых.

4.Утверждают, что хорошее дешевым не бывает и что программа (план) исследования потребует дополнительных значительных инвестиций.

5.Исследование займет немало времени, данная программа потребует значительной корректировки и модификации.

6.Но на сколько именно увеличатся сроки исследования, они пока не могут точно сказать, и расчету это не подлежит.

7.Точную цену исследования пока указать не могут, так как гибкими остаются сроки и ресурсы.

8.Но зато они дают заказчику бесполезную гарантию: появиться на объекте исследования в течение месяца со дня поступления заказа; после окончания даты основного исследования, при наступлении кризиса и т.д.

9.Постараются увеличить общий объем работ по исследованию. Предложат выработать соответствующий график и стратегию обновления программы и плана исследования.

10.Будут доказывать, что Вам крупно повезло, что Вы обратились именно

кним для проведения исследования. «Команда из таких компетентных специалистов – редкость, и у нас масса заказов. Но если Вы оформите свой заказ немедленно и проведете предоплату, то, возможно, в следующем месяце мывседляВасорганизуем!» ит.д.

1Оуэн Дж. Голая правда о… менеджменте / пер. с англ. К. Ткаченко. М.: ФАИР, ПРЕСС, 2003.

368 с. (Чему не учат в бизнес-школе).

333

Продолжение прил. 1 9

МОТИВАЦИЯ КОНСУЛЬТАНТОВ ПО ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИМ ТЕХНОЛОГИЯМ (ИТ)1

1.Оплата его услуг будет определяться не способностью дать дельный совет, а умением удачно себя продать.

2.Консультанты предпочитают продавать то, что имеют, независимо от того, соответствует ли предлагаемое решение характеру вашей проблемы. Получаемый ответ зависит не столько от опыта консультанта, с которым вы ведете беседу, сколько от опыта администрации объекта исследования.

3.Консультант прекрасно сознает, что продать свои услуги новому клиенту примерно в семь раз труднее и более рискованно, чем при повторной сделке с уже имеющимся клиентом.

4.Консультант рассчитывает затратить примерно треть своих усилий на выработку экспертного решения, треть – на то, чтобы убедить вас в его верности, и еще треть – на заключение нового контракта.

5.Все консультанты стремятся выйти на самый верх – на исполнительного директора. С главными в компании людьми проще решать вопросы стоимости услуг, сроков, условий контракта и оплаты. Исполнительный директор располагает самым большим бюджетом и способен дать самые ценные подсказки по части возможного продолжения сотрудничества. Наконец, исполнительный директор способен наделить консультанта наибольшими полномочиями в организации.

Ни один консультант не примет на себя никакой реальной ответственности за последствия собственной работы.

ПОСЛЕДСТВИЯ МОТИВАЦИИ КОНСУЛЬТАНТОВ ПО ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИМ ТЕХНОЛОГИЯМ (ИТ)2

1.Консультанты так или иначе будут следовать в русле ваших желаний, даже если избранный вами путь неверен.

2.Они будут представлять себя людьми, обладающими именно теми навыками и опытом, которые вам необходимы, хотя сомнительно, что вам удастся найти выдающихся специалистов нужной квалификации, поскольку людей такихвпринципенемного, аспроснанихвелик.

3.Они пообещают вам обеспечить прогресс относительно фактического базового уровня. Учитывая, что параметры, принимаемые за базовые, не остаются неизменными, вы никогда не сможете точно оценить вклад консультантов в развитие бизнеса относительно всех прочих переменных. Как правило, обещания консультантов по поводу предстоящего процветания ничего не стоят.

1Оуэн Дж. Голая правда о… менеджменте / пер. с англ. К. Ткаченко. М.: ФАИР: ПРЕСС, 2003. 368 с. (Чему не учат в бизнес-школе). – С. 119.

2Оуэн Дж. Голая правда о… менеджменте /пер. с англ. К. Ткаченко – М.: ФАИР: ПРЕСС, 2003. – 368 с. (Чему не учат в бизнес-школе). – С. 120.

334

Продолжение прил. 1 9

4.Все консультанты имеют в запасе коронный набор услуг, которыми владеют и которые умеют продавать, включая модернизацию, стратегию ключевых видов деятельности, синхронизированную по времени, конкурентоспособность, программы развития качества и т.д. Они будут навязывать их вам вне зависимости от характера занимающей вас проблемы.

5.Они попытаются стать для организации жизненно необходимыми, что, по сути, будет означать подрыв позиций менеджеров среднего звена.

