1182

4.Масштабность мышления, т.е. способность руководителей-женщин думать сразу о нескольких делах и одновременно, составлять планы на будущее.

5.Большая организованность, целеустремленность и последовательность руководителей-женщин в достижении целей. Они прекрасно подмечают и учитывают нюансы в работе.

6.Коммуникабельность. Менеджеры-женщины лучше используют возможности обратной связи, им свойственно доверительное поведение, они быстрее приспосабливаются к изменению условий.

7.Трудолюбие женщин, их способность доводить начатые дела до конца.

8.«Брать на себя ответственность» ─ это в природе женщинруководителей, потому что они матери.

9.Руководители-женщины лучше ориентированы на потребителей, на новый продукт, в котором нуждается рынок.

10.Женщины-руководители успешнее, чем мужчины, ведут деловые переговоры. Гибкость и дипломатичность в сочетании с настойчивостью позволяют женщине эффективно строить взаимоотношения с деловыми партнерами, находить у них взаимопонимание и поддержку.

11.Женственность, обаяние, логика, хитрость, внутреннее чутье, и т.п. – природные черты, используются руководителями-женщинами для решения сложных вопросов.

12.Руководители-женщины по своей сути более законопослушны, что приводит к установлению конструктивных отношений с центральными и региональными органами власти.

13.Детальный и взвешенный подход к решению проблем, «вкус» к мелочам, умение лучше, чем мужчин, «дружить» с цифрами – эти качества руководителей-женщин помогают им лучше воспринимать и анализировать детали, подробности событий, расчленить целое на составные части и провести логический анализ элементов целого.

14.Руководители-женщины отличаются большей демократичностью, готовностью к сотрудничеству и коллегиальному принятию решений.

15.Инстинктивные качества «домашнего управленца», которые переносятся и на менеджерскую практику женщин.

Кгруппе тактических факторов обеспечения личной конкурентоспособности женщин-руководителей относятся: личная организованность: разработка и применение техники личной работы; составление планов личной деятельности на год, месяцы, недели, дни; расширение личного кругозора; умение быть интересной; повышение собственной привлекательности: культура, этика общения и поведения; постоянный самоконтроль результатов и процессов личной жизнедеятельности.

151

К группе стратегических факторов обеспечения личной конкурентоспособности женщин-руководителей относятся: получение фундаментальных знаний в области теории и практики управления социальными и экономическими системами; постоянное стремление к успеху; развитие навыков организаторской деятельности; развитие предпринимательских способностей; установление долговременных деловых связей; наличие и реализация собственного плана жизни и карьеры; высокий уровень работоспособности; семейное благополучие; положительная репутация; самоконтроль жизнедеятельности.

Для достижения успеха в своей карьере и для повышения конкурентоспособности на рынке управленческого труда можно предложить женщинам следовать десяти правилам успеха (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Основные правила успеха женщин на рынке труда в современных условиях

Первое основное правило – «Отношение к работе». Для достижения успеха в карьере женщины должны обладать следующими качествами: упорством, стойкостью, гибкостью, высокой честностью, невероятной уверенностью в себе, страстным отношением к выполняемой работе, открытостью для новых идей.

152

Второе золотое правило успеха – «Использовать навыки окружающих людей». Благодаря навыкам и урокам своих коллег возможно более быстрое овладение своей профессией.

Третье правило – «Создать команду победителей». Очень важно окружить себя лучшими и самыми яркими работниками, т.е. имея очень способных людей в своем подчинении, можно облегчить проблему замены, когда происходит продвижение выше.

Четвертое правило – «Быть собой». Самое важное – быть собой, сохранять верность своим ценностям и веру в себя, быть счастливой, с увлечением относиться к делам, и идти к мечте.

Пятое правило – «Взять на себя ответственность за собственную карьеру». Только в том случае если принимать меры, можно продвинуться в карьере. Недостаточно только оказаться технически подкованным в своей области, необходимо также: быть лучшим в своем деле; развивать план своей карьеры и обсуждать свои стремления с начальством.

Шестое правило – «Постоянно развивать профессиональные знания, умения и навыки». Чтобы быть успешным и конкурентоспособным на рынке труда необходимо проходить различные курсы обучения, регулярно повышать свою квалификацию, постоянно самосовершенствоваться.

