1106

Торговое предприятие Конечные

потребители

Интерактивный маркетинг:

-качественное обслуживание;

-сбор первичных данных для маркетинговых исследований

Рис. 3.1. Взаимодействие производителя и торгового предприятия Маркетинг взаимодействия между товаропроизводителем и торговым

предприятием согласно концепции «4Р» (продукт, цена, доведение до покупателя

ипродвижение продукта) можно специфически трактовать следующим образом24:

продукт – это возможность осуществления услуг, которую производитель предоставляет торговому посреднику, заключая с ним договор поставки;

цена – это степень материальной мотивации торгового предприятия или усилия, которые оно готово приложить для выполнения условий договора поставки, в частности, в обмен на товарный кредит;

способ доведения продукта до потребления (торгового посредника) – это организационная структура производителя, в частности его сбытового подразделения;

продвижения продукта (возможности осуществления услуг) – это моральные стимулы, обусловленные, например, организацией обучающих программ (по характеристикам товара и методикам продаж, сбору данных для маркетинговых исследований).

24 Макаров А.М. Модель управления развитием предприятия в системе координации взаимодействий с потребителями / А.М. Макаров, Э.Ф. Галямова // Практический маркетинг. – 2015. – № 2 (180). – С.13-20.

62

Подводя итоги вышесказанному, нужно отметить, что для реформирования сбытовых функций товаропроизводителя необходимо использовать социальную концепцию сбыта, являющуюся следствием социального маркетинга и концепции услуг, суть которой25:

сбытовая деятельность товаропроизводителя должна сводиться к реализации продукции двух видов: а) непосредственно произведенный продукт

(материальный); б) продукт в виде возможности осуществления услуг конечному покупателю по информированию о «благе», которое принесет покупателю использование товара (нематериальный);

к работникам торговых предприятий предлагается подход как к членам социума, работающих с товаром и осуществляющих связь (в виде услуги) с

конечными покупателями и доносящих до них информацию о конечном результате использования конкретного товара путем интерактивного взаимодействия;

интерактивное взаимодействие с покупателями членов торгового социума должно сопровождаться системой мотиваций, аналогичной системе мотиваций в корпоративной культуре и исходящей от производителя товара или оптовика; эта система мотиваций будет являться способом продвижения нематериального продукта.

Сбытовая политика, сформулированная на основе целей и задач сбыта,

должна соответствовать сбытовой концепции торговой организации.

Сбытовую политику ООО «Инновационный завод «Клинценбау» целесообразно ориентировать на:

получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем;

максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

долговременную рыночную устойчивость торговой организации,

конкурентоспособность ее продукции;

25 Антонов, Г.Д. Управление снабжением и сбытом организации: учебное пособие / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова. –

М.: Инфра-М, 2017. – 292 с.

63

создание положительного имиджа торговой организации на рынке и признание ее со стороны общественности.

Разрабатывать сбытовую политику целесообразно руководителю отдела сбыта. Он должен согласовать проект «положения о сбытовой политике» с

другими руководителями организации (главным инженером, главным технологом, начальником планово-экономического отдела, начальником финансового отдела, начальником коммерческого отдела, главным бухгалтером,

юрисконсультом). После необходимых согласований начальник отдела сбыта представляет завизированный выше указанными должностными лицами текст

«положение о сбытовой политике» на утверждение директору организации. После чего он вводится в действие приказом руководителя организации.

Документальное закрепление сбытовой политики целесообразно по следующим причинам26:

формальное установление и документальное закрепление стандартов деятельности по сбыту снижает возможность злоупотреблений и ошибок;

наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия;

способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по

сбыту;

ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для контроля;

делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;

на базе документально закрепленных положений сбытовой политики функциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные планы;

заставляет руководителей мыслить перспективно и более ответственно относиться к своим решениям.

26 Кононов М.В. Управление сбытом в системе управления деятельностью предприятия / М.В. Кононов. – СПб.:

СПбГИЭУ, 2014. – 142 с.

64

Персонал, имеющий отношение к реализации готовой продукции, должен быть ознакомлен с информацией в «Положении о сбытовой политике» и обязан четко придерживаться принятых решений в своей текущей деятельности.

Сбытовая политика должна разрабатываться на каждый отчетный год, а любые изменения – оформляться соответствующим приказом.

Реализация сбытовой стратегии осуществляется посредством комплексной системы маркетинга (КМС), состоящей из подсистем, в которые входят и активно взаимодействует большинство служб предприятия. На анализируемом заводе

«Клинценбау» необходимо усовершенствовать информационное обеспечение процесса продаж, а именно:

1.Совершенствование контроля при планировании продаж.

Планированием продаж в организации должен заниматься не только планово-

экономический отдел, а также планирование следует возложить на отдел маркетинга, так как ПЭО, не располагающий достаточной информацией, играет координирующую роль в планировании деятельности организации. Отправной точкой для разработки планов сбыта должно служить комплексное исследование

ипрогнозирование конъюнктуры рынка.

