1406

лентные преобразования, являются структуры, их модели, алгоритмы (к которым можно отнести «дерево целей», «дерево проблем») и др.

Типология – метод научного познания, в основе которого лежит расчленение систем объектов и их группирование с помощью обобщенной, идеализированной модели или типа. Проблемы типологии возникают во всех науках, которые имеют дело с крайне разнородными по составу множествами объектов (как правило, дискретных) и решают задачу упорядоченного описания и объяснения этих множеств. Типология опирается на выявление сходства и различия изучаемых объектов, на поиск надежных способов их идентификации, а в своей теоретической форме стремится отобразить строение исследуемой системы, выявить ее закономерности. В типологии объект понимается как система, что связано с вычленением системообразующих связей, построением представления о структуре объекта.

Истолкование типа как методологического средства способствовало отказу от трактовки типологии в качестве полного и однозначного отображения системы и переходу к пониманию того, что множеству конкретных типологических процедур соответствует и множество различных типологий для данной системы. С позиции исследования систем управления заслуживают внимания метод идеальных типов, разработанный немецким социологом М. Вебером, и метод конструированных типов, разработанный американским социологом X. Беккером.

Типология, по Веберу, заключается в создании некоторых идеальных типов (архетипов), абстрактных конструкций, которые заведомо представляют собой упрощение, предельные понятия, не имеющие прямого аналога в реальности, но способные отразить ее основные свойства. Произвольность и отрицание объективных критериев выдвижения и разработки типов характерны и для метода конструирования типов. Исследователь вправе на основе какого-либо события или случая создать тип, предсказать существование новых объектов.

Сравнение – метод познания, лежащий в основе суждения о сходстве или различии объектов. С помощью сравнения выявляются количественные и качественные характеристики объектов, составляются их классификации и производится оценивание. Сравнить – это сопоставить одно с другим с целью выявления возможных отношений. Сравнение имеет смысл только в совокупности однородных объектов, образующих класс. Простейший и важнейший тип отношений, выявленных путем сравнения, – это отношения тождества (равенства) и различия. Сравнение по этим отношениям в свою очередь приводит к представлению об универсальной сравнимости, т.е. о возможности всегда ответить на вопрос, тождественны предметы или различны. Познавательный аспект сравнения положен в основу развития сравнительно-исторического научного метода, пред-

171

назначенного для выявления и сопоставления уровней развития изучаемого объекта, определения произошедших изменений и тенденций. Существуют различные варианты данного метода: сравнительно-сопоста- вительный метод, историко-типологическое сравнение, историко-генетиче- ское сравнение.

Методы экспертных оценок в настоящее время получили достаточно широкое распространение и основаны на мобилизации знаний и профессионального опыта. Их «корни» – теория выбора и принятия решений. Проведение экспертного оценивания – это всегда эксперимент. Задачи экспертного оценивания возникают на различных этапах принятия решений, когда:

отсутствуют статистические данные либо их недостаточно;

не существует достаточно надежных статистических методов оценки событий на основе прошлого опыта;

в развитии прогнозируемого процесса намечаются существенные изменения, характеристики которых мало известны или вовсе не известны.

Методы экспертных оценок базируются на гипотезе, что, используя мнения одного (индивидуальные оценки) или нескольких (коллективные оценки) специалистов – экспертов, удастся создать близкий к реальному образ будущего состояния объекта. Индивидуальные экспертные оценки – это результаты обработки данных анкетирования, интервью и тестирования, а также аналитические оценки. Из методов аналитического экспертного оценивания в управлении распространены аналитические обзоры, морфологический анализ и метод сценариев (рис. 14).

Для получения коллективной экспертной оценки используют следующие методы: метод комиссии, или «круглого стола», «мозговой штурм», метод «Дельфи» («дельфийскую методику»), метод построения «дерева целей» (ПАТТЕРН) и деловую игру.

Основное различие между методами коллективной оценки состоит в организации работы экспертов. Метод комиссии предусматривает, что эксперты могут свободно обмениваться информацией друг с другом. При проведении «мозгового штурма» обмен информацией между экспертами открыт, но определенным образом регламентирован. Использование метода «Дельфи» предполагает, что эксперты изолированы друг от друга, и оценки не подлежат открытому обсуждению, а для корректирования решений реализуется принцип обратной связи в экспертизе. Метод ПАТТЕРН – это построение каждым экспертом «дерева целей» в сочетании с качественным анализом, осуществляемым для принятия решений в конкретной области деятельности с последующим открытым обсуждением результатов оценивания.

