1242

Р=ПД 100% Д – ожидаемый доход от намечаемых действий.

Ср=ВП·З ВП – вероятность проигрыша.

Р=ЗДН 100% Н – отрицательный результат от реорганизации УР;

ЗД – положительный результат от реорганизации УР (достижение запланированного).

РE3,12 ВП+lg(РП)

ВП – верояность проигрыша; РП – результаты прогрыша.

1.3.4. Методы прогнозирования

Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозиE рования может служить основой планирования.

Прогнозирование одна из основных составляющих управленE ческого процесса. Без прогнозирования без представления об ожидаE емом ходе развития событий невозможно принятие эффективного управленческого решения.

Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование.

Все типы прогнозов используют различные методы прогноE зирования. Методы прогнозирования включают в себя:

-неформальные методы;

-количественные методы;

-качественные методы.

Количественные методы прогнозирования используются, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которая может продолжиться и в будущем, и когда достаточно информации для выявления таких тенденций.

К количественным методам относятся:

22

1.Анализ временных рядов. Он основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приблиE жение к оценке будущего. Проводится с помощью таблицы или графика.

2.ПричинноEследственное (казуальное) моделирование. Наиболее математически сложный количественный метод прогнозирования. Используется в ситуациях с более чем одной переменной. Казуальное моделирование – прогнозирование путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Из казуальных прогностических моделей самыми сложными являются эконометрические модели, разработанные с целью прогнозирования динамики развития экономики.

Качественные методы прогнозирования подразумевают прогнозиE рование будущего экспертами. Существует четыре наиболее распроE страненных метода качественного прогнозирования:

1.Мнение жюри – соединение и усреднение мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальная разновидность данного метода E «мозговой штурм».

2.Совокупное мнение сбытовиков. Мнение дилеров или предE приятий сбыта очень ценно, так как они имеют дело непосредственно с конечными потребителями и знают их потребности.

3.Модель ожидания потребителя – прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации.

4.Метод экспертных оценок. Представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. По данному методу эксперты из различных областей заполняют опросник по проблеме. Затем им дают опросники, заполненные другими эксперE тами, и просят пересмотреть свое мнение либо аргументировать первоначальное. Процедура проходит 3E4 раза, пока в результате не будет выработано общее решение. Причем все опросники анонимны, как и анонимны сами эксперты, т.е. эксперты не знают, кто еще входит в группу.

В нормативном прогнозировании характерным является подход к разработке прогноза, исходя из целей и задач, которые ставит перед собой организация в прогнозируемый период.

К числу методов нормативного прогнозирования относится метод горизонтальных матриц решений, когда производится определение первоочередного выполнения поставленных целей. Матрицы испольE зуются для определения оптимального распределения ресурсов при заданных ограничениях (табл. 3).

23

Одно измерение соответствует ресурсам, другое проблемам. Матрицы позволяют структурировать мышление и четко

осмысливать конечное использование результатов деятельности.

В инструментарий нормативного прогнозирования входят методы построения дерева целей.

Каждой из рассматриваемых целей приписываются количественные весовые коэффициенты, а для каждого проекта оценивается вклад в достижение каждой из целей, если он ненулевой. Определяются цели, например, повышение качества продукции и распределение объемов производства. Степень вклада впоследствии умножается на весовой коэффициент.

Ценность каждого решения (табл. 4):

1.0,6·8 + 0,4·5 = 6,8.

2.0,6·4 + 0,4·7 = 5,2.

3.0,6·6 + 0,4·6 = 6,0.

24

В последние годы получило развитие экспертное прогнозирование, ориентированное на работу не только с количественной информацией, но и с качественной информацией, получаемой непосредственно от экспертов.

Основные этапы экспертного прогнозирования.

Экспертное прогнозирование представляет реализацию следующих этапов:

1)подготовка к разработке прогнозов;

2)анализ информации, внутренних и внешних условий;

3)определение наиболее вероятных вариантов развития внутренних

ивнешних условий;

4)проведение экспертизы;

5)разработка альтернативных вариантов;

6)априорная и апостериорная оценка качества прогноза;

7)контроль хода реализации и корректировка прогнозов. Рассмотрим каждый этап подробнее.

1. На стадии подготовки к разработке прогноза должны быть решены следующие задачи:

- подготовлено организационное обеспечение разработки прогноза; - сформулировано задание на прогноз; - сформулированы рабочая и аналитическая группы

сопровождения; - сформулирована экспертная комиссия;

- подготовлено методическое обеспечение разработки прогноза; - подготовлена информационная база для проведения прогноза;

- подготовлено компьютерное сопровождение разработки прогноза. 2. При анализе информации необходимо разделение количественE ной и качественной информации. Количественная информация, если она надежна, используется для расчетов по изменению динамики прогнозируемых параметров, по определению наиболее вероятных

тенденций их изменения.

