1126

Показатель численность специалистов за этот период также изменился незначительно, в 2016 по сравнению с 2013 вырос на 8,6%. В 2013 году численность рабочих составляла 13,1% от общего числа работающих в этот период, к 2016 году количество рабочих возросло на 10% по сравнению с 2013 годом (табл.2.3).

Рассмотрим структуру трудовых ресурсов предприятия в период с 2013 по 2016 год по возрастному составу.

В структуре кадров категория работников в возрасте до 30 лет за исследуемый период времени с 2013 по 2016 занимает первое место. В 2016 году эта категория составила 38,25% от общего числа сотрудников филиала ПАО «Ростелеком», в 2015 году38,1%, 2014 году37,89% и в 2013 – 37,8%.

Таким образом, к 2016 году количество сотрудников в возрасте до 30 возросло на 0,52%. Число работников в возрасте 31-40 имеет тенденцию к росту. В 2016 году по сравнению с 2013 их численность составила 28,10%.

Категория работников в возрасте старше 50 лет находится в меньшинстве. В 2016 году они составили 16% от общего числа работников, в 2013 году –

12%.

31

Таким образом, можно сделать вывод, что средний возраст сотрудников ПАО «Ростелеком» составил примерно 35 лет, а также, что на предприятии преобладают преимущественно молодые сотрудники, что дает возможность для инновационного развития предприятия в целом.

При анализе кадров важно учитывать движение и постоянство рабочей силы, так как этот показатель отражает не только стабильность состава кадров на предприятии, но и производительность труда в целом.

При анализе движения рабочей силы предприятия ПАО «Ростелеком» можно наблюдать тенденцию к росту числа сотрудников на 6,4% на конец 2016 года по сравнению с численностью сотрудников на начало 2016 года. Количество персонала предприятия в период с конца 2013 года по конец 2016 года изменилось на 8,3% (табл. 2.4).

Таким образом, общая численность персонала ПАО «Ростелеком» на конец 2016 года составила 148 001 человек, из них 94% составляют штатные сотрудники. Число руководителей высшего звена составляло 0,4% от общего числа сотрудников, численность руководитель функциональных подразделений составила 8,1%, численность специалистов составила 62,5% от общего числа работающих и 29% составили рабочие. Средний возраст сотрудников составил

32

примерно 35 лет. Текучесть кадров на конец 2016 года составила 8,45% по всей России, что является достаточно низким показателем для данной отрасли.

Общая численность персонала Пензенского филиала ПАО «Ростелеком» достигла к 2016 году 158 человек, что на 13 человек больше чем в 2013 году. В общей структуре персонала больше всего преобладает следующая категория работников – это специалисты. В структуре кадров средний возраст сотрудников составил примерно 35 лет. Среди руководителей ПАО «Ростелеком» наибольшее количество имеет высшее образование.

2.2. Анализ соответствия мотивации и стратегии развития предприятия

Система мотивации персонала на предприятии зависит и формируется в соответствии со стратегией развития предприятия.

Стратегия развития предприятия ПАО «Ростелеком» ориентирована на следующие фиксированные сегменты37:

1.Технологическое преимущество в IP сетях

-Строительство оптоволоконных сетей доступа,

-Расширение мощностей магистральной и региональных сетей.

2.Дифференцированные продукты

-Приоритет на развитие уникальных контентных продуктов,

-Triple play и другие пакетные продукты,

-Стимулирование развития новых продуктов.

3.Клиентский сервис на уровне лучших практик

-Модернизация системы клиентского обслуживания.

4.Организационная трансформация

-Трансформация корпоративной и организационной структуры.

5.Повышение эффективности

37 Стратегия развития ПАО «Ростелеком». Источник: http://www.rostelecom.ru/ir/results_and_presentations/strategy/12%20Dec%202013_Strategy%20Update_RU.pdf

33

-Оптимизация капитальных затрат с фокусом на рентабельность инвестиций,

-Повышение производительности труда.