Седьмое правило – «Только расти, идти вперёд». Только рискуя, можно расти и достигать успеха. Сталкиваясь с серьезным вызовом, необходимо концентрироваться на том, что нужно сделать, чтобы справиться с ситуацией, вместо того, чтобы сосредоточиться на своих страхах.

Восьмое правило – «Своевременно расставить приоритеты – семья и/или карьера». Каждый человек должен расставить приоритеты в собственной жизни и решить, что для него наиболее важно.

Девятое правило – «Думать нестандартно». Надо развивать свою креативность и неординарность, учиться мыслить бизнес-категориями, смело генерировать идеи.

Десятое правило – «Пытаться выходить за пределы собственных ограничений». Каждый раз, когда можно выйти за пределы собственного страха, способности открываются с новой стороны.

Соблюдение всех этих правил может помочь женщинам избавиться от собственных страхов, а также достичь успехов в своей карьере, тем самым повысив свою конкурентоспособность.

Подводя итог сказанному, хочется отметить, что социально-эконо- мические преобразования по-разному отражаются на положении мужчин и женщин в обществе. А с учетом того, что в нашей стране существует устойчивое представление о должности руководителя как о мужской, женщинам необходимо прилагать максимум личных усилий, чтобы обеспечить реальную конкуренцию мужчинам в бизнесе и на рынке управленческого труда.

153

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы и рекомендации.

1.Дано определение понятия «управленческий потенциал женщиныруководителя», которое, в отличие от представленных ранее определений, рассматривающих управленческий потенциал как некоторую совокупность качеств человека, его способностей, необходимых для выполнения управленческой деятельности (С.Л. Сайбель, 1998; Ю.С. Зенцова, 2003; Ю.И. Мельник, 2011 и др.), раскрывает системную сущность этого явления, выраженную тремя составляющими: управленческими ресурсами, управленческими возможностями и управленческими резервами, а также акцентирует внимание на творческом использовании способностей, конкурентных преимуществ и реализации внутренних, присущих только женщинам, черт и особенностей.

2.Раскрыты содержания понятий: «формирование управленческого потенциала», которое рассматривается как непрерывный интегрированный процесс приобретения теоретических знаний и практических навыков в период обучения в вузе для осуществления профессиональной деятельности в области управления; «реализация управленческого потенциала» как процесс применения на практике женщинами-руководителями полученных знаний и умений для успешного управления и достижения высоких результатов; «развитие управленческого потенциала», представляющее собой разработку и осуществление комплекса мероприятий, направленных на активизацию потенциальных возможностей руководителей-женщин за счет роста уровня образования и практических навыков, а также увеличение их личных квалификационных возможностей и способностей принимать эффективные управленческие решения.

3.Выявлены существенные проблемы на пути карьерного роста женщин, обуславливающие довольно низкий уровень женского лидерства

вроссийской экономике, среди которых можно выделить две основные группы: основу первой группы проблем составляют внешние, не зависящие от женщин факторы, мешающие им стать руководителями (существующие в обществе гендерные стереотипы в отношении женщиныруководителя, сложившаяся в экономике гендерная асимметрия, неформальные договоренности об исключительно мужских вакансиях, вмешательство близких, способных подавить стремление к карьерному росту); основу второй группы проблем составляют внутренние факторы, присущие женщинам, мешающие им строить успешную карьеру (необходимость реализовываться как в профессиональной сфере, так и в семейной; неготовность брать на себя большую ответственность; недооценка личного управленческого (лидерского) потенциала).

154

4.Выделены особенности женского стиля управления, которые свидетельствуют о том, что женщины, так же как и мужчины, могут обладать высоким управленческим потенциалом. Несмотря на большую «ситуативность» женского менеджмента по сравнению с мужским, женщина эффективно реализует не только стратегии выживания, но и стратегии развития, выстраивая более осторожные отношения со своими партнерами

иизбегая слишком «рисковых» стратегий.

5.Раскрыт гендерный аспект внутривузовского управления, заключающийся в том, что доля женщин в системе управления высшим учебным заведением последовательно снижается при переходе к более высоким должностным позициям, т.е. прослеживается вертикальная сегрегация по признаку пола, которая выражается в преобладании мужчин на высших управленческих должностях, т.е. там, где больше власти, влияния и выше заработная плата. Женщины слабо представлены в органах управления наукой и высшей школы. Они редко возглавляют крупные научные коллективы, являются деканами факультетов, а тем более ректорами вузов. В то же время за последнее десятилетие был отмечен прирост доли женщин на всех основных внутривузовских управленческих должностях: заведующие кафедрами (на 13 %), деканы факультетов (на 17 %), проректоры и директора филиалов (на 14 %), ректоры (на 6 %), что позволяет говорить об активизации вовлечения женщин в процессы управления вузом.

