Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

1304

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
16.06.2024
Размер:
1.51 Mб
Скачать

3. Покончите с завистью от массо-

Хороший рецепт, но чем заменить

вого контроля. Уничтожайте по-

инспекцию качества… Сегодня это

требность в массовых проверках и

практически

единственный метод

инспекциях как способе достижения

обеспечения

качества. Статметоды

качества прежде

всего путем

не усвоены, применяются крайне

«встраивания» качества в продук-

редко, кружки и группы качества не

цию. Требуйте статистических сви-

применяются, вовлечение руково-

детельств «встроенного» качества

дства и персонала невысокое. На

как в процессе производства, так и

«борьбу с качеством» бросают один

при выполнении закупочных функ-

ОТК, начальника ОТК делают за-

ций

 

местителем генерального директора

 

 

по качеству, дают задание внедрять

 

 

стандарты ИСО 9000. Начните за-

 

 

менять инспекцию и контроль каче-

 

 

ства продукции методами стат-

 

 

управления качеством, вовлекая ра-

 

 

бочих, инженеров, высших менед-

 

 

жеров

 

 

 

4. Покончите с практикой закупок

Проблемы закупок и отношений с

по самой дешевой цене. Покончите

поставщиками решаются иначе: по-

с практикой оценки и выбора по-

ставки – через многочисленных по-

ставщиков только на основе стои-

средников, криминализацию сферы

мости их продукции. Вместо этого

закупки (через взятки), взаимозачет

наряду с ценой требуйте серьезных

– как способ перекачки доходов.

подтверждений качества. Уменьши-

Крайне редко потребители, вводя в

те число поставщиков одного и того

контракты полноценные требования

же продукта путем отказа от услуг

к качеству, не могут воздействовать

тех из них, кто не смог статистиче-

на поставщиков – монополистов,

ски подтвердить его качество.

например металлов и сырья. Не ве-

Стремитесь к тому, чтобы получать

дутся реестры одобренных постав-

все поставки данного компонента

щиков. Систематическая работа с

только от одного производителя на

поставщиками только начинается в

основе установления

долговремен-

ряде компаний. Закупщики, выхо-

ных отношений взаимной лояльно-

дите из тыла на передовые позиции,

сти и доверия. Целью в этом случае

примите на себя ответственность за

станет минимизация общих, а не

качества поставок!

только первоначальных затрат. В

 

 

результате у отделов комплектации

 

 

и снабжения появятся новые обя-

 

 

занности, которые они должны хо-

 

 

рошенько изучить

 

 

 

 

 

 

 

31

5. Улучшайте каждый процесс.

Процессное мышление, процессные

Улучшайте постоянно, сегодня и

подходы фактически не развиты.

всегда все процессы планирования,

Под процессами понимаются только

производства и оказания услуг. По-

технологические.

Статистические

стоянно

выискивайте проблемы,

методы улучшения качества, такие

чтобы усовершенствовать все виды

как семь простых японских методов,

деятельности и функции в компа-

практически не применяются. Мож-

нии, улучшать качество и произво-

но говорить о статистической без-

дительность и тем самым постоянно

грамотности персонала большинст-

уменьшать издержки.

Непрерывное

ва компаний. Примеров улучшения

улучшение системы, включающей в

процессов очень мало. Однако там,

себя разработку и проектирование,

где процессы систематически улуч-

поставку комплектующих и мате-

шаются, результаты впечатляют.

риалов, обслуживание и совершен-

Там, где возможно, надо замещать

ствование

работы

оборудования,

системы Тейлора системами Шу-

методов управления и организации,

харта

 

подготовки и переподготовки кад-

 

 

ров – первейшая обязанность руко-

 

 

водства

 

 

 

 

 

 

 

6. Введите в практику подготовку

Ряд предприятий

уделяют этому

и переподготовку кадров. При

большое внимание. Проблема – че-

этом используйте современные под-

му учить и кто будет учить. Про-

ходы для всех работников, включая

граммы обучения носят случайный

руководителей и управляющих, с

характер, не приспособлены под

тем, чтобы лучше задействовать

стратегические цели компании. Рос-

возможности каждого из них. Чтобы

сийские учителя, за редким исклю-

не отставать от изменений в мате-

чением, не знают рыночных меха-

риалах, методах, конструкциях из-

низмов и зарубежного опыта (не по-

делий, оборудовании, технологии,

наслышке), зарубежные не понима-

функциях и методах обслуживания,

ют процессов российской действи-

требуются новые навыки и умения

тельности. Не многие руководители

 