6.Можете забыть о конфиденциальности. Ни одна консалтинговая компания не станет свято хранить ваши секреты и так или иначе распространит их по всему рынку. Консультанты возьмут на вооружение весь тот опыт, который приобретут в ходе работы с вами, и пусть и в обезличенной форме, но станут предлагать его вашим же конкурентам. Обращаясь к прямым конкурентам, консалтинговая компания в лучшем случае направит к ним других сотрудников.

ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ ПОЛЬЗОВАНИЮ УСЛУГАМИ КОНСУЛЬТАНТОВ ИТ1

1.Максимально усложните процедуру обращения к консультантам. Соответствующее решение должно приниматься на уровне исполнительного комитета организации, и в принципе желательно, чтобы правление отклоняло всякий первичный запрос. Только когда стоны перерастут в отчаянные вопли, можно снизойти, наконец, до серьезного рассмотрения вопроса.

2.Менеджмент должен доказать, что не располагает техническими и методологическими знаниями, которые смогут привнести консультанты. Если проблема лишь в организации и ресурсах, то это вопрос корпоративных приоритетов, а не приглашения консультантов.

3.Менеджмент должен будет доказать, что консультанты действительно являются экспертами в решении той проблемы, которая стоит перед бизнесом.

4.Выбирайте не просто нужную вам консалтинговую исследовательскую компанию, а нужных людей. Представитель, с которым вы будете вести разговор, будет, вероятно, испытывать определенные трудности в идентификации и высвобождении нужных вам людей, а, кроме того, он находится под мощным прессингом требования включать в свою команду новичков (20 % от численности группы ежегодно) и не слишком успешных сотрудников. Ваша настойчивость должна обеспечить направление в компанию первоклассной, а не второсортной команды.

1Оуэн Дж. Голая правда о… менеджменте / пер. с англ. К. Ткаченко. М.: ФАИР: ПРЕСС, 2003. 368 с. (Чему не учат в бизнес-школе).

335

Окончание прил. 1 9

5.После того как консультанты начнут свою работу в компании, необходимо будет эффективно ими управлять, что требует быстрого принятия решений. Лучший способ увеличения издержек при внедрении новых исследовательских технологий – медлить с решениями и менять их на противоположные.

6.Поощряйте аппетиты консультантов. Питайте их надежды на продолжение сотрудничества – тогда они бросят на решение проблемы свои лучшие силы. Постоянно держите у них перед носом стимул, а когда дело будет сделано, спрячьте стимул в карман.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И ЭКСПЕРТЫ1

Все мы ошибаемся в своих прогнозах. Эксперты ошибаются с большим красноречием и значением, чем простые смертные. Вот точка зрения экспертов на некоторые вещи:

Телефон: «Забавное изобретение, но кто захочет им пользоваться?» (Ратерфорд Хейс, президент США, 1876 г.).

Электрическое освещение: «Неплохо для наших друзей по ту сторону Атлантики… однако недостойно людей практичных, как и людей науки» (Специальный комитет Британского парламента, 1878 г.).

Проигрыватели: «Фонограф не представляет никакой коммерческой ценности» (Томас Эдисон).

Компьютеры: «Человеку нет никакого резона иметь дома компьютер» (Кен Олсон, президент DEC, 1977 г.).

Компьютеры (опять): «Думаю, мировая потребность в компьютерах – порядка пяти штук» (Томас Уотсон, основатель IBM, 1947 г.).

Радио: «Я предрекаю его полное исчезновение, поскольку убежден, что те несчастные, которые истязают себя сегодня попытками слушать эфир, вскоре предпочтут более приятные формы досуга» (Герберт Уэллс, 1928 г.).

Атомная энергия: «Всякий, кто ожидает найти источник энергии в преобразовании этих атомов, питает несбыточные иллюзии» (лорд Резерфорд, физик, лауреат Нобелевской премии; сказано в 1911 г., после того, как ему же удалось расщепить атом).

Фондовый рынок: «Цены на акции, по-видимому, достигли устойчивого высокого плато» (Ирвин Фишер, профессор экономики Йельского университета, сентябрь 1929 г., как раз накануне обвала фондового рынка).

Понятно, что корпоративные прогнозы никогда не бывают настолько бездарными. Или нет?

1 Оуэн Дж. Голая правда о… менеджменте / пер. с англ. К. Ткаченко. М.: ФАИР: ПРЕСС, 2003. 368 с. (Чему не учат в бизнес-школе).

336

338

340