Всвязи с чем, может быть целесообразна гендерно-ориентированная стратегия управления вузом, состоящая из следующих элементов: введение обязательной гендерной экспертизы программ и проектов, разрабатываемых и реализуемых вузом по вопросам подготовки и повышения квалификации кадров, исследовательской и преподавательской деятельности; развитие гендерного мониторинга и ведение в вузах гендерной статистики, отслеживающей изменения в кадровом составе по возрасту, полу; разработка и принятие мер, направленных на повышение уровня представительства женщин в управленческой и административной структуре вуза; разработка и продвижение специализированных программ гендерного образования, ориентированных на разные целевые группы (административные кадры, преподаватели, студенты).

6.Анализ статистических данных1 позволил выявить следующие особенности:

– сфера образования – одна из тех отраслей экономики России, в

которой удельный вес занятых женщин (81,5 %), примерно в два раза больше, чем удельный вес женщин, занятых в экономике в целом (49 %), и

1 Российский статистический ежегодник. 2013: стат.сб. / Росстат. М., 2013. 717 с.; Труд и занятость в России. 2013: стат. сб. / Росстат. M., 2013. 661c.; Женщины и мужчины России. 2012: стат.сб./

Росстат. М., 2012. 299 с.

155

более чем в 4 раза превышает удельный вес численности занятых в сфере образования мужчин;

–первое десятилетие XXI века было ознаменовано усилением феминизации в системе высшего образования. С 2000 по 2010 гг. разница в

количестве женщин и мужчин из числа ППС вузов возросла с 0,3 тыс. чел. до 4,5 тыс. чел, т.е. в 15 раз;

–в сфере высшего образования прослеживается явная вертикальная сегрегация по признаку пола, которая выражается в преобладании мужчин на высших управленческих должностях. Так, на начало 2011-2012 учебного года женщины составляли 62 % среди работников вузов, но в числе ректоров вузов их насчитывалось всего лишь 11 %, в числе проректоров и директоров филиалов – 30 % женщин, на уровне деканов факультетов и заведующих кафедрами – по 39 %;

–из 9 Федеральных университетов, функционирующих в нашей стране, 4 возглавляют ректоры-женщины. В каждом Федеральном университете женщины представлены и на проректорских должностях. Из 29 Национальных исследовательских университетов нашей страны только один возглавляет ректор-женщина. В 13 Национальных исследовательских университетах женщин в составе ректората нет вообще, даже в числе проректоров;

–среди проректорских должностей, занимаемых женщинами в российских вузах, можно выделить несколько наиболее часто встречающихся: проректор по учебной и методической работе, проректор по социальной и воспитательной работе, проректор по экономической и финансовой работе.

7. Изучены процессы формирования, реализации и развития управленческого потенциала руководителей-женщин в сфере высшего образования на примере четырех основных государственных пензенских вузов: ФГБОУ ВПО «Пензенский государственный университет» (ПГУ), ФГБОУ ВПО «Пензенский государственный университет архитектуры и строительства» (ПГУАС), ФГБОУ ВПО «Пензенский государственный технологический университет» (ПензГТУ), ФГБОУ ВПО «Пензенская государственная сельскохозяйственная академия» (ПГСХА). В результате чего выявлено:

в составе ректората трех вузов (ПГУ, ПГУАС, ПГСХА) женщин нет. Только в технологическом университете должность проректора по научной работе принадлежит женщине;

два из пяти институтов, входящих в состав ПГУ, возглавляют женщины: Институт международного сотрудничества и педагогический институт им. В.Г. Белинского. В состав ПГУАС входят четыре института, но, ни одним из них не руководит женщина. В ПензГТУ и ПГСХА институты, как структурные подразделения, не выделены;

во всех исследованных пензенских вузах женщины представлены на

156

должностях деканов факультетов и заведующих кафедрами. Примерно третья часть всех заведующих кафедрами в ПГУ (31,1 %), ПГУАС (31 %) и ПГСХА (30,8 %) – женщины. К примеру, в ПГУАС из 29 заведующих кафедрами, 9 – женщин, причем наибольшее их количество сосредоточено в Институте экономики и менеджмента и на архитектурном факультете;