172

Обычно при проведении мозговой атаки на этапе генерации идей стараются соблюдать определенные правила, суть которых сводится к тому, чтобы:

обеспечить как можно большую свободу мышления участников «мозговой атаки» и высказывания ими новых идей;

приветствовать любые идеи, даже если вначале они кажутся сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценка идей производится позднее), поощрение идей в виде смелых и необычных замыслов и свободных ассоциаций;

не допускать критики, не объявлять ложной и не прекращать обсуждение ни одной идеи;

высказывать как можно больше идей, особенно нетривиальных;

стараться создавать как бы цепные реакции идей, то есть высказываемые замыслы и идеи необходимо комбинировать и улучшать.

Этап обсуждения и оценки идей основан на учете определенных принципов. К ним относятся:

принцип полноты анализа идей и их обобщения. Ни одна идея, даже самая абсурдная, не исключается из практического анализа. Все идеи подлежат классификации и обобщению. Часто аналитическое обобщение дает удачные результаты;

принцип аналитического потенциала. Группа специалистов, оценивающих идеи, должна в своем составе содержать аналитиков, хорошо понимающих суть проблемы, цели и сферу исследования;

принцип критериальной четкости в оценивании и анализе идей. Чтобы оценки были объективными, должны быть сформулированы предельно четкие критерии, которыми руководствуются все члены, принимающие участие в мозговой атаке. Среди основных выделяют: соответствие цели исследования, рациональность, реальность, обеспеченность ресурсами;

принцип конкретизации идеи. Некоторые первоначально высказанные идеи нуждаются в своем уточнении, конкретизации, дополнении. Решение по идее этого типа принимается после соответствующей ее доработки;

принцип конструктивизма, предполагающий ориентировать идеи на построениеконцепции, программыдействий, атакжеосуществлятьувязкуидей;

принцип позитивизма в анализе идей. Анализ можно проводить на принципах позитивизма и негативизма. Первый ориентирует на поиск рационального, позитивного, конструктивного в любых его проявлениях. Второй направлен на установку критических оценок, скептицизма, жесткости практических критериев.

174

В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают:

прямую мозговую атаку;

метод обмена мнениями;

методы типа комиссий, судов (когда одна группа вносит как можно больше решений, а вторая старается их максимально критиковать);

синектический штурм. Этот метод дает возможность отыскать преимущественно наиболее оригинальные решения, но не позволяет решать слишком специальные творческие задачи. Процедура предусматривает обдумывание проблемы участниками и фиксацию (бланки, рабочие тетради) конкретных шагов по ее решению:

а) избрание лидера и его сообщение о путях решения задачи; б) сообщениекаждогоучастникатворческойгруппыпорешениюзадачи; в) творческая дискуссия, руководимая избранным лидером;

г) согласование суждений участников дискуссий и разработка модели решения задачи.

Метод «Дельфи»

В отличие от традиционного подхода к достижению согласованности мнений экспертов путем открытой дискуссии, метод «Дельфи» предполагает полный отказ от коллективных обсуждений. Это делается, чтобы уменьшить влияние таких психологических факторов, как присоединение к мнению наиболее авторитетного специалиста, нежелание отказаться от публично выраженного мнения, следование за мнением большинства. В методе «Дельфи» прямые дебаты заменены тщательно разработанной программой последовательных индивидуальных опросов, проводимых обычно в форме анкетирования. Ответы экспертов обобщаются и вместе с новой дополнительной информацией поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют свои первоначальные ответы. Такая процедура повторяется несколько раз до достижения приемлемой сходимости совокупности высказанных мнений.

Процедура метода «Дельфи» заключается в следующем:

1)в упрощенном виде организуется последовательность циклов мозговой атаки;

2)в более сложном виде разрабатывается программа последовательных индивидуальных опросов, обычно с помощью вопросников, исключающая контакты между экспертами, но предусматривающая ознакомление их с мнениями друг друга между турами; вопросники от тура к туру могут уточняться;

3)в наиболее развитых методиках экспертам присваиваются весовые коэффициенты значимости их мнений, вычисляемые на основе предшест-

175

вующих опросов, уточняемые от тура к туру и учитываемые при получении обобщенных результатов оценок.

При использовании метода «Дельфи» необходимо учитывать следующее:

группы экспертов должны быть стабильными, и численность их должна удерживаться в благоразумных пределах;

время между турами опросов должно быть не более месяца;

вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы;

число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить участников возможностью ознакомиться с причиной той или иной оценки, а также для критики этих причин;

должен проводиться систематический отбор экспертов;

необходимо иметь собственную оценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам;

нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок;

следует учитывать влияние различных видов передачи информации экспертам по каналам обратной связи;

необходимо учитывать влияние общественного мнения на экспертные оценки и на сходимость этих оценок.