 

 

компаний России понимают, что

 

 

 

обучение персонала – это прекрас-

 

 

 

ные инвестиции. В России, где нет

 

 

 

миграции рабочей силы, эффектив-

 

 

 

ность инвестиций в образование,

 

 

 

подготовку и переподготовку пер-

 

 

 

сонала близка к японской

 

 

 

 

 

32

7. Учредите лидерство. Усвойте и

Лидеры в менеджменте есть, но, как

введите в практику лидерство как

правило, только в высшем звене. В

метод работы, помогающий сотруд-

целом лидерство не поощряется, бо-

никам выполнять их

обязанности

лее того, генеральные директора счи-

наилучшим образом.

Руководители

тают, что на предприятиях должен

всех уровней должны отвечать не за

быть только один лидер, он. Как ин-

голые цифры, а за качество. Улуч-

ститут лидерство подавляется. Ра-

шение качества автоматически при-

ботать с цифрами (данными) руково-

водит к повышению производитель-

дители не умеют, данные не собира-

ности. Руководители и управляю-

ются и не обрабатываются нужным

щие должны обеспечить

принятие

образом. Управление осуществляется

немедленных мер при первых сиг-

на уровне интуиции, ощущений,

налах о дефектах, неисправном или

мнений, предчувствий, но не фактов.

разлаженном оборудовании, плохих

Российские руководители компаний

инструментах,

нечетких

рабочих

работают без опоры на информацию,

инструкциях и других факторах, на-

на свой страх и риск. Пора учиться

носящих ущерб качеству

 

работать с данными

 

 

8. Изгоняйте страхи. Поощряйте

Отличный принцип, однако, человек

эффективные двусторонние связи и

без цели, без морали, без принципов

другие средства для

искоренения

и без страха еще более опасен, чем

страхов, опасений и враждебности

человек, подавленный страхом. Рос-

внутри организации, с тем, чтобы

сийский тезис должен звучать так:

каждый мог работать более эффек-

«Замещайте страх перед руково-

тивно и продуктивно

 

 

дством разъяснением целей и задач,

 

 

 

 

корпоративных ценностей, воспита-

 

 

 

 

нием морали, этических правил по-

 

 

 

 

ведения; направьте усилия на созда-

 

 

 

 

ние корпоративной культуры, осно-

 

 

 

 

ванной на сотрудничестве, уважении,

 

 

 

 

доверии, творчестве, инициативе»

 

 

 

 

9. Разрушайте

барьеры

между

Прекрасный принцип. В России, од-

подразделениями, службами, от-

нако, не барьеры, а баррикады, идут

делами. Люди из различных функ-

войны местного значения. Конст-

циональных отделов должны рабо-

рукторы воюют с технологами и

тать в командах, с тем, чтобы устра-

производственниками, ОТК – один

нять проблемы, которые могут воз-

со всеми, снабженцы работают в

никнуть в ходе работы

 

 

тылу врага, не забывая о себе. Рос-

 

 

 

 

сийский тезис – остановить войну

 

 

 

 

между подразделениями, разобрать

 

 

 

 

баррикады…

 

 

 

 

 

33

10. Откажитесь от пустых лозун-

Глупо обращаться к исполнителям,

гов и призывов, которые требуют

когда их доля в проблемах качества

от работников бездефектной про-

составляет 4–15 %, а за остальное

дукции, нового уровня производи-

отвечает менеджмент и построенная

тельности и т.д. и т.п., они ничего не

им система. Но когда более 50 %

говорят о методах достижения этих

проблем качества приходится на до-

целей. Такие призывы только вызы-

лю исполнителей, призывы и лозун-

вают враждебное отношение; ос-

ги нужны как средство вовлечения

новная масса проблем низкого каче-

персонала в систему управления ка-

ства и производительности связана с

чеством. Но прежде следует начать

системой и, таким образом, решение

работать с фактическими данными о

их находится за пределами возмож-

качестве продукции и процессов,

ностей рядовых работников

тогда расплывчатые лозунги изме-

 

нятся на конкретные и понятные.

 

Лозунги и призывы должны быть

 

иллюстрациями целей и задач ком-

 

пании и ее подразделений, разъяс-

 

нениями политики качества, дело-

 

вой философии, этического кодекса

 

и т.п. Заметим, что сам стиль 14

 

принципов Деминга близок к при-

 

зывам

 

 

11. Устраните произвольные ко-

У нас нормы, квоты, допуски, тре-

личественные нормы и задания.