Для каждой организации важно, чтобы её сотрудники знали стратегию развития и ориентировались на нее в процессе работы. Ведь трудовые усилия сотрудников направлены на достижение целей организации. Эффективность работы персонала определяет производительность труда на предприятии.

В «Ростелекоме» действует долгосрочная программа трансформации

и уровня вовлеченности сотрудников.

Компания ставит перед собой цели повысить уровень вовлеченности до 70 % к 2019 году и войти в число лучших работодателей России.

Основные направления программы: привлечение, развитие и удержание лучших сотрудников, предоставление карьерных возможностей, социального обеспечения, признание достижений сотрудников, обеспечение достойного

-корпоративных КПЭ38, характеризующих успешность реализации стратегии;

38 КПЭключевые показатели эффективности деятельности работника, группы сотрудников, отдельных структурных подразделений, а также всего Общества в целом.

34

- бизнес-КПЭ, характеризующие работу подразделений и работников на всех уровнях управления, являющиеся результатом;

-целей, характеризующих выполнение проектных задач;

-оценки личной эффективности сотрудника (оценивается непосредственным руководителем сотрудника).

Впремировании работников всех уровней иерархии используются корпоративные КПЭ, вес которых уменьшается по мере уменьшения иерархии

управления, в соответствии со снижением степени влияния должности/профессии на их выполнение.39

С целью выявить осведомленность сотрудников, касаемо наличия у предприятия ПАО "Ростелеком" стратегии развития, был задан ряд вопросов по этой теме.

71,9% сотрудников ПАО «Ростелеком», участвующих в опросе, считают, что данное предприятие имеет свою стратегию развития. Стратегия развития необходима любой успешной компании. 26,3% опрошенных затруднились ответить на вопрос о наличии на данном предприятии стратегии развития. И всего 1,8 % считают, что наличие стратегии развития не обязательно для предприятия (рис.2.5).

Рис.2.5. Наличие у организации стратегии развития

39 HR-стратегия ПАО «Ростелеком». Источник: http://csr2015.rostelecom.ru/

35

Важно помнить то, что работа без цели (долгосрочной или краткосрочной) чаще всего не представляет для человека никакой ценности. Однако, зная ценность своей работы, сотрудник проявляет к ней больший интерес. Поэтому, очень важно, чтобы сотрудник знал, к чему стремится компания и чего она хочет достичь, какой вклад необходим для реализации поставленной цели со стороны сотрудника.

Сотрудники, не осведомленные по поводу того, с какой целью расходуется их трудовой потенциал, в конечном счете перестают быть частью компании. Как правило, у сотрудников, которые не воодушевлены целями компании, низкая вовлеченность и как следствие низкая эффективность труда.

Всего 12,3% из общего числа опрошенных смогли сформулировать стратегию развития предприятия, в основном это сотрудники, занимающие руководящие посты. Остальные 87,7% затруднились ответить на данный вопрос

(табл. 2.5).

Респондентам был задан вопрос, касающийся частоты пересмотра стратегии развития предприятия.

Большая часть респондентов - 47,4%, считают, что стратегия развития предприятия пересматривается по необходимости и зависит от разных факторов. 29,8% опрошенных считают, что частота пересмотра стратегии развития предприятия - один раз в год. 14% опрошенных считают, что

36

стратегию развития предприятия пересматривают один раз в два года. Всего 7% опрошенных считают, что пересмотр стратегии развития предприятия происходит два раза в год.

42,1% из общего числа опрошенных считают, что действия конкурентов являются основанием для пересмотра стратегии развития предприятия. 33,3 % опрошенных считают, что изменения внешней среды влияют на пересмотр стратегии развития предприятия. 22,8% относят реогранизацию к причине пересмотра стратегии. Всего 1,8% основанием для пересмотра стратегии считает смену руководителя организации.

Сложившаяся на предприятии система мотивации персонала ориентирована на стратегическую перспективутак считают 56,9% опрошенных, 7% респондентов считают, что система мотивации и стратегия развития предприятия не перекликаются и не имеют взаимосвязи. 33% опрошенных затруднились ответить на этот вопрос (рис 2.6).