Метод Гордона

У. Гордон предложил еще один метод коллективного решения проблем. Он предполагает, что участники рабочей группы заранее не знают, какая именно проблема будет обсуждаться, поэтому они не скованы привычными шаблонами. Ведущий в самых общих словах излагает некоторую концепцию, связанную с рассматриваемой проблемой. Участники высказывают свои идеи для «разгона», затем под руководством ведущего уточняется исходная концепция. После этого вскрывается та самая проблема, ради которой и затевалось обсуждение. В результате уже «разогретые» участники начинают высказывать совершенно конкретные предположения и думают, как их реализовать.

Метод целевых обсуждений

Впервые метод начал применяться в начале 1950-х годов. Суть его заключается в проведении совещания, направляемого ведущим, с тем чтобы втянуть всех участников в открытую и заинтересованную дискуссию и не дать совещанию вылиться в серию пассивных ответов на вопросы. Целевые обсуждения – прекрасный метод оценки перспективности новых идей. Отличие от метода «мозговой атаки» и метода Гордона

176

в том, что участники предварительно готовят свою точку зрения по решаемой проблеме. Это одновременно и хорошо, и плохо. Хорошо потому, что каждый может серьезно подготовиться к обсуждению. Неторопливо взвесить все «за» и «против», если надо, применить индивидуальные эвристические методы. Плохо потому, что пришедшему к какому-либо решению будет потом трудно отбросить его; при таком подходе отсутствует «кураж», появляющийся чаще всего при не закрепощенном, свободном общении «на людях».

Именно таким образом проходит совет директоров в компании «Дженерал моторс». Совет директоров должен получить в письменном виде всю информацию, «важную для понимания состояния дел», еще до своих собраний.

«Как правило, сведения по специфическим темам должны рассылаться директорам заранее, так чтобы на встречах совета они не тратили время на их изучение и могли сфокусироваться на обсуждении уже знакомых вопросов». Приведенное высказывания – выдержка из документа, разработанного аналитиками «Дженерал моторе» в 1994 г. после нескольких месяцев интенсивного обдумывания и многих лет горького опыта.

Метод инвентаризации «узких мест»

Метод инвентаризации «узких мест» продолжает идею метода целевых обсуждений. Участникам целевого обсуждения предлагается заранее составленный список «узких мест» по какой-либо проблеме: управлению технологическим процессом, повышению качества продукции или расширению каналов ее сбыта. Этот метод часто оказывается весьма эффективным, поскольку анализировать уже известные «узкие места» легче, чем искать их. Самым сложным моментом является составление по возможности полного списка «узких мест». Если такой список составлен, считайте что Вы прошли больше половины пути. Считается, что наилучших результатов можно достичь, если анализ «узких мест» использовать для первичных прикидок решения проблем.

Метод контрольных вопросов

Суть метода состоит в том, что генерация вариантов решения как бы направляется списками контрольных (наводящих) вопросов, которые составляются разными участниками или экспертами. Это обычно вопросы общего вида: «А если сделать все наоборот? А если изменить постановку задачи? А если взять другой материал или изменить форму объекта?» Участники обсуждения отвечают на эти вопросы письменно (очень коротко) и передают друг другу по кругу. Таким образом, каждый знакомится с вариантами решения каждого и дает свои соображения на этот счет. При

177

этом решения как бы аккумулируются на одном листе каждого из участников обсуждения. Повторяться при этом не нужно.

Интегральный метод «Метра»

Этот метод практически неизвестен в России. Он сочетает в себе отдельные приемы «мозговой атаки», «синектики», морфологических таблиц и аналоговую методику «Метра». Применяется для принятия решений в условиях риска и значительной неопределенности.

Наиболее интересная его часть – аналоговая методика «Метра» – состоит из нескольких фаз.

На первой фазе задача ставится в искомой формулировке. Эксперт вызывает участников для свободного обсуждения проблемы. Обсуждение может проводиться с использованием одного из методов коллективного принятия решений, описанных выше. Главная цель – ознакомить участников с существом проблемы.

На второй фазе происходит «дробление» исходного представления о проблеме в самых различных аспектах: об объекте, предмете, субъекте, связях. При этом могут использоваться методы аналогий и ассоциаций, другие эвристические методы. На этой фазе проблема «разжевывается».

Втретьей фазе происходит пересмотр исходной формулировки проблемы и делается попытка новой постановки, к которой применяется «мозговая атака». Пересмотр «исходной формулировки» направлен, главным образом, на расширение задачи и упрощение ее постановки.