бования имеют еще один недоста-

Замените их поддержкой и помо-

ток, хотя то, о чем пишет Деминг,

щью вышестоящих руководителей, с

присутствует в полной мере. Слу-

тем, чтобы непрерывно достигать

жащие находятся в постоянной

улучшений в качестве и производи-

борьбе с менеджерами за границы

тельности

норм и допусков, стремясь сделать

 

их мягче, и почти всегда побежда-

 

ют. Менеджеры отступают по всем

 

фронтам, и это понятно, т.к. они не

 

имели и не имеют четких целей и

 

задач. Они любят неопределенность,

 

в этой мутной воде не видна их не-

 

компетентность. Поражение менед-

 

жеров в борьбе за улучшение каче-

 

ства, очевидно. Менеджеры, пере-

 

ходите от принудительного уста-

 

новления норм, требований, к со-

 

трудничеству и помощи работникам

 

 

34

12. Дайте работникам возмож-

Замечательно, но прежде дайте им

ность гордиться своим трудом.

возможность трудиться. Не меняйте

Устраните эти барьеры, это предпо-

им задания, пока они не выполнили

лагает, помимо всего прочего, отказ

предыдущее, не переставляйте их с

от ежегодных аттестаций (оценки

места на место. Обеспечьте мате-

деятельности работником) и мето-

риалами, инструментами и всем не-

дов «управления по целям». И снова

обходимым. Не ставьте пустую тару

обязанности менеджеров, контроле-

на пути местного транспорта. Дайте

ров, мастеров должны быть перена-

возможность рабочим и служащим

целены с достижения чисто количе-

трудиться, поставив перед ними

ственных показателей на достиже-

конкретные цели – вот первая запо-

ние качества

ведь российских менеджеров, кото-

 

рую они должны усвоить

 

 

13. Поощряйте стремление к обра-

Прекрасно, но, прежде всего, нужно

зованию и самосовершенствова-

начать учиться самим менеджерам.

нию. Учредите энергичную про-

Их безграмотность, особенно в во-

грамму образования и поддержки

просах менеджмента, может срав-

саморазвития для всех работников.

ниться только с безграмотностью

Организации нужны не просто лю-

конструкторов в маркетинге. Жела-

ди, а работники, совершенствую-

ние учиться у них наблюдается

щиеся благодаря образованию. Ис-

крайне редко, в связи с этим поощ-

точником успешного продвижения к

рение служащих и рабочих к само-

конкурентоспособности всегда были

образованию лицемерно и опасно

знания

для самих менеджеров. Они, нако-

 

нец, должны принять на себя, по

 

крайней мере, половину ответствен-

 

ности (другая половина лежит на

 

политиках) за экономическое поло-

 

жение в стране и бедность основной

 

массы населения. Российские ме-

 

неджеры! Поощряйте в себе стрем-

 

ление к самообразованию и само-

 

усовершенствованию! Станьте при-

 

мером для всех работников

 

 

35

14. Приверженность к делу повы- Администрация многих российских шения качества и действенность компаний, вставая на путь качества, высшего руководства. Ясно опресчитает достаточным публично заяделите непоколебимую приверженвить о приверженности качеству, ность высшего руководства постоподписать политику качества, а заянному улучшению качества и их тем поручить создание СМК инженеобязательства проводить в жизнь рам из отдела качества и отдела станвсе рассмотренные принципы. Но дартизации, хотя СМК почти никакоэтого мало. ВР должно еще знать, в го отношения к последнему отделу чем собственно заключается то, чене имеет. В главном нужно присоему они привержены и что они диниться к принципу Деминга должны делать. Образуйте структуру ВР, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным 13 принципам, и действенно осуществлять преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела

В то время как Э. Деминг основное внимание сосредоточил на улучшении качества применительно в первую очередь к процессам и системам, Джозеф М. Джуран выделил необходимость для каждого менеджера индивидуальной деятельности, приводящей к повышению качества.

Дж. Джуран является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность персонала в процедуры, обеспечивающие высокое качество. Этот подход содержит 10 составляющих повышения качества:

1.Формирование осознания потребности в качественной работе и создание возможностей для улучшения качества.

2.Установление целей для постоянного совершенствования деятельно-

сти.

