1242

Кпр колеблется в пределах от 0 до 1.

Чем выше Кпр (у) 1, тем лучше с позиции приближенности модели к реальному объекту.

Чем ниже Кпр(у) 0, тем хуже модель приближена к реальному объекту.

моделирования;Р — общее число принятых управленческих решений.

3)Вмод

Ву

где Ј Вмод — условные результаты, полученные с использованием

моделирования в процессе управления;Ву — общие результаты, полученные в процессе управления

(желательные выгоды, а не потери).

Таким образом, необходимость моделирования связана с целым рядом факторов:

1.Сложностью и большим фактическим числом ситуационных переменных в реальном процессе.

2.Упрощением реальных процессов управления.

3.Разложением глобальных проблем на составляющие и упрощением их понимания.

4.Невозможностью проведения экспериментов в реальной жизни.

5.Привлечением специалистовEэкспертов к моделированию.

6.Ориентацией руководства на будущее (модель — единственный способ увидеть варианты будущего).

7.Критическими ситуациями, когда решение должно быть быстрым и нет времени на эксперимент.

8.Проектированием систем в управлении после оценки их эффективности на упрощенных моделях и др.

Контрольные вопросы

1.Как вы понимаете основные понятия «модель» и «моделиE рование»?

2.Что понимается под процессом моделирования?

91

Тема 4. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ

4.1.Понятие «результат труда».

4.2.Сущность управления по результатам.

4.3.Результаты успеха в управлении фирмой.

4.4.Характеристика обычного управления (по отклонениям), и управления по результатам.

4.5.Отличительные черты руководителяEуправляющего по отклонениям и по результатам.

4.6.Управление по результатам (основные выводы).

4.1.Понятие «результат труда»

4.1.1.Типы систем управления

Втеории управления различают четыре типа систем управления: 1. Управление по целям (США), 1970 г.

2. Управление по результатам (Скандинавия), 1980 г.

3. Управление по отклонениям (Россия), по настоящее время. 4. Управление по вкладу усилий (Япония), 1960 г.

Во второй половине 80Eх годов прошлого века нашло распроE

странение управление по результатам (опыт Скандинавских стран). Управление по результатам — есть закономерный итог естественE

ного процесса совершенствования управления.

Основная задача руководителя —добиваться результатов. Но что такое результат? Организация по своей сути не может иметь стремE ление к достижению результата. Оно свойственно только персоналу, который желает достичь определенных результатов. Очень важно и полезно уяснить себе понятие «результат». Качественное управленE ческое решение должно привести фирму к получению положительного результата.

4.1.2. Типы фирм

Существуют три типа фирм: а) коммерческие; б) функциональные; в) смешанные:

—коммерческиEфункциональные;

—функциональноEкоммерческие.

94

4.1.3.Типы ключевых результатов

Вобщем множестве результатов следует выделить основные: 1) коммерческой деятельности (4)

2) функциональной деятельности (4)

3) результаты поддержки вне организации (3)

4) результаты поддержки внутри организации (5) (табл. 16).

Итоги коммерческой деятельности наиболее отчетливо проявE

ляются при подсчете результатов и подведении баланса или же при оценке рассчитанных на их основе контрольных показателей. В качестве примеров таких результатов можно назвать:

1)оборот покрытия расходов;

2)переменные и фиксированные издержки;

3)использование капитала (инвестиции, оборотные средства и др.);

4)прибыль, или рентабельность и др.

Та б л и ц а 16

Сводная таблица ключевых результатов деятельности фирмы

Если же данное подразделение не занимается собственно комE мерческой деятельностью (за издержки производства любые подE разделения отвечают), то для него можно определить функциональные ключевые результаты и цели. В качестве примера можно назвать:

1)количество производимой продукции;

2)качество производимой продукции;

3)степень использования производственных мощностей;

4)эффективность использования ресурсов (сырьевых материалов, капитала, энергии) и т.д.

95

Относительно них устанавливаются совершенно конкретные и поддающиеся измерению цели, достижение которых можно определить различными показателями эффективности, производительности и экономичности.

Результаты поддержки в соответствии со своим названием оказывают содействие в достижении коммерческих и функциональных результатов. В качестве примеров внешних результатов поддержки фирмы можно назвать:

1)характеристику, престиж, имидж фирмы;

2)ассортимент: группы выпускаемой продукции и каждого отдельного вида продукции;

3)отношения с внешними связанными группами: клиентурой, организациями, государственными предприятиями, поставщиками, конкурентами, потребителями.

Результаты поддержки внутри организации:

1)мотивированность персонала;

2)атмосфера организации;

3)использование рабочего времени;

4)прохождение информации;

5)уровень профессионализма персонала. Примеры приведены для того, чтобы доказать многосто ронность и многомерность самого понятия «результат».

Втеории управления завершается переход от управления по отклонениям («post facktum») к управлению по результатам (персE пектива). В фирме могут быть созданы технические предпосылки для такого перехода, но на практике действительно перейти к управлению по результатам, а главное — всегда придерживаться такого подхода очень тяжело. К числу технических предпосылок можно отнести:

1)развитие общего уровня планирования;

2)определение ключевых результатов;

3)четкие организационные комплексы;

4)развитие системы информации и т. д.

Ожидание результата деятельности фирмы есть у каждого лица, группы или союза, вступающего в нее со своими интересами и целями.

