1304

Вознаграждение за результат деятельности означает оплату работы сотрудников на основе некоторого критерия вместо оплаты времени, проведенного на рабочем месте, т.е. сотрудник должен ощущать связь между исполнением и наградой. Если награду начисляют лишь за выслугу лет или за должность, сотрудник, вероятнее всего, будет снижать свои усилия!

Осуществляя «плату за выполнение», подразумевают:

индивидуальный стимул, когда оплата связана напрямую с выполнением индивидуальной цели;

единовременные выплаты, когда разовое вознаграждение базируется на индивидуальных достижениях;

участие в прибылях, когда единообразные выплаты всем или большинству служащих базируются на доходе организации;

участие в прибылях, когда вознаграждение разделяют между служащими эквивалентно прибыли, принесенной в подразделение или организацию;

стимулирование малых групп, когда единовременно все члены группы награждаются за достижение определенной цели.

Ясно, что политика поощрений определяется руководителем, однако не учитывать новых критериев при её определении (политики) было бы по меньшей степени – неразумно:

награждать за перспективные решения, а не за сиюминутные;

награждать тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает;

награждать творческую работу;

награждать за результат работы, а не за её объем;

награждать упрощения, а не бестолковые осложнения;

награждать за качество, а не за быстроту работы;

награждать тех, кто работает друг с другом, а не против.

Внедрение TQM и управление людскими ресурсами в компании требует особых усилий, для того чтобы преодолеть структурные и культурные препятствия.

Источники индивидуального сопротивления известны, это:

прежние навыки работы;

неуверенность в будущем;

страх неизвестного и т.д.

Мы рассмотрим типы организационного сопротивления (сложный результат индивидуальных действий):

структурная инерция – механизм, построенный так, чтобы уравновешивать изменения в организации; процесс отбора, обучение и другие социальные технологии, формализм (процедуры, рабочие инструкции), нормирование работы и т.д.;

111

групповая инерция – устои группы (формальные и, прежде всего, неформальные), которые могут действовать в качестве ограничений, даже если индивид хочет что-либо изменить. Являясь членом группы, мы хотим быть воспринятыми ею. Таким образом, мы восприимчивы к соответствующим нормам группы, которая имеет тенденцию к сильному давлению на индивидуальных членов;

угроза проверок – стремление избежать опасности проверок в специализированных группах, связанных с изменениями в организационной структуре;

перераспределение полномочий – разновидность изменения типа введения совместного принятия решения или самоопределения в рабочих группах, которое часто рассматривают как угрозу руководителям низшего

исреднего звена;

угроза изменения расстановки кадров – разновидность изменения типа уменьшения бюджета организационной подсистемы или сокращения её штата.

Никто, кроме нас самих, не знает всех своих сильных и слабых сторон. Самоанализ дает организации возможность увидеть все достоинства и недостатки бизнеса, рассмотреть их с разных сторон и найти направление, в котором двигаться, чтобы избавиться от недостатков и усилить достоинства. Самооценивание на предприятии ведет к совершенствованию деятельности компании.

Всовременном менеджменте сформировались новые модели управления деятельностью организаций, которые базируются на представлении организации как системы. Организация как система представляет собой структуру, элементы которой (подсистемы) взаимосвязаны и взаимодействуют как между собой, так и с внешним окружением организации. Внутренняя структура организации отражает цели и ценности работающих в ней людей и обеспечивает непрерывность протекающих в организации процессов. «Внешняя среда» организации не является сферой непосредственного воздействия со стороны менеджмента, но своим воздействием может менять поведение организации.

Современный подход к управлению деятельностью организации строится на рассмотрении как внутренних процессов, происходящих в организации, так и на выявлении и описании ее неразрывных связей с внешним миром. Все проблемы управления организацией при этом рассматриваются через призму управленческих процессов, то есть через взаимоувязанные между собой управленческие действия, направленные на принятие решений для реализации целей организации.

Организации стремятся добиться поставленных целей. Для этого им постоянно необходимо находиться в движении. Движение в бизнесе – дорога к успеху. Одного движения недостаточно, необходимо правильное

112

направление. Если организация движется в правильном направлении, она совершенствуется. Совершенствовать можно продукты или услуги организации, доставку клиентам этих продуктов или услуг, или же процесс их создания.

Качество деятельности организации показывает изменение между двумя состояниями организации во времени. Таким образом, качество рассматривается как степень соответствия и совершенствования на всех этапах функционирования организации.

Цели и задачи совершенствования работы основываются на результатах оценки степени удовлетворенности клиента (полученной в ходе обратной связи) и показателей деятельности самой организации.