3.Создание организации, способной эффективно работать над достижением целей, сформировав команды и выбрав координаторов.

4.Предоставление возможности обучения всем сотрудникам организа-

ции.

5.Выполнение проектов для решения проблем.

6.Информирование сотрудников организации о достигнутых успехах.

7.Выражение признания сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.

8.Информирование о результатах.

9.Регистрация достижений.

36

10.Внедрение и закрепление достижений, которых удалось добиться за год, в системы и процессы, постоянно функционирующие в организации.

Собственный план, состоящий из 14 компонентов совершенствования качества, был предложен и Филиппом Б. Кросби:

1.Четкое определение приверженности руководства организации идее качества.

2.Использование командной работы для улучшения качества, для привлечения и информирования о качестве всех членов организации.

3.Оценка качества и определение текущих и потенциальных проблем с качеством.

4.Определение стоимости качества.

5.Определение стоимости некачественной работы и доведение этой информации до подчиненных.

6.Корректировка действий.

7.Создание специального комитета по работе с программой «нулевого брака».

8.Обучение специалистов, которые будут внедрять программу «нулевого брака».

9.Проведение «Дня нулевого брака» для объяснения программы и отношение организации к проблеме качества.

10.Мотивация персонала к установлению целей, подразумевающих улучшение качества.

11.Стимулирование подчиненных к сообщению о проблемах, не позволяющих им работать без брака.

12.Общественное признание тех, кто достигает поставленных целей и отлично выполняет работу.

13.Организация Советов качества, состоящих из профессионалов и руководителей коллективов, которые будут регулярно общаться друг с другом.

14.Неоднократное повторение пунктов 1–13, так как процесс совершенствования качества бесконечен.

Многие из перечисленных выше принципов (в первую очередь, 14 принципов Деминга) легли в основу современной концепции Всеобщего управления качеством (ТQМ).

Анализ общих черт трех приведенных выше подходов позволил Джону Рэббиту и Питеру Бергху выделить семь факторов Всеобщего качества:

1.Ориентация на потребителя.

2.Ориентация на процесс и его результаты.

3.Управление участием в работе и ответственностью.

4.Непрерывное совершенствование.

5.Проблемы, зависящие от работников, должны составлять не более

20 %.

37

6.Проведение измерений.

7.Командная организация работ по улучшению качества (постоянно действующие сквозные функциональные Советы).

С1980-х годов в деятельности организаций начинают выделять отдельные функциональные направления. Расширяется перечень объектов менеджмента – маркетинг, инновации, персонал и т.д. В структуре общего менеджмента появляются самостоятельные дисциплины – финансовый менеджмент, управление маркетингом и т.д., в один ряд с которыми можно поставить и управление качеством. Менеджмент направлен на достижение поставленных целей (такой подход получил название «управления посредством целей», или МВО) и базируется на построении и последующей реализации структурированной системы целей (дерева целей). С другой стороны, общий менеджмент определил в качестве основной цели постоянное совершенствование качества. Этот подход получил название «управления посредством качества» (МВС).

Таким образом, сегодня налицо процесс «сращивания» общего менеджмента и управления качеством. В следующих разделах рассмотрены наиболее распространенные методы и модели управления качеством, используемые как в зарубежной, так и в отечественной практике.

2.3. Всеобщее управление качеством (TQM)

Основные принципы начальной программы TQM:

Качество – залог обеспечения прибыли сегодня и в будущем;

Качество – результат непрерывного процесса изменений;

Только потребитель может определить, есть качество или нет;

Концентрация усилий при внедрении изменений на главном;

Каждая программа TQM отличается от любой другой. Инновационные изменения:

Ориентация на потребителя через его приобщения;

Бизнес-процессы вне иерархии, определяющие систему управления;

Мышление и действия в цепях, создающих ценность;

Подготовка к принятию принципов собственности (владения процессами, оборудованием и т.д.);

Собственность на всех уровнях сама по себе увеличивает ответственность;

Цели, а не правила, служат мотивами действий и решений;

Непрерывное отслеживание изменений с помощью подходящей системы показателей;

Непрерывное самонаблюдение (мониторинг) на всех уровнях, на всех рабочих местах;

38

Конкретные аудиты в целях поддержки и корректировки процессов перемен.