женщины слабо представлены на высших управленческих должностях в пензенских вузах. Это, с одной стороны, можно объяснить сложившейся практикой, социокультурными традициями. Но с другой стороны, сами женщины убеждены, что их удел – семья, а работа вторична, и они зачастую не хотят взваливать на свои плечи все тяготы и проблемы, связанные с управлением вузом;

среди респондентов наибольший процент опрошенных женщинруководителей (42,8 %) представлен на должности заместителей заведующих кафедрами (по научной, учебно-методической, социальной работе);

наибольший процент опрошенных руководителей-женщин (68 %) находятся в возрасте от 36-ти до 45-ти лет, но если анализировать средний возраст руководителей-женщин, занимающих более высокие управленческие позиции (например, зав. кафедрой), то он будет ближе к пенсионному;

все опрошенные руководители-женщины имеют высшее образование, но обучение в вузе экономического (управленческого профиля) закончила только 1/5 часть респондентов;

66,7 % руководителей-женщин замужем, 30 % – не замужем в силу достаточного молодого возраста, т.е. большинство руководителей-женщин успешно сочетают профессиональную и семейную роли;

для 65 % респондентов основной целью трудовой деятельности является реализация и развитие своих способностей, для 57 % – совершенствование управленческих навыков, возможность творческого самовыражения;

61,3 % женщин-руководителей очень важным направлением в своей деятельности, считают именно управленческую деятельность. 45,2 % жен- щин-руководителей считают, что это научная деятельность, 42 % – преподавательская деятельность;

состоятельной свою карьеру 60 % руководителей-женщин сочтут в том случае, когда получат «всеобщее признание», 30 % – когда займут должность заведующей кафедрой, 20 % – когда займут должность декана факультета, 13,3 % – когда займут должность из числа проректорского/ректорского корпуса;

из качеств, которые должны быть присущи женщине-руководителю

ввузе, респонденты отметили: профессионально-управленческую компетентность (73,3 %), организаторские способности (66,7 %), а также

157

коммуникабельность и умение понимать, учитывать интересы работников

итрудового коллектива (по 50 %);

43,3 % руководителей-женщин не стремятся (помимо основной деятельности в вузе) использовать дополнительные возможности реализации своего управленческого потенциала. Из оставшихся женщинруководителей: 62,1 % реализовывают управленческий потенциал в своей семье (управление домашним хозяйством), 24,1 % – в общественной жизни, 13,8 % – в бизнесе;

достаточно высокий процент опрошенных управленцев-женщин – 66,7 % – отметили, что в вузе система выявления управленческого потенциала руководителей-женщин и создания условий для его всестороннего использования не практикуется. А также все респонденты были единодушны во мнении, что в вузах нет программ развития управленческого потенциала, направленных исключительно на женщин.

8. Определены особенности процессов формирования, реализации и развития управленческого потенциала женщин-руководителей в высших учебных заведениях, в частности:

процесс формирования управленческого потенциала женщинруководителей, рассмотренный в диссертации как процесс приобретения теоретических знаний и практических навыков в области управления в период обучения в вузе, свидетельствует о необходимости осуществления профессиональной подготовки студентов управленческих специальностей/направлений с учетом гендерного подхода, предусматривающего обеспечение самореализации человека независимо от его половой принадлежности, а также конкретизацию путей и способов достижения гендерного равенства во всех сферах жизнедеятельности, включая сферу управленческого труда;

процесс реализации управленческого потенциала связан с построением внутривузовской карьеры женщин, представляющей собой профессиональное, социально-экономическое развитие, выраженное в их продвижении по ступеням внутривузовских должностей, статусов, вознаграждений, и осуществляемое на фоне весьма распространенных в общественном сознании представлений о незаинтересованности женщин в завоевании высоких позиций в управленческой иерархии высших учебных заведений, и более того, об их меньших, по сравнению с мужчинами, способностях к руководящей деятельности, что создает дополнительные трудности осуществления женщинами карьерных планов;

процесс развития управленческого потенциала сопряжен с повышением эффективности его использования за счет имеющихся у менед- жеров-женщин организационных, экономических, социальных и психологических резервов.