Пример ожидания всех групп: собственников, персонала, клиентов (заказчиков), партнеров, финансистов (страховых) и общества (государства) — «прибыль».

96

4.1.4. Ожидания групп от общего результата деятельности

Чтобы правильно принимать управленческие решения, надо знать чего же ждет каждый от этого основного результата деятельности организации — «прибыли»? Результат един, а ожидания разные:

собственники ждут как можно больших дивидендов;

персонал ждет зарплаты;

финансисты — оплаты кредитов;

партнеры (снабженцы) — заказы, полуфабрикаты, участие;

покупатели — изделия; товары (услуги);

общество — развития дела, удовлетворения спроса;

государство — налогов;

менеджер — удержания значительной части неразделенной прибыли в своем распоряжении для оперативного финансирования деятельности фирмы и ее развития.

На этой основе осуществляется стратегическое планирование. Основные элементы долгосрочного, комплексного и более детальE

ного планирования:

а) выработка курса (стратегии) деятельности фирмы; б) развитие коммерческих идей; в) выбор (проверка) целей;

г) разработка (принятие) главной стратегии; д) выработка практической политики;

е) определение мероприятий по достижению целей. Курс деятельE ности фирмы определяют запросы потребителей, поиск незанятого сегмента рынка (пробел).

Ключевые результаты организации определяются ключевыми целями.

4.1.5. Пример возможных ключевых стратегических результатов

1)Получение приемлемого дохода для владельцев акций фирмы (12% годового дохода на акцию);

2)расширение, разнообразие ассортимента продукции (работ, услуг);

3)лучшее в регионе (области, городе) качество выполняемых работ (гарантии);

4)относительная долговечность товаров (услуг) при низкой цене произведенного;

5)завоевание (сохранение) определенной части рынка — (сегмент в %);

6)охват количества территорий, групп клиентов, элитность этих групп;

97

7) быстрый финансовый оборот и низкий кредитный процент в банках и др.

4.2. Сущность управления по результатам

Процесс управления по результатам включает три основных этапа: а) процесс определения результатов; б) процесс оперативного управления по ситуации; в) процесс контроля за результатом.

1 этап. Процесс определения результатов.

А. Определяют результаты для линейного и функционального управления: а) по уровням управления; б) по функциональным зонам.

Принятие решений в фирме осуществляется на трех уровнях: стратегическом, риска и оперативном. Стратегический уровень представлен руководством фирмы. Его задачей является добывать и направлять ресурсы для принятия решений на уровне риска. Этим уровнем является руководство производственного подразделения фирмы. На практике очень трудно выделить эти уровни. В худшем случае высшее руководство фирмы вмешивается в ежедневную оперативную деятельность, и тогда уже приходится говорить не об управлении по результатам, а скорее о возвращении к временам управления на основании административных команд. А. Результаты подразделяют на:

1)стратегические (2—3);

2)ключевые (4—5);

3)промежуточные (оперативные) (10).

2 этап. Процесс управления по ситуации.

Этот этап носит сложный и вероятностный характер, связан с искусством принятия оптимальных управленческих решений при изменяющихся внешних и внутренних факторах (рис. 21).

3 этап. Процесс контроля за результатами:

а)выявить запланированные результаты, их удельный вес в общих результатах;

б) случайные незапланированные результаты деятельности и их удельный вес;

в)степень выполнения личных планов персонала; г)факторы, способствующие или препятствующие получению

результата; д) внедрение мер по сближению получаемых и ожидае мых

персоналом результатов; е)внедрение мер по сближению лично получаемых и ожидаемых

персоналом результатов;

98

ж) причины отклонения от намеченного; з)регулирование процессов управления по ходу контроля;

и) контроль нормальной работы, а не инцидентов, открытый, общий и конструктивный.

Нельзя отрицать случайно полученный результат, надо оценить, что в нем положительно, каковы его причины и как его использовать в дальнейшем. Задача менеджера — выбор главной стратегии — способа развития фирмы, он может гибко меняться в ходе жизнедеятельности фирмы.

1. Источники влияния менеджера (основания эффективности): планирование, структура, решение, контроль, внешние контакты и т.д.

2. Эффективные стили управления трудовыми ресурсами (демократический, рациональней, профессиональный, участвующий, делегирующий, командный и т.д.)

3.Внешние и внутренние факторы ситуации

4.Эффективнее стили взаимодействия факторов ситуации

исостояния организации (кризисное, стабильное, развитое )

5.Результаты деятельности организации: (запланированные + случайные; коммерческие, функциональные; смешанные)

Рис. 21. Основное содержание процесса управления по ситуации

4.3. Результаты успеха фирмы в управлении

Комплекс основных направлений и результатов успеха любой фирмы и ее менеджеров в управлении представлен схематично в виде блокEсхемы на рис. 22.

99

Результаты успеха фирмы

Выводы: рекомендации по распространению передового опыта менеджеров фирмы

Рис. 22. Алгоритм достижения успеха фирмы

4.4.Характеристика обычного управления (по отклонениям)

иуправления по результатам

Сравнение основных характеристик удобно провести в следующей форме (табл. 17). При управлении по результатам осуществляется сбалансированное развитие организации и содержания трудовой жизни сотрудников фирмы.

100