2.Совершенствование контроля выполнения планов сбыта. Первичный контроль хода выполнения планов сбыта осуществляет специалист по сбыту. На основе ежедневных рапортов об отгрузках и данных по расчетам за продукцию он подготавливает и ежедневно передает начальнику отдела сбыта отчеты о выполнении планов продаж и отчеты о выполнении оперативно-календарных графиков отгрузок. Получив данные о ходе выполнения планов сбыта, в том числе данные по отклонениям начальник отдела сбыта анализирует причины отклонения и принимает соответствующие меры, ежедневно подготавливает и представляет отчеты о выполнении планов продаж и отгрузок руководителю организации.

3.Присвоение группы риска заказчику и установление параметров коммерческого кредита. В целях контроля различных аспектов взаимоотношений с контрагентами по коммерческим договорам и недопущения ухудшения

65

результатов деятельности организации из-за неверного их выбора каждому покупателю целесообразно присваивать категорию риска. Ранжирование заказчиков производить отделом сбыта на основе следующих условий:

степень выполнения обязательств по расчетам за продукцию;

наличие и содержание первичной информации о заказчике (банковские и аудиторские справки, отзывы других организаций).

4. Формирование базы данных на заказчиков. Формирование досье на заказчика целесообразно возложить на отдел маркетинга. Досье должно включать: все реквизиты заказчика; данные по должностным лицам заказчика,

принимающих решения по тем или иным пунктам договора; дату и результаты предварительных переговоров; данные по всем заключенным с заказчиком договорам; данные по спорам. Досье должно регулярно пополняться в соответствии с новыми сведениями о клиенте.

5. Автоматизация планирования производства и сбыта готовой продукции.

Данная подсистема служит для планирования объемов производства каждого подразделения завода с целью получения заданного количества определенной номенклатуры готовых продуктов. Сама номенклатура выпускаемой продукции и требуемое количество для каждого ее наименования определяются на основе анализа данных относительно объема и динамики продаж за прошедший период и прогнозирования динамики изменения спроса на продукцию в планируемый период.

На основании данных о необходимом количестве готовой продукции система с учетом технологических регламентов подразделений методом обратного сканирования вычисляет требуемые объемы производства полупродуктов для каждого производственного подразделения предприятия, а также для этого производства количества сырьевых компонентов. Последняя информация является планом для подразделений, осуществляющих материально-техническое снабжение предприятия. Применение данной подсистемы обеспечивает:

снижение до необходимого минимума запасов сырья и полупродуктов на предприятии с целью увеличения оборачиваемости оборотных средств;

66

оптимизацию номенклатуры выпускаемых продуктов и объемов производства по каждому продукту с целью получения максимальной прибыли от продаж готовой продукции.

Кроме того, предотвращается хищение сырья, полупродуктов и готовой продукции на торговом предприятии, которое в отсутствии подобной системы становится возможным посредством нарушения технологических регламентов.

Информационное обеспечение процесса продаж можно представить в виде схемы (рис. 3.2).

Отдел продаж

Данные о продажах по клиентам, регионам, продуктовым категориям

Карточки клиентов

Управленческое решение

Рис. 3.2. Информационное обеспечение процесса продаж Таким образом, при формировании сбытовой концепции завода упор

необходимо делать на социальную концепцию сбыта, являющуюся следствием

67

социального маркетинга. При производстве продукции следует учитывать спрос покупателей, объемы заказов, рыночную позицию завода на рынке.

Кроме того, необходимо совершенствовать контроль при планировании продаж и выполнении планов сбыта подоконников, формировать электронную базу данных заказчиков и автоматизировать планирование производства и сбыта готовых подоконников.

3.2. Мероприятия по стимулированию сбыта

Результаты анализа сбытовой политики ООО «Инновационный завод Клинценбау» и исследования потребительских предпочтений подоконников требуют необходимость внедрения некоторых операций по совершенствованию сбыта изготавливаемой продукции.

Для повышения продаж продукции завода необходимо знать, какие подоконники и как часто их предлагают клиентам в салонах продаж. Для этого менеджеры завода используют услуги тайного покупателя. Такой метод опроса позволил выявить, что из 10 салонов продаж подоконники завода были предложены в 5-ти торговых точках. Никаких подоконников не предложили в 3-х

торговых точках. При этом в 2-х салонах продаж предложили подоконники конкурентов. Из данного опроса можно сделать вывод, что в целом подоконники Данке зарекомендовали себя с хорошей стороны и менеджер в салоне продаж,

скорее всего, предложит именно их. Однако, их необходимо стимулировать.

В работе предлагается сделать акцию для менеджеров салонов продаж: за продажу 1 кв.м. подоконников Данке выдавать 100 рублей по окончанию 3

месяцев. Этот элемент ценового стимулирования позволит активизировать работу менеджеров в салонах продаж к продаже подоконников анализируемого завода, нежели конкурентов. Так же можно запустить таргетированную рекламу в социальных сетях. При этом упор в рекламе сделать для людей, которые подписаны на группы по строительству и ремонту. Это даст наибольшую

68

узнаваемость бренда при замене оконной группы у частных и корпоративных

клиентов.

