1372

2.2. Анализ внутренней среды сети цветочных магазинов «Цветкофф»

Для того, чтобы определить скрытый потенциал и угрозы для реализации стратегии деятельности предприятия, первоначально необходимо провести анализ внутренней среды функционирования. Анализ внутренней среды организации очень выжный процесс.

Проведем анализ внутренней среды сети цветочных магазинов «Цветкофф».

Внутренняя среда имеет несколько срезов, которые включают в себя основные просецессы и элементы организации, состояние, которых в итоге определяет возможности и потанцеал компании.

Внутренную среду деятельности исследуемого предприятия будем рассматр ивать по следующим ключевым аспектам:

1.персонал – его качественные и количественные характеристики;

2.организация – организационная структура, иерархия, корпоративная культура;

3.производство – процесс предоставления услуг, наличие необходимого оборудования и помещений, инноваций;

4.маркетинг – наличие и особенности реализации маркетинговых стратегий;

5.финансы – обеспечение финансовым ресурсами, анализ собственных и

заемных средств.

Начнем анализ внутренный среды деятельности исследуемой сети магазино в «Цветкофф».

Всего по состоянию на 01.01.2017 г. в исследуемой сети магазинов трудится

65 человек.

Найм сотрудников сети цветочных магазинов «Цветкофф» производился на конкурсной основе с учетом образования, творческого подхода, опыта работы и следующих квалификационных требований.

При приеме на работу сотрудник проходил испытательный срок.

Рассмотрим более подробно систему управления, исследуемой сети магазинов «Цветков».

32

Ключевое руководство деятельностью сети магазинов осуществляет

генеральный директор. На рисунке 3 представлена схема организационной

структуры управления.

Генеральный

директор

Флорист

Продавцыконсультанты

Рис. 3. Организационная структура управления сети цветочных магазинов

«Цветкофф»

Генеральный директор осуществляет и координирует всю стратегическую и текущую деятельность сети магазинов «Цветков».

Главный менеджер одновременно является заместителем главного директора, организовывает и контролирует работу всего персонала, выполняет управленческие, сбытовые функции (организовывает закупку и продажу).Учитывает товар и контролирует общую ситуацию в компании.

Главный бухгалтер осуществляет ведение бухгалтерского и налогового учета, подготавливает различного рода отчетности финансовой деятельности фирмы.

Флорист занимается составлением букетов, экспозиций, венков, гирлянд.

Он декорирует помещения для различных мероприятий и знаменательных дат,

таких как, свадьба, день рождения, похороны, рождения ребенка и т.д. Оформляет цветами витрины и торгово-вытсавочные залы. Так же в обязанности флориста входит, прием товара и его распоковка, подготовка цветов к продаже ( проверка

33

на брак, состояние охлажденности помещения и т.д.) и размещение их в торговом зале. Также работой флориста является консультирование покупателей по ассортименту товара, по правилам ухода за выбраннами цветами, условиям их выращевания и хранения. Вместе с тем деятельность флориста безаговорочно связана с ведением учет , провождением инвенторизации.

Флорист подает заявки гл. менеджеру на приобретение определенного количества товара и ассортимента. И кончено он заботится о порядке на своем рабочем месте.

Продавцы-консультанты обслуживают покупателей, составляют букеты и композиции, следят за порядком в магазине, работают только в своих магинах.

Можно сделать вывод, что данная организационная структура относится к линейному типу. В результате анализа организационнолй структуры можно выделить следующие недостатки:

перегрузка высшего звена управления – генерального директора и главного менеджмера;

отсутствие системы делегирования полномочий по случаю отсутствия должностей;

увеличение сроков принятия управленческих решений из-за линейного менеджмента (все должно согласовываться с генеральным дир ектором)

не четкая координация деятельности продавцов-консультантов в отдельных торговых точках.

Средний уровень заработных плат работников представлен в таблице 5.

Таблица 5

Зарплата сотрудников сети цветочных магазинов «Цветкофф»

Заработная плата начисляется в соответствии со временем работы, уровнем квалификации, знанием иностранных языков. Предусматриваются премии и надбавки за выполнение прибыльных заказов.