Совершенствование деятельности организации должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

Это достигается следующими действиями:

определение в качестве цели каждого сотрудника организации непрерывного совершенствования продукции, процессов и систем;

использование периодической оценки вместо установленных критериев качества для определения области возможного совершенствования;

постоянное повышение производительности и эффективности всех процессов;

поощрение профилактических действий;

обеспечение всех сотрудников организации соответствующим обучением, методиками и инструментами непрерывного совершенствования (например, такими, какие описаны в данной главе);

создание системы мер для установления, отслеживания и стимулирования улучшений.

4.3.Планирование деятельности организации

спомощью самооценки

Самооценивание открывает широкие возможности для проведения анализа сильных и слабых сторон Вашей компании, а также тех областей ее деятельности, совершенствование которых должно привести Вас к успеху в бизнесе.

В результате проведения процедуры самооценки Вы сможете определить, насколько далеко продвинулась Ваша компания на пути развития бизнеса, что ей еще предстоит сделать, и как она выглядит по сравнению с другими компаниями.

113

4.3.1. Основные понятия

Самооценивание – это исчерпывающий и систематический пересмотр принципов деятельности компании и достигаемых ею результатов, осуществляемый с учетом модели развития бизнеса, которую реализует данная компания.

Процесс самооценивания позволяет компании лучше осознать свои сильные стороны и определить те из областей своей деятельности, совершенствование которых может привести к продвижению в бизнесе.

Регулярное использование самооценивания может обеспечить компании целый ряд преимуществ, в частности:

строгий структурированный подход к развитию бизнеса;

анализ деятельности компании, основанный на фактах, а не на личном восприятии;

общность целей и единство в понимании задач всеми сотрудниками компании;

средства для обучения сотрудников компании эффективному использованию принципов Всеобщего Качественного Управления (модель

TQM);

средства для интегрирования в повседневные операции различных инициатив, направленных на кардинальное совершенствование деятельности;

мощный диагностический инструмент;

средства для объективного анализа деятельности компании по совокупности критериев, широко распространенных в Европе;

средства для анализа прогресса, достигнутого за период времени;

возможность целенаправленного использования процедуры самооценивания именно на том участке деятельности компании, где это наиболее необходимо в данный момент;

методологию, применимую на всех уровнях, от отдельных сотрудников до компании в целом;

средство, способное повысить энтузиазм сотрудников компании и обеспечить их заинтересованность в процветании компании;

возможности для применения эффективных подходов, обеспечивающих совершенствование деятельности отдельных подразделений компании, или, в более широком смысле, совершенствование совместных действий с другими компаниями;

возможности для самостоятельного проведения конкурсов в пределах компании, позволяющих оценить достигнутый прогресс и определить наиболее выдающиеся достижения;

114

способы согласования целей, которых добивается компания, с объективными возможностями применяемых стратегий и осуществляемых процессов;

средства для осуществления сравнительного анализа, как в пределах компании, так и с другими компаниями.

Результатом самооценивания является целенаправленное планирование мероприятий, строгое выполнение которых приводит к достижению реального прогресса в деятельности организации.

Втечение многих лет на предприятиях и в организациях действовали подразделения, занимавшиеся в основном измерением показателей качества и составлением отчетов о состоянии обеспечения качества в процессе производства.

Такие подразделения, как службы обеспечения качества и надежности, направляли свои ресурсы на выявление проблем и исправление ошибок. В результате сформировалась система управления «по отклонениям», которая реагировала на возникшие ошибки и пренебрегала более важными профилактическими мероприятиями, недооценивала важность отличных результатов работы в подразделениях, не связанных с процессом производства.

Планирование деятельности компании с помощью самооценки позволяет провести самодиагностику деятельности всех управляющих систем компании. В результате можно перераспределить средства, выделяемые на решение проблем по обеспечению качества так, чтобы система управления предприятием не только регулировала текущие операции, но и не допускала возникновения проблем. Нужно лечить больного, а не заниматься болезнями. Поэтому организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения повторного выявления таких проблем в будущем.

4.3.2. Оценка внешних условий деятельности организации

Рассматривая организацию как систему, необходимо учитывать все составляющие ее подсистемы, их взаимодействие между собой и внешним окружением. К внешней среде системы (организации, фирмы и т.п.) относятся макросреда и микросреда (рис. 4.1). Компоненты внешней среды оказывают влияние на эффективность и устойчивость функционирования организации.

115

выявить благоприятные и неблагоприятные тенденции по каждому из основных факторов «макросреды» (политические, экономические, социальные и технологические), и на этой основе решить вопрос о продолжении своей работы (например, осуществлении инвестиций в разработку нового продукта) или, наоборот, об уходе с данного рынка.

Если мы хотим избежать планирования «в абсолютном вакууме», когда не учитываются реальности рынка и окружающей среды, в которой вынуждено работать предприятие, то PEST-анализ является важным средством для планирования развития бизнеса и стратегического планирования.

При проведении PEST-анализа Вам будет необходимо проанализировать возможное влияние на деятельность Вашего предприятия четырех основных факторов макроэкономической среды:

–Political политический;

–Economic экономический;

–Social социальный;

–Technological технологический.

Именно по этим показателям проводится анализ среды (внешней для предприятия), в которой этому предприятию приходится работать. При проведении данного вида анализа предприятие старается выявить благоприятные и неблагоприятные факторы по каждому из названных разделов, и на этой основе решить вопрос о продолжении своей работы (осуществлении инвестиций) или прекращении. Если решение положительное, то ключевой вопрос – увеличить до предела план, с тем чтобы воспользоваться всеми благоприятными факторами и свести до минимума воздействие неблагоприятных.

В ходе самостоятельного проведения PEST-анализа, Вам необходимо будет собрать информацию, позволяющую получить ответы на следующие основные вопросы:

Какие политические факторы влияют на рыночную ситуацию?

В чем проявляется влияние аспектов законодательства?

Как воздействуют на рынок экономические факторы?

Каким образом воздействуют на рынок социальные аспекты?

Существенно ли влияние технологических аспектов на развитие рынка?

Какие факторы окружающей среды оказывают непосредственное влияние на рынок?

Для ответов на эти вопросы необходимо собрать маркетинговую информацию об условиях «внешней среды». В качестве информационных средств следует выбирать наиболее полные и доступные источники данных. Воздействие тех или иных факторов «макросреды» зависит от вида выбранной деятельности, и далеко не всегда нужно учитывать все элементы.

117

Схематично основу PEST-анализа можно представить следующим образом.

Рис. 4.2. Основные факторы PEST-анализа

Микровнешняя среда (внешняя среда прямого воздействия) включает в свой состав совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздействующих на возможность организации обслуживать своих потребителей (сама организация, поставщики, маркетинговые посредники, клиенты, конкуренты, банки, СМИ, правительственные организации и др.). Иногда организации придерживаются более активного, и даже агрессивного подхода в своих стремлениях воздействовать на внешнюю среду. Здесь, прежде всего, имеется в виду микровнешняя среда, стремление изменить общественное мнение о деятельности организации, установить более тесные отношения с поставщиками и т.п.

Чем больше удельный вес организации в объеме производства региона или страны, тем большее влияние она будет оказывать на эту форму внешней среды и, наоборот, микровнешняя среда будет оказывать большее влияние на организацию.

К факторам микросреды, на которые организации нужно обратить особое внимание, относятся:

непосредственные конкуренты организации по выпускаемым ею товарам;

все конкуренты поставщиков («входа»);

маркетинговые посредники по «входу» и «выходу» системы;

118

контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т.п.).

Чем выше сила конкуренции по «входу» и «выходу» системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых товаров (см. рис. 4.3).

Рис. 4.3. Микровнешняя среда организации

Одной из наиболее простых и доступных методик анализа микросреды компании является SWOT-анализ. Названием этого вида анализа является аббревиатура по первым буквам английских слов:

1.Strengths сильные стороны.

2.Weaknesses слабые стороны.

3.Opportunities возможности.

4.Threats угрозы.

В рамках проведения SWOT-анализа исследуются основные факторы «микросреды» (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на деятельность компании, а также «внутренняя среда» (сильные и слабые стороны компании или конкретного маркетингового проекта).

SWOT-анализ обычно начинают с изучения возможностей и угроз компании со стороны микросреды (ближайшего окружения компании). Основная цель SWOT-исследования окружающей микровнешней среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей. Возможности компании классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью успеха.

Наиболее эффективно функционирует та компания, которая способна создать максимальную ценность продукции для потребителя. В ходе анализа составляется так называемая «матрица возможностей». Основное

119

внимание обращают на возможности, обеспечивающие высокую вероятность успеха.

Угрозы со стороны окружающей среды – негативное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые могут привести к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании. Угрозы классифицируют в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. В ходе анализа составляется «матрица угроз». Чтобы избежать угроз, компания должна подготовить план действий, в котором будет предусмотрена ее ответная реакция.

Анализ сильных и слабых сторон. Осознание привлекательных возможностей внешней среды – одно, понимание сильных и слабых сторон компании – другое. Отсюда следует необходимость периодической оценки внутренних сильных и слабых сторон Вашего бизнеса. В ходе анализа сильных и слабых сторон обычно рассматривают внутреннюю структуру, ресурсы и организационную деятельность компании, давая оценку каждому фактору (основная сильная сторона, менее сильная сторона, незначительная слабая сторона, основная слабая сторона). Более подробно факторы самооценки внутренней среды компании будут рассмотрены в следующих разделах данной главы.

Рассмотрим пример составления матриц «Возможности – Угрозы» для компании, производящей профессиональные осветительные системы для телестудий.

МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ

1.Компания начинает производство более мощных осветительных сис-

тем;

2.Компания конструирует новые приборы для измерения энергетической эффективности любых осветительных систем;

120