Качественная информация классифицируется, систематизируется и служит основанием для оценок экспертов и наряду с количественной информацией используется для разработки экспертных прогнозов. Необходимо провести анализ внутренних условий, к которым относятся составляющие внутренней среды (надежность, структура и технология внутренней организации).

При анализе внешних условий анализируются составляющие внешней среды (конкуренты, административные органы, потребители, поставщики, деловые ассоциации и т.д.).

25

Задачей анализа внутренних и внешних условий объекта прогнозирования является выявление основных действующих сил и механизмов, определяющих развитие объекта прогнозирования в период, соответствующий периоду прогнозирования.

3. Определение наиболее вероятных вариантов развития внутренних и внешних условий объекта прогнозирования является одной из центральных задач разработки прогноза.

От того насколько верно они будут определены, зависят точность разрабатываемого прогноза и эффективность решений, принимаемых на его основании.

Альтернативные варианты подвергаются более углубленной оценке с целью определения возможных альтернативных вариантов изменения внутренних и внешних условий, осуществление которых наиболее вероятно.

Каждый отобранный вариант детально прорабатывается и представляется для разработки альтернативных вариантов изменения условий функционального объекта прогнозирования.

4.На этане разработки прогноза предполагается наиболее активная работа экспертов по определению и оценке ключевых событий, наступление которых ожидается в прогнозируемом промежутке времени. Предыдущий этап разработки прогноза дает информацию, необходимую аналитической группе для проведения экспертизы. Экспертам представляется информация о наиболее вероятном изменении внутренних и внешних условий. На основе ранее проведенного анализа формируются вопросы, на которые должны быть получены ответы в результате проведения экспертизы, намечаются вероятные сценарии развития событий.

5.Подготовленная на предыдущих этапах информация, в том числе и полученная от экспертов, используется при непосредственной разработке прогноза. Маловероятно, что может быть известно направление, в котором будут происходить изменения внутренних и внешних условий и какая будет выбрана организацией стратегия. Ведь развитие организации в прогнозируемом будущем зависит от различных факторов, а также от их сочетания и взаимодействия. Из этого следует, что при стратегическом планировании необходимо рассматривать различные альтернативные варианты развития событий, как благоприятные, так и неблагоприятные. Когда определены возможные изменения внутренних и внешних условий необходимо разработать наиболее вероятные альтернативные варианты развития прогнозируемых событий.

26

Должна быть произведена оценка прогнозируемых параметров и показателей для различных вариантов исходных условий и для различных возможных альтернативных вариантов их изменения.

Каждый альтернативный вариант разрабатываемого прогноза может сопровождаться содержательным описанием прогнозируемого развития событий.

6.Оценка качества прогноза. Центральная проблема в процессе выбора различных решений в бизнесе. Степень доверия к прогнозу влияет на принимаемое решение и сказывается на эффективности решений, принимаемых с использованием разработанного прогноза. Эта оценка является сложной не только в момент, когда прогноз разработан, но и когда прогнозируемое событие произошло. ПоEразному может быть использован качественный прогноз при принятии решений. После окончания прогнозируемого периода, необходимо лишь сопоставить значения спрогнозированных показателей и параметров с полученными результатами.

При дифференциальном способе оцениваются наборы оценок отдельE но составляющие качество прогнозов, имеющих четкий объективный смысл (например, четкость и ясность задания на прогноз, соответствие прогноза заданию, надежность использованной информации и т.д.).

Интегральный метод предполагает обобщенную оценку качества прогноза на базе оценки качества прогноза по частным критериям. Но этот способ не всегда достаточно убедителен, так как к оценке по частным критериям приходится добавлять необходимые оценки важности критериев и их влияние на интегральную оценку (интегральE ные качества экспертного прогнозирования, что предполагает и оценку качества прогноза).

Если для установления качества прогноза необходимо пользоваться многокритериальными оценками, то получение точной сравнительной оценки качества прогноза требует как профессионального знания области, к которой относится объект прогнозирования, так и профессиональные владения методами многокритериального оценивания.

7.Контроль хода реализации и корректировка прогнозов. После того, как подготовлен прогноз, наступает новый этап работы. Частью технологии прогнозирования является периодически осуществляемый мониторинг хода реализации спрогнозированного развития событий. Мониторинг позволяет своевременно выявлять значительные отклонения в ходе развития событий.

