1081

Проведенные мероприятия по оптимизации организационной структуры АО «Радиозавод» кажутся довольно жесткими, т.к. определенное количество сотрудников подлежит либо сокращению, либо понижению в занимаемой должности.

Обдуманное и осознанное снижение затрат может быть достигнуто руководством компании путем оптимизации организационной структуры управления.В практике для оптимизации организационной структуры (снижении численности персонала) компании используются следующие подходы:

1.Функциональный подход: перераспределение функций в рамках одного или нескольких структурных единиц (подразделений) Компании (путем объединения нескольких функций в рамках одной должностной позиции, которые ранее дублировались, выполнялись двумя и более сотрудниками, но в условиях сокращения деятельности, функция выполняется меньшими трудозатратами);

2.Организационный подход: реструктуризация организационной структуры как в рамках подразделения (снижение уровней подчиненности, управления), так и Компании в целом (укрупнение нескольких подразделений в одно);

3.Процессный подход: построение системы управления компанией, основанной на бизнес-процессах;

4.Проектный подход: создание системы управления компанией, основанной на проектной структуре управления;

71

5. Бенчмаркинг: оптимизация системы управления компанией на основе анализа опыта аналогичных компаний, которые работают на тех же рынках.

Чаще всего для снижения численности персонала руководители компаний используют функциональный и организационный подходы. Рассмотрим более подробно два этих подхода.

Оптимизация численности персонала подразделения с использованием функционального подхода может включать следующий перечень последовательных работ:

Определение полного перечня функций структурного подразделения на основе положения о структурном подразделении, утвержденных должностных инструкций и функций, фактически выполняемых сотрудниками, выявленных по результатам проведения личных интервью.

Оценка фактических трудозатрат на выполнение каждой функции в течение дня/месяца в рамках структурного подразделения, а также определение структуры рабочего времени каждого сотрудника. Причем в выполнении отдельной функции могут принимать участие несколько специалистов (выполняют отдельные работы, входящие в состав функции). Данную оценку можно осуществить несколькими методами:

1.фотография рабочего дня сотрудников (фотография может быть составлена как самим сотрудником с помощью специальных анкет, либо фиксироваться консультантом в ходе выполнения работы);

2.наблюдение за работой сотрудников;

3.анкетирование или интервьюирование сотрудников. Исследование необходимо проводить в период максимальной нагрузки сотрудников в течение недели или месяца (в зависимости от специфики деятельности подразделения, цикличности выполнения функций).

Период определяется исходя из опыта руководителя подразделения и

72

ведущих специалистов. На основе полученных данных затраты на выполнение каждой функции (работы) каждым сотