1167

Литература

1.Авдашева С.Б., Розанова Н.М. Теория организации отраслевых рынков. – М.: ИЧП «Издательство Магистр», 1998. – 320 с.

2.Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2011. –

344 с.

3.Басовский Л.Е. Современный стратегический анализ: учебник. – М.:

НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 256 с.

4.Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. – 328 с.

5.Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: учеб. Пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2006. – 296 с.

6.Грант Р. Современный стратегический анализ. – СПб.: Питер, 2012.

7.Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). – М.: Прогресс, 2006. – 212 с.

8.Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2011.

9.Сазыкина О.А. Современный стратегический анализ: методы и технологии: учеб. пособие. – Пенза: ПГУАС, 2013. – 152 с.

10.Хлыстова О., Неяскина Е. Стратегическое управление в условиях неопределенности и временного преимущества: основные модели // Проблемы теории и практики управления. – 2011. – №5.

31

3. КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ

Когда голос перемен слышен и глухому, поздно начинать исследование среды.

Кеннет Эндрюс, профессор Гарвардской школы бизнеса

Конкурентная стратегия предполагает такое позиционирование бизнеса, которое позволит увеличить до максимума его потенциал, что отличит его от конкурентов. Отсюда следует, что центральным аспектом формулирования стратегии является всесторонний анализ конкурента. Задача такого анализа состоит в получении характеристики каждого конкурента с точки зрения изменений стратегии, которые он может предпринять, и его вероятных успехов, его возможных ответных шагов на любые стратегические действия других фирм и любые изменения, возникающие в отрасли и за ее пределами. Тщательный анализ конкурента необходим для получения ответов на следующие вопросы. Кого мы должны выбрать в качестве объ-

екта для борьбы в отрасли и какова должна быть последовательность действий15?

Каково значение стратегического действия данного конкурента и насколько серьезно нам следует его воспринимать? Чего следует избегать, чтобы не вызвать эмоциональной и резкой реакции конкурента?

Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображение собственной деятельности предприятия.

При анализе конкурентов важны следующие факторы:

выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз;

прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;

предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;

определение влияния конкурентов на преимущества фирмы. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп

конкурентов полезна тогда, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке.

Стратегическая группа конкурентов – это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черт, а именно схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга.

Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования ка-

15 Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Паблишер, 2011. С.87.

32

налов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты

(рис. 3.1).

Установить стратегическую группу – значит определить границы, которые отделяют одну группу от другой. Такими границами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т.д.

Построение позиционной карты представляет собой последовательность следующих шагов:

1.Выбрать размерность – весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном случае такими характеристиками являются цена и качество продукции.

2.На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.

3.Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. Размер круга, изображающего каждую группу, может отражать объем продаж группы.

Рис. 3.1. Позиционная карта продавцов автомобилей на российском рынке

33

Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу отрасли.

Какие выводы можно сделать на основе этого анализа:

1.Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.

2.Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей,

3.Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

4.Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

При анализе интенсивности конкуренции в конкретной отрасли или стратегической группе полезно получить характеристики разных конкурентов, так как их можно использовать в прогнозных целях.

Под стратегическим типом понимается категория фирм, определяемая на основе их обшей стратегической ориентации и комбинации структуры, культуры и процессов, согласующихся с этой стратегией. По мнению Майлса и Сноу, фирмы, конкурирующие в одной и той же отрасли, можно классифицировать на основе их общей стратегической ориентации и отнести к одному из четырех базовых типов: защитники, разведчики, аналитики и реагирующие. Такое деление помогает объяснить, почему компании, сталкивающиеся с похожими ситуациями, ведут себя по-разному и почему они продолжают поступать, таким образом в течение долгого периода времени. У этих общих типов есть следующие характеристики.

Защитники (defendors). Это компании с ограниченной товарной линией, которые делают ставку на повышение эффективности своих операций. Такая ориентация на затраты приводит к тому, что они вряд ли будут заниматься инновациями на новых участках. Представителем этого типа можно считать Dean Foods, компанию, специализирующуюся на изготовлении дешевых подделок ведущих продуктов, продаваемых в супермаркетах и магазинах-аптеках.

Разведчики (prospectors). Это компании с достаточно широкими товарными линиями, которые делают ставку на продуктовых инновациях и поиске новых возможностей на рынке. Ориентация на продажи делает их в какой-то степени неэффективными. Как правило, они отдают предпочтение креативности, порой за счет эффективности. Наглядным примером этого типа можно считать PepsiCo с их несколько спортивным подходом к предложению на рынке новых товаров (на старт, внимание, марш).

34

Аналитики (analyzers). Это компании, действующие по крайней мере на двух разных товарно-рыночных участках, одном стабильном и одном динамичном. На стабильных участках на первое место они ставят эффективность, на динамичных – инновационность. Типичным примером анализирующей компании, предлагающей много потребительских товаров для самых разных рынков и отличающейся тщательностью при разработке новых продуктов (здесь последовательность другая: на старт, внимание,

марш), можно считать Procter & Gamble.

К реагирующим (reactors) относятся компании, у которых нет постоянной зависимости между стратегией, структурой и культурой. Их (часто неэффективные) ответные действия на давление среды чаще всего проявляются как отдельные стратегические изменения. Позволив Target занять верхнюю часть дисконтного рынка, a Wal-Mart – нижнюю, Kmart потеряла свою индивидуальность и теперь не имеет своего рынка.

Деление конкурентов по четырем категориям позволяет менеджерам по стратегиям не только отслеживать эффективность каждой стратегической альтернативы, но и разрабатывать сценарии будущего развития отрасли.

Сбор данных о конкурентах подразумевает систематическое накопление и анализ публикуемой информации о конкурентах для более обоснованного принятия решения. Он преследует три главные цели:

– прогнозирование будущих стратегий и решений конкурентов;

– прогнозирование вероятных реакций конкурентов на стратегические инициативы фирмы;

– определение факторов, могущих так повлиять на поведение конкурентов, чтобы сделать его более благоприятным.

Основным требованием для осуществления всех трех целей является понимание конкурентов, позволяющее предсказывать, какую стратегию и тактику они выберут, а также прогнозировать их реакцию на изменения

окружающей среды и наши собственные действия. Чтобы понимать конкурентов, необходимо иметь информацию о них16.

Источники информации могут быть самые разные:

Источники информации для анализа внешней среды:

статистические данные;

прайс-листы;

средства массовой информации;

каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, другие рекламные материалы;

годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа.

16 Грант Р. Современный стратегический анализ. СПб.: Питер, 2012. С.125.

35

Что надо знать о своих ближайших конкурентах? Выделяют количе-

ственные, или фактические сведения и качественные, или оценочные данные (рис. 3.2).

Что надо знать о конкурентах?

Рис. 3.2. Виды информации о конкурентах

Сбор данных о конкурентах – это не просто накопление информации. Проблему представляет собой не недостаток, а избыток информации. Здесь самое главное систематический подход, позволяющий понять, какая именно информация необходима и в каких целях она будет использоваться. Основная задача состоит в том, чтобы понять конкурента. Для прогнозирования поведения конкурента Майкл Портер предлагает схему, состоящую из четырех частей17.

Анализ конкурентов состоит из четырех диагностических компонентов: будущих целей, текущей стратегии, представлений и потенциальных возможностей. Понимание этих четырех компонентов позволяет обоснованно прогнозировать характер реакции конкурента на основе ключевых вопросов, приведенных на рис. 3.3. Большинство компаний проводят лишь частичный анализ, позволяющий получить интуитивное представление о текущих вариантах стратегии конкурентов и их преимуществах и слабых сторонах. Значительно меньшее внимание, как правило, уделяется пониманию движущих сил, определяющих поведение конкурента, – его будущих целей и его представлений о собственной позиции и состоянии своей отрасли. Установить эти движущие силы значительно сложнее, чем фактическое поведение конкурента, однако именно они определяют его будущее поведение18.

17Грант Р. Современный стратегический анализ. СПб.: Питер, 2012. С.126.

18Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Паблишер, 2011. С.88.

36

отрасль. Прогнозирование фирм внутри отрасли, являющихся потенциальными объектами слияния, может быть основано, в частности, на анализе складывающейся ситуации в их структуре собственности, их способности адаптироваться к явлениям, происходящим в отрасли» и потенциальной привлекательности отрасли для развертывания в ней операций20.

Чтобы научиться прогнозировать, как конкурент изменит свою стратегию, мы должны установить, какие цели он преследует. Важный момент здесь заключается в том, преследует ли компания финансовые или рыночные цели. Компания, основной целью которой является получение максимально большой доли рынка, будет намного агрессивнее конкурировать на рынке, чем та, которая больше заинтересована в своей прибыльности.

Для определения вероятного изменения стратегии конкурентов большое значение имеет связь нынешнего уровня эффективности их деятельности и стоящих перед ним целей. Чем больше компания удовлетворена нынешней эффективностью деятельности, тем с большей вероятностью она станет придерживаться выбранной стратегии. С другой стороны, если деятельность не отвечает поставленной цели, то существует большая вероятность радикальных изменений стратегии, сопровождающихся сменой высшего исполнительного руководства компании21.

Стратегические решения конкурента обусловлены тем, как он воспринимает самого себя и окружающий мир. Это восприятие основано на предпосылках отрасли и бизнеса в целом и, вероятно, отражает систему убеждений по поводу отрасли и факторов успеха. Факты подтверждают то, что эти системы убеждения не только сохраняются долгое время, но и соответствуют представлениям других фирм в этой же отрасли.

Анализ конкурентов полезен для прогнозирования вероятного поведения соперников и оказания влияния на их поведение. Чтобы предсказать поведение конкурента необходимо прежде всего ответить на такой вопрос: «Какие самые вероятные инициативы предпримет фирма?» Мы должны тщательно идентифицировать нынешние силы, которые, возможно, спровоцируют изменение стратегии. Это могут быть внешние силы – сдвиги в предпочтениях потребителей или издержки входа на рынок, или внутренние силы – провал попытки достичь поставленных целей в отношении эффективности работы или разногласия среди высшего руководства компании. Независимо от источника необходимо тщательно идентифицировать нынешнюю стратегию и цели компании, предпосылки относительно отрасли, которыми руководствуется компания, и ее способности, что позволит создать прочный фундамент для прогнозирования направления изменений в будущем.

20Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Паблишер, 2011. С.90.

21Грант Р. Современный стратегический анализ. СПб.: Питер, 2012. С.127.

38

Во-вторых, мы можем захотеть спрогнозировать вероятную реакцию конкурента на наши собственные инициативы. В этом нам может помочь все та же четырехкомпонентная структура конкурентного анализа22.

Матрица SPACE

Матрица SPACE – ценный метод анализа конкурентного положения компании. Он определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Каждый из этих показателей может характеризоваться набором критериев. Например, в группу «конкурентные преимущества» войдут такие критерии, как доля рынка, качество продукта, его жизненный цикл и другие. Каждый из них авторы методики предлагают оценивать по шестибалльной шкале, а на основе этого выводить среднестатистическую оценку показателя.

После этого все полученные средние значения вносятся в специальную схему распределения рыночных сил (рис. 3.4). Таким образом, стратегическое положение компании, в общем, классифицируется как: агрессивное (рынок растет, экономика стабильна), конкурентное, консервативное (рынок стагнирует или сокращается, но экономические условия стабильны) или оборонительное. Матрица SPACE может быть использована самостоятельно или как основа для другого анализа (например, SWOT-анализа, отраслевого анализа или оценки стратегических альтернатив).

Таким образом, хорошее знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку прямая конкуренция всегда разорительна для фирм. По М. Портеру, «хорошие» конкуренты обычно соблюдают неписаные отраслевые правила, поддерживают статус-кво, избегают агрессивных ценовых изменений.

Современный менеджмент характеризуется искренним интересом фирм к структуре потребностей, которые управляют потребительским спросом. Именно в этом ключ к успешному предпринимательству. Поскольку анализ потребителей является сферой деятельности маркетинговых служб и подробно рассматривается в литературе по маркетингу, то в этом параграфе мы ограничимся лишь кратким рассмотрением данных проблем.

Анализ потребителей призван дать ответ на три группы стратегических вопросов: сегментация рынка, мотивация потребителей и выявление их неудовлетворенных нужд и потребностей.

22 Грант Р. Современный стратегический анализ. СПб.: Питер, 2012. С.128-129.

39