27

Если они могут оказать принципиальное влияние на ход событий в части, касающейся принятия важных стратегических решений, то прогноз должен быть подвергнут корректировке.

Ведь прогнозы ценны не только как возможность предсказывания ожидаемого хода развития событий в той или иной области человеческой деятельности, но и (в большей степени) как существенный элемент разработки важных решений в бизнесе.

В силу сложности проблем, возникающих перед организациями в условиях рыночных отношений все чаще руководство организации стало обращаться при решении проблем именно к экспертам, т.е. профессионалам в конкретных областях.

1.3.5.Неформальные методы принятия решения

1.Вербальная информация (устная).

В1980 г. президент США Картер издал указ не принимать участия

вОлимпиаде в России в г. Москве. Все вербальные прогнозы не сбылись и многие фирмы потерпели убытки, выпустив товары с олимпийской символикой.

В1984 г. последовала ответная блокада Олимпиады в США странами коммунистического блока, но она предполагалась и не оказала подобного негативного влияния на прибыль или убытки фирм.

2.Письменная информация — информационные бюллетени, в печати, годовые отчеты фирм. В каждой организации и даже в университете США можно заказать Отчет 10К, подготовленный Комиссией по ценным бумагам и биржам по всем акционерным компаниям.

3.Промышленный шпионаж.

18 сотрудников фирм «Хитачи» и «Мицубиси» были арестованы в 80Eх годах за попытку заимствования основных секретов компьютерной компании «Ай Би Эм». Им передали 645 тыс. долл. за современные компьютерные технологии, но тайное стало явным и разразился страшный скандал с судебными последствиями.

Решение ряда сложных управленческих проблем характеризуется тем, что многие из переменных, входящих в проблему, носят качеE ственный, символический характер, или характер общих соображений, решение этих проблем в большинстве случаев основано на применении эвристических методов решения.

Неформальный метод решения состоит из трех основных частей: первая классифицирует тип проблемы, подлежащей решению, вторая разбивает большую проблему на меньшие проблемы, если большая или

28

основная проблема не может быть решена, и третья направлена на применение соответствующей техники решения проблем.

Систематический ход процесса решения управленческой проблемы с применением неформальной программы показан на схеме. B классическом применении программ для решения проблем создается библиотека приемов для решения соответствующих классов проблем.

Вобщих чертах метод характеризуется следующим (рис.5):

1.Определяется главная проблема.

2.Определяется тип главной проблемы.

3.Применяется соответствующая техника решения проблем, которая может подойти для данного типа проблем.

Проблема

Определение класса проблемы (подпроблемы)

Попытаться выделить подпроблемы

Рис. 5. Неформальная модель решения проблемы

29

Если выбранный технический прием оказался удачным, главная проблема решается.

Если этого не происходит, то выделяются подпроблемы, которые классифицируются по типам и соответствующим методам решения, применяемым для каждого из этих типов. Если каждая из подпроблем может быть решена, то, следовательно, существует общее решение главной проблемы.

Если каждая подпроблема не может быть решена, то те проблемы, которые не могут быть решены, в свою очередь делятся на подE проблемы низшего класса, которые снова разбиваются на типы в соответствии с существующей техникой решения. Проведенная выше процедура решения может продолжаться до тех пор, пока:

•решение проблем на всех уровнях не позволит получить решения главной проблемы;

•не устанавливается, что главная проблема или известная ее часть

впринципе неразрешимы.

Необходимо отметить, что неформальные методы решения не гарантируют получения решения управленческой проблемы во всех случаях. Кроме того, решение, которое может быть получено, не обязательно будет оптимальным решением, поскольку целью метода является не столько выбор лучшего варианта из многих возможных, сколько нахождение решения путем использования того или иного известного метода. Вместе с тем, мы часто сами, не подозревая того, применяем неформальные методы поиска решения, испытывая различные подходы к управленческой проблеме, разбивая ее на части и находя решения отдельных частей в случае когда проблема целиком не поддается решению.

1.4. Ошибки при принятии решений

1.Организационное несоответствие состояния, структуры и формы собственности фирмы и инновационности решения.

2.Решение не имеет строгой целевой направленности, т.к. в фирме четко не сформулированы и не согласованы стратегия, цели, политика

изадачи (затруднены стратегические решения).

3.Руководитель опирается только на прошлый опыт, а стандартные ситуации — редкость; не умеет действовать в реальных условиях, а идеальных условий на производстве нет и быть не может.

4.Решение не полномочно (его принимают организация, подразE деление, отдел, работник), которые не имеют на это права.

30