Рис.2.6. Ориентированность системы мотивации на стратегическую перспективу

Таким образом, можно сделать вывод, что в существующей на данный момент стратегии развития предприятия уделяется внимание управлению и мотивации персонала. 71,9% сотрудников ПАО «Ростелеком» знают о наличии у предприятия стратегии развития и считают, что она необходима любой успешной организации. Однако, всего 12,3% смогли сформулировать

37

нынешнюю стратегию развития ПАО «Ростелеком», это преимущественно сотрудники, занимающие руководящие посты. 47,4% респондентов считают, что стратегия развития пересматривается по необходимости и ориентирована на долгосрочный период. К основаниям для пересмотра стратегии относят: действия конкурентов (так считают 42,1%), изменение внешней среды (33,3%), также реогранизацию (22,8%) и смену руководителя (1,8%). В целом, по мнению большинства сотрудников (56,9%) компании, сложившаяся система мотивации персонала ориентирована на стратегическую перспективу.

2.3. Анализ и оценка эффективности системы мотивации персонала ПАО «Ростелеком»

На предприятии ПАО «Ростелеком» используются системы материального и нематериального стимулирования труда работников. Материальное стимулирование – один из ключевых инструментов управления персоналом на данном предприятии.

Данная система материальных (премиальных) выплат включает в себя следующие виды премий:

-регулярные премиальные выплаты по итогам работы за месяц, квартал, год;

-единовременная дополнительная (поощрительная) премия. Размер регулярных ежемесячных, квартальных премиальных выплат определяется с помощью следующих расчетных схем:

-плановая (размер премии рассчитывается в зависимости от выполнения утвержденного плана работ и/или выполнения планового значения показателей);

-планово-сдельная (размер премии рассчитывается как суммарный размер вознаграждений: в зависимости от выполнения утвержденного плана работ и/или выполнения планового значения показателей и в

установленном заранее размере за выполнение каждой из единиц работ,

38

по которой производится премирование, при соблюдении определенных условий. (подробнее Приложение 4).

Материальное стимулирование — это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения.

Следовательно, в понятие материального стимулирования включаются все виды денежных выплат, которые применяются в организации, и все формы материального не денежного стимулирования. На сегодняшний день в отечественной и зарубежной практике используются следующие виды прямых и косвенных материальных выплат: зарплата, премии, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале.

Сущность заработной платы раскрывается через ряд ее основных аспектов:

1)заработная плата — это цена рабочей силы, соответствующая стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи;

2)заработная плата — это часть дохода наемного работника, форма экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс труда;

3)заработная плата — это доля чистой продукции (дохода) предприятия, зависящая от конечных результатов работы предприятия и распределяемая между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом.40

Рассмотрим удовлетворенность ключевым инструментом мотивации персонала – заработной платой на предприятии ПАО «Ростелеком».

40 Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 238 c.

39

Среди опрошенных руководителей – 66,7% полностью удовлетворены своей нынешней заработной платой, 33,3% из них хотели бы получать больше. Также среди опрошенных руководителей нет тех, кто был бы полностью не удовлетворён своей заработной платой.

81,3% служащих также удовлетворены своей заработной платой, но хотят получать больше. 4,1% из них все устраивает в получаемой ими заработной плате. И всего 14,6% не удовлетворены величиной своей заработной платы и считают, что заслуживают прибавку (рис.2.7).

Рис.2.7. Удовлетворенность заработной платой

На данном предприятии существует система сдельной оплаты труда, преимущественно для операторов – это форма оплаты труда наемного работника, при которой заработок зависит от объема выполненных работ, т.е. оплата производится за каждый заключенный договор с клиентом. Оклад для операторов на телефонах действует только при выполнении плана. Также операторам выплачиваются премии за выполнение определенных видов работ.

Для руководителей же разных звеньев существует определенная система оклада – размер денежной выплаты в составе заработной платы, который

40