158

9.Разработана модель системы формирования, реализации и развития управленческого потенциала руководителей-женщин в сфере высшего образования, состоящая из трех основных подсистем. Подсистема формирования управленческого потенциала нацелена на выработку управленческих качеств с учетом гендерных способностей (коммуникабельность, интуиция, дипломатичность, ответственность и т.д.), а также на формирование знаний и навыков, необходимых для управленческой деятельности. Подсистема реализации управленческого потенциала акцентирует внимание на создании условий для всестороннего использования управленческого потенциала женщин. Подсистема развития управленческого потенциала нацелена на мероприятия по активизации потенциальных возможностей женщин (подготовка к выполнению новых функций, занятию новых должностей, решению новых задач).

Построение модели позволяет в самом общем виде вычленить определенные компоненты, и, приведя их в функциональное взаимодействие, обеспечить наилучший вариант достижения поставленной цели, которая в данном случае заключается в эффективном использовании и развитии управленческого потенциала женщин, занимающих руководящие посты в университетской иерархии.

10.Предложена концепция формирования управленческого потенциала на основе профессионального обучения женщин технологиям продвижения в менеджменте, суть которой заключается в системе комплексной поэтапной и непрерывной практической подготовки студентов высших учебных заведений с учетом их гендерных особенностей на основе научнометодических подходов, обеспечивающих эффективное формирование управленческого потенциала и более быстрое вхождение выпускниц в процесс управления организацией и их карьерный рост. Данная система состоит из двух подсистем:

практическая подготовка студенток во время обучения в вузе, целью которой является подготовка и адаптация студенток к будущей профессиональной деятельности посредством приобретения практических навыков во время аудиторных и внеаудиторных занятий, большое значение при этом отводится институту студенческих лидеров – подготовке руководителей различных органов студенческого самоуправления;

социальная поддержка студенток, целью которой является создание условий и возможностей для их успешной социализации, осуществляемой выпускающей кафедрой на основе специальных образовательных проектов: «Управление личной карьерой», «Формирование предпринимательских компетенций», «Формирование современной организационной культуры в студенческой среде», «Управление собственной жизнедеятельностью», «Формирование личной конкурентоспособности», «Управление семейной экономикой и домашним хозяйством», «Использование гендерных

159

особенностей для самопродвижения женщин в менеджменте и бизнесе», – позволяющих молодым выпускницам приобретать профессиональные знания и навыки успешного функционирования в сфере бизнеса и управления.

11. Установлено, что основные задачи развития управленческого потенциала женщин в сфере высшего образования заключаются в следующем:

развить управленческие качества женщин с учетом гендерного аспекта;

углубить знания в сфере менеджмента и развить управленческие навыки;

помочь руководителям-женщинам систематизировать имеющийся опыт и стимулировать потребность для улучшения повседневной работы в вузе путем формирования новых подходов к работе, новых установок, способных обеспечить успех на этапе реформирования высшей школы.

В этой связи предложена классификация резервов развития управленческого потенциала женщин-руководителей, включающая систему организационных, экономических, социальных и психологических резервов, способствующих росту эффективности управленческого труда женщин.

12.Обосновано, что женщины являются наиболее уязвимой социальной группой, что находит свое выражение в уровне доходов, занятости в сфере социально-трудовых отношений и статусной позиции, на основании чего разработаны научно-практические рекомендации по обеспечению гендерного равенства в социально-трудовой сфере, значительная часть которых касается формирования и осуществления государственной со- циально-экономической политики, учитывающей особенности современного положения женщин в обществе.

13.Предложена модель процесса становления руководителя-жен- щины, показывающая, что женщины могут достичь карьерных высот и занимать руководящие посты, только женщинам карьера дается труднее, так как права у них те же, что и у мужчин, но обязанностей значительно больше: в современной экономической и демографической ситуации на женщинах лежит «двойная нагрузка» по совмещению многочисленных семейных обязанностей с успешной трудовой деятельностью.

14.Доказано, что социально-экономические преобразования по-раз- ному отражаются на положении мужчин и женщин в обществе. А с учетом того, что в нашей стране существует устойчивое представление о должности руководителя как о мужской, женщинам необходимо прилагать максимум личных усилий, чтобы обеспечить реальную конкуренцию мужчинам на рынке управленческого труда. В связи с чем, выявлены три группы факторов обеспечения личной конкурентоспособности женщин-руководи- телей, в числе которых: 1) группа стратегических факторов (получение фундаментальных знаний в области теории и практики управления со-

160