Из анализа сбытовой деятельности ООО «Инновационный завод Клинценбау» было выявлено, что для большего спроса нужно заключить сотрудничество с заводами – производителями окон. Это позволит при покупке окон компаниями дилерами поставлять их вместе с подоконниками.

Наличие сбытового посредника уменьшает число контактов между предприятием и заказчиками. При большом масштабе операций ООО

«Инновационный завод Клинценбау» сбытовая сеть, основанная на посредниках,

предоставит предприятию возможность сконцентрировать основное внимание и силы не только на своей продукции, но и на более важных группах потребителей,

на целевых сегментах рынка.

В функции агентов по сбыту должны входить:

продажи;

работа с заказами;

обслуживание заказчика;

обслуживание центров розничной торговли;

командировки.

Необходимо разработать и внедрить систему поощрения (премирования,

предоставления скидок, рекламная поддержка и т.д.) для сотрудников ООО

«Инновационный завод «Клинценбау» и посредников, которые активно участвуют в работе, связанной с расширением рынка сбыта этой продукции.

Сбытовая сеть должна предусматривать три уровня сбыта продукции: по прямым договорам; оптовая торговля крупными партиями через наиболее крупные ассоциации; реализация по разовым договорам.

Все маркетинговые усилия ООО «Инновационный завод «Клинценбау» должны быть направлены на формирование сильных и прочных предпочтений у действительных и потенциальных клиентов. Задача маркетинговой деятельности

ООО «Инновационный завод «Клинценбау» – отвлечение большого числа клиентов от уже существующего рынка, привлечение новых категорий клиентов.

69

Сегментом рынка для товаров, производимых ООО «Инновационный завод Клинценбау» с географической точки зрения будут крупные города с населением около 500 млн. человек и больше: Самара, Пенза, Оренбург, Уфа, Набережные Челны, Саратов, Саранск.

Далее, уже в рамках выделенного географического сегмента рынка, можно определить покупателей на продукцию, производимую ООО «Инновационный завод Клинценбау». Это будут:

оптовые покупатели;

розничные покупатели.

Позиционирование продукции ООО «Инновационный завод Клинценбау» на целевом сегменте рынка – это процесс обеспечения данной продукции наибольших покупательских предпочтений. По опыту маркетинга можно говорить о реальном и оценочном позиционировании. Чем ближе оценочное позиционирование к реальному, тем достовернее прогноз продаж.

Факторами, определяющими позицию продукции ООО «Инновационный завод Клинценбау» на рынке, являются: цена, качество, имидж товара и завода,

эстетичность, стильный дизайн, широкая цветовая гамма, устойчивость к загрязнениям и другие. Другими словами, рыночная позиция характеризуется следующими составляющими:

1.Ресурсы, которыми владеет фирма.

2.Отношения фирмы с другими участниками рыночного сегмента.

3.Знания фирмы о рыночном сегменте и конкурентах.

4.Учет времени занятия позиции на рынке.

Возможные тактические приемы рыночного позиционирования ООО

«Инновационный завод Клинценбау» включают:

1) позиционирование на основе потребительских преимуществ товара

(например, более стильный дизайн, высокий уровень износостойкости и т.п.); 2) позиционирование путем расширения круга потенциальных покупателей

данного вида продукции (покупка подоконников в рассрочку);

70

3) позиционирование за счет повышения престижности товара (например,

использование импортных красок и материалов, экологичный пластик, высокое качество и эстетичность и т.п.);

4) позиционирование, базирующееся на учете слабых и сильных сторон конкурентов (слабости с выгодой для себя использовать, а сильные стороны по возможности обходить).

Позицию на рынке продукции подоконников важно не только завоевать, но и удержать, а по возможности постоянно укреплять. Из множества факторов,

обусловливающих позицию товара на рынке, примем во внимание четыре: цену товара, объем продаж, прибыль от реализации, уровень конкуренции.

Выбор стратегии ООО «Инновационный завод Клинценбау» будет следующим:

1. Рыночная стратегия роста предполагает укрепление и расширение рыночной позиции продукции ООО «Инновационный завод Клинценбау».

Практической реализацией принятой стратегии является занятие ООО

«Инновационный завод Клинценбау» своей рыночной ниши.

Цены на подоконники в соответствии с его позицией на рынке невысокие,

гибкие по сравнению с конкурентами.

Связь с оптовыми покупателями осуществляется через отдел маркетинга.

2. Стратегия по отношению к продукту – обеспечение низких издержек обеспечивается достижением конкурентных преимуществ за счет более низких затрат на производство и реализацию подоконников.

Рассмотрим основных конкурентов ООО «Инновационный завод Клинценбау», определим главных конкурентов, указав их долю рынка (таблица

3.1).

Таким образом, продвижение на рынке среди указанных конкурентов будет сопряжено с дополнительными трудностями для ООО «Инновационный завод Клинценбау», вызванными высоким уровнем конкуренции на рынке подоконников в РФ.

Таблица 3.1

71