Персонал непосредственно работающий с материалом (цветами) регулярно отправляется на мастер-классы европейских флористов, где развивают свое мастерство фитодизайнеров, знакомятся с модными в мире цветов стилями,

направлениями, тенденциями во флористике и совершенствуют технику составления цветочных букетов и композиций.

Руководство стимулирует сотрудников для участия в конкурсах, выставках показах – однако оплачивать все расходы приходится фирме, а это немалые средства. Зато и слава о компании быстро разносятся в профессиональном сообществе, а это новые покупатели, новые связи и возможности. Да и флористы с именем предпочитают работать в известных компаниях, предоставляющих возможности участия в мероприятиях. Ведь для специалистов это всегда интересно: появляется возможность проявить себя, показать, на что они способны. Они растут творчески, многому учатся у своих коллег-флористов. Они всегда на виду, а это им нравится, они работают на свой имидж и, одновременно,

на имидж компании.

Таким образом, можно сделать выводы, что в компании «Цветкофф» работает профессиональный коллектив, активные и целеустремленные люди,

которые стремится узнавать все больше нового, а начальство способсвтует и помогает им в этом.

В таблице 6 представлена динамика показателей движения кадров исследуемой сети магазинов «Цветкофф» за 2014 – 2016 гг.

Таким образом, в организации коэффициент оборота по приему превышает коэффициент оборота по выбытию в 2014 г. и 2015 г., поскольку численность персонала организации увеличивается с течением времени, что свидетельствует о расширении масштабов ее деятельности. Коэффициент текучести кадров имеет достаточно высокое значение –28,8% в 2014 г. и 12,3% в 2016 г., с течением времени он снижается, поскольку в 2015 г. были кризисные явления в экономике и многие сотрудники не хотели менять работу. Однако показатели текучести кадров превышают нормативное значение в 3-5%, что свидетельствует о неудовлетворенности персонала условиями труда либо уровнем материальной компенсации труда, для повышения стабильности кадрового состава необходимо выявить причины текучести кадров, разработать и реализовать мероприятия по их устранению.

Дальше мы перейдем к анализу организационной культуры сети магазинов

«Цветкофф». Это почти один из самых важных и ключевых элементов компании.

Организационная культура – один из важнейших факторов эффективности организации. Большое значение для компании имеют стиль, ценности и повеедние руководителя. Это один из главных факторов определяющий успех организации.

Цели и задачи компании «Цветкофф» являются : увелечение популярности магазинов, повышение качества товаров и предоставляемых услуг, увелечение прибыли и соотвественно увелечение продаж. Каждый сотрудник ознакомлен с

целями и задачами организации, поэтому в данных торговых предприятих

36

присутствует четкое разделение обязанностей сотрудников, каждый отвечает за свое работу и несет за нее ответственность.

С целью исследования организационной культуры сети магазинов

«Цветофф» я провела анкетирование, в котором приняло участие 32 человека,

сотрудники данной организации. Пример анкеты представлен в приложении 1.

Результаты распределения ответов на вопросы анкеты представлены на рисунках

4-9.

«Удовлетворены ли вы своей «Устраивают ли вас условия труда?»

работой?»

37

По результатам проведенного анкетирования можно сделать следующие выводы:

весомое большинство сотрудников довольны как своим начальством, так местом своей работы;

конфликтные систуации возникают нечаство;

половину работников устраивают существующие условия труда, другю нет. Это говорит о том, что руководству нужно пересмотреть вопросы,

связанные с условиями трудовой деятельности для всего персонала;

также, 48% опрошенных считают, что к их мнению начальство не пришлушивается. Можно предположить, что это происходит из-за его чрезмерной загруженности и отсутствия функциональных заместителей;

82% работников сети магазинов «Цветкофф» нуждаются в дополнительных организационных усовершенствованиях.

Вцелом, можно сделать вывод, что в коллективе исследуемой сети магазинов «Цветкофф» сложилась дружелюбная, безконфликтная атмосфера.

Висследуемой сети магазинов сформировалась организационная культура.