Четвертая фаза включает в себя развитие аналогий в новой постановке проблемы, позволяющих разделить ее на ряд подпроблем. Эта фаза позволяет применить ассоциативные методы к расширенной задаче, предварительно раздробив ее на ряд подпроблем, что также можно считать упрощением.

Смысл пятой фазы – свободный поиск аналогий и ассоциаций, как можно более фантастичных и раскрепощенных. Это фаза так называемого свободного полета.

Вшестой фазе снова происходит возврат к исходной проблеме, а выдвинутые аналогии «переводятся» на язык деловых терминов.

Вцелом схема метода «Метра» состоит из следующих этапов.

Первый этап – формулировка проблемы и ее анализ, постановка проблемы, генерация исходных идей решения.

Второй этап – «выбор». Он разветвляется на три одновременные процедуры: «Дробление» проблемы с помощью аналогий и ассоциаций, комбинаторное построение морфологических таблиц, соотнесение целей и средств для их удовлетворения.

Третий этап – проведение анализа первых результатов, формулировка «новой» проблемы и поиск ее решения «мозговой атакой». Различные методы

178

решения сравниваются с исходными критериями поставленной проблемы, проводится сопоставление исходных и полученных результатов. Принимается решение о продолжении или прекращении работы, производится возврат к исходной проблеме. Осуществляется повторный анализ полученного решения и сопоставление его с целью исходной проблемы, после чего происходит утверждениеодногоизвариантоврешения.

Все рассмотренные методы коллективного творчества довольно эффективны как сами по себе, так и в различных комбинациях.

Для разработки альтернатив Эдвардом де Боно было специально создано так называемое латеральное мышление, позволяющее специальными методами создать большое количество альтернатив. Называемое генерирующее мышление ориентировано на целенаправленную выработку парадоксальных решений. Следует помнить главное: если у Вас не выработаны качественные варианты решения проблемы (альтернативы), то все последующие Ваши старания (выбор опытных экспертов, правильное шкалирование, выявление системы предпочтений ЛПР, выбор решающего правила и т.д.) заранее обречены на неудачу.

Выбор конкретного эвристического метода зависит от конкретной ситуации, которую предстоит решить.

Тема 16. ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ ИСУ

Особенности диверсифицированных методов исследования систем управления.

Разновидности диверсифицированных методов.

Особенности диверсифицированных методов исследования

систем управления

Усложнение современной экономики, хозяйственных систем, организационных структур и систем управления в рамках обновления и развития методологии требует совершенствования и применения новых, во многом нетрадиционных методов исследования. Сложный комплекс взаимоувязанных и противоречивых процессов, характерный для современных, во многом диверсифицированных предприятий, стимулирует расширение спектра задач, функций, направлений действий со стороны управляющих подсистем. Возросшую сложность организации систем управления невозможно охватить в рамках исследовательской практики с помощью применения ка- кой-то одной, пусть во многом универсальной, методологии и процедуры.

Следует также отметить, что способ изучения интересующего нас объекта во многом может предопределять тот угол зрения, под которым мы видим перспективу и, следовательно, в значительной степени влиять на

179

получаемые результаты. Здесь необходимо сохранять «стереоскопическое» зрение, не допускать излишнего упрощения предмета исследования. Именно на сохранение подобного «объемного», многоаспектного охвата при исследовании систем управления направлены так называемые диверсифицированные методы исследования.

Характерной чертой таких методов является большое внимание, уделяемое психологической и организационной стороне исследовательского процесса. Система дифференцированных методов исследований включает

всебя:

метод сценариев;

метод комиссии и суда;

метод синектики;

метод проектирования концепций;

метод Мэтчела.

Разновидности диверсифицированных методов

Метод сценариев

Представления о проблеме или анализируемом объекте, изложенные в письменном виде, получили название сценария. Первоначально этот метод предполагал подготовку текста, содержащего логическую последовательность событий или возможные варианты решения проблемы, развернутые во времени. Однако позднее обязательное требование явно выраженных временных координат было снято и сценарием стали называть любой документ, содержащий анализ рассматриваемой проблемы или предложения по ее решению, по развитию системы независимо от того, в какой форме он представлен. Как правило, предложения для подготовки подобных документов пишутся вначале индивидуально, а затем формируется согласованный текст. Таким образом, метод сценариев – это метод декомпозиции задачи исследования, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития событий (т.е. сценариев), в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. Примером использования метода сценариев являются сценарии социально-экономического развития России.

В основе рассматриваемого метода лежат:

принцип последовательного разрешения неопределенности (итеративный процесс);

принцип содержательного и формального описания объекта управ-

ления.

Содержательное описание производится фразами, обычным языком (не формализуется).

180