Условия для нововведений:

Разработка и внедрение управление проектами;

Разработка метода определения удовлетворенности потребителя;

Систематическое определение удовлетворенности служащих;

Разработка системы управления защитой окружающей среды;

Разработка системы управления качеством, ориентированной на процесс;

Сравнительная оценка наиболее важных бизнес-процессов;

Программы совершенствования на уровне цеха.

Сформулируем основные модули TQM для инновационных начинаний.

Модуль 1. Развитие культурных ценностей компании. Высшее ру-

ководство предлагает видение, определяет цели в области качества и пара- метры-ориентиры для всей компании, формирует политику руководства, разрабатывает стратегию реализации, комбинирует модули TQM, составляет план-графики, устанавливает ответственность и обеспечивает диалог, способствующий пониманию TQM и его принятию управленческим персоналом и сотрудниками компании. Высшее руководство получает от всех обязательства сотрудничать и само работает на основе принципов достижения качества. Это создает предпосылки для желаемых перемен в культуре данной компании относительно понимания инноваций.

Модуль 2. Структурирование системы управления и ее компонен-

тов. Структура объединенной системы управления профилируется по целям на основе элементов (макропроцессов) и бизнес-процессов с учетом конкретных требований организации, данного вида продукции или требований потребителя. Создаются системы управления окружающей средой, безопасностью, информацией; ячейки структурируются по потребителям и по процессам. Это обеспечивает предпосылки для эффективной, ориентированной на качество организации.

Модуль 3. Персонификация ответственности через собственность.

Успех создают люди. Все ноу-хау и бизнес-процессы преобразуются в персональное «владение», которое в этом смысле означает принятие ответственности за проект, гармонизацию, совершенствование и результаты. «Владельцы» поддерживают отношения с потребителем, дают советы пользователю процесса и готовят отчет для аудита. Такая персонификация – решающая предпосылка для изменения культуры компании.

Модуль 4. Развитие умения корректировать и заниматься само-

оценкой. Самооценка играет ведущую роль в непрерывном процессе изменения и совершенствования. Руководители первого уровня несут ответственность за разработку экономной и щадящей культуры оценки, которая проводится по их распоряжению и под их наблюдением. Целевые аудиты

39

заменяют администрирование. Вид аудита зависит от фазы процесса TQM. Это может быть некая оценка, анализ для руководства, аудит системы., бизнес-процесса, смежников, технологического процесса, проекта или продукции. Аудиты проводят владельцы для других владельцев. Потребители или эксперты включаются в него по мере надобности для улучшения взаимопонимания и создания новых инициатив. Цель аудитов получить систематическую оценку текущей ситуации и разработать подходящие и управляемые процессы перемен.

Модуль 5. Введения целей и показателей совершенствования. По-

вышение способности компании и ее подразделений к переменам предполагает установление целей, подходящих показателей и системы измерений. Развивается способность составлять баланс даже для качественных переменных. Непрерывный процесс разработки целей, идущих сверху вниз от целей компании через элементы, бизнес-процессы, вплоть до каждого работника, обеспечивает распространение инновационной культуры и наблюдаемость изменений, а значит и возможность их корректировки руководителями и сотрудниками. Однако не стоит использовать слишком много показателей. Сравнительная оценка наиболее важных бизнес-процессов станет возможна позднее. Тогда можно будет найти выражение наилучшей характеристики.

Модуль 6. Разработка, установка, тренинг, совершенствование ключевых процессов. Организация процессов все больше и больше вытесняет традиционные формы управления. Происходит отбор бизнеспроцессов, ориентированных на потребителя и на компанию, наиболее соответствующих установленным целям. Владельцы, пользователи и потребители образуют команду, которая формулирует цели процессов, разрабатывает их структуру, определяет превентивные и оперативные контуры регулирования и наиболее важные связи, а также составляет основные нормативные документы. При необходимости можно разработать дополнительные инструкции для специальных процессов. Затем владельцы обучают пользователей процессов.

Модуль 7. Разработка правил и внесение их в руководство по управлению. Все технические требования, касающиеся достижения и дальнейшего развития культурных ценностей, процессов и постановки целей, включаются в руководство по управлению качеством, согласуются и каталогизируются так, чтобы их можно было сертифицировать. На дополнительные инструкции даются ссылки. Менеджеры среднего звена инструктируют персонал по этим правилам, владельцы процессов изучают их. Любые необходимые изменения проводятся непосредственно в процессе обучения. Высший управленческий персонал внедряет типы руководства и устанавливает официальный образец для анализа и действий в непрерывном процессе изменений.

40

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]