Косновным элементам организационной культуры «Цветкофф» можно отнести следующие:

38

при устройстве на работу, новечка всему обучает более старший сотрудник, который помогает и коорденирует все действия «новенького»;

один раз в месяц провдится общее собрание, на котором обсуждается результаты прошедшего месяца и ставятся задачи на следующий,

планируются различные мероприятия (общий поход в парк, боулиинг и т.д.;

начальство отправляет персонал на повышение квалефикации и различные курсы за счет организации;

на собраниях, сотрудники имеют право предлагать свои способы по улучшение оргкультуры организации;

так жесуществует план графика, который составляется перед началом каждый недели и каждый сотрудник пишет дни, когда ему более удобно работать, а руководство уже ориентируясь по этому графику, составляет удобное расписание по каждому сотруднику;

проводятся тематические корпоративные выездные мероприятия (день рождения сети магазинов «Цветкофф», новый год и др.).

Однако, по результатам проделанного анализа можно выделить и негативные тенденции в организационной культуре исследуемого предприятия:

большинство сотрудников считают, что к их мнению не прислушивается начальство;

возникают конфликты между сотрудниками и начальством;

большенство сотрудников жалуются на низкую заработную плату;

некоторым сотрудникам не нравится существующая оргкультура;

высокая текучесть.

Перейдем к проведению анализа производственной базы исследуемой сети магазинов «Цветкофф». Главный магазин располагается по адресу – г. Пенза, ул.

Ленинградская, д. 1, общей площадью – 140 кв. м. Также на земельном участке

39

площадью 8 соток, расположенного на территории возле главного магазина,

имеется 3 теплицы, для выращивания рассада и горшковых расстений.

Косновному оборудованию магазина можно отнести:

холодильные камеры-витрины с вентиляцией и увлажнением;

теплицы;

стеллажи, вазы, полки;

инструменты (ножи, секаторы, ножницы и т.д.).

На балансе магазина числятся два автомобиля марки Chevrolet, на которых происходит доставка цветочной продукции.

Хочется отметить, что исследуемое предприятие не испытывает нехватку оборудования. Все ветрины оборудованы специальными венциляционными механизмами и соответствуют современным требованиям храния цветочной продукции.

Далее проведем анализ существующей системы маркетинга исследуемой сети магазинов «Цветкофф». Сразу хочется отметить, что отсутствует подразделение или хотя бы отдельная должность, которая занималась бы маркетингом и рекламой.

Маркетинг выполняет в стратегическом управлении две функции:

это средство сбора и обработки информации для разработки и определения стратегий фирмы;

это средство осуществления стратегий фирмы.

Маркетинговая политика предприятия оценивается по следующим

показателям:

каналы распределения;

имидж;

ценовая политика;

рекламная политика;

расположение;

политика сбыта;

40

Рассмотрим каждый из данных составляющих более подробно.

1.Каналы распределения сети магазинов «Цветкофф» - вся продукция реализуется в магазинах.

2.Имидж - магазин зарекомендовал себя, как относительно недорогой,с

качественным и большим ассортиментом.

3.Ценовая политика - цены в магазине увеличиваются по причине увеличения цен поставщиков.

4.Рекламная политика - не проводится, т.к. город маленький и большинство жителей города знают магазин.

5.Расположение - довольно хорошее находится за центральной площадью города, рядом с другими непродовольственными магазинами.

6.Политика сбыта - в честь 9 мая, и других больших праздников всем

пенсионерам предоставляется скидка 5% на весь товар.

Таким образом, опираясь на анализ маркетинговой деятельности исследуемого предприятия, можно сделать вывод, что она развита достаточно узко:

ограничены канала распределения;

отсутствует гибкая система ценовой политики за счет предоставления индивидуальных скидок;

рекламная политика не проводится.

Маркетинговая стратегия нуждается в совершенствовании.

Перейдем к финансовому анализу деятельности сети магазинов

«Цветкофф».

В таблице 7 представлена динамика ключевых финансовых показателей деятельности сети магазинов «Цветкофф».

Таблица 7

Динамика ключевых финансовых показателей деятельности сети магазинов

«Цветкофф» за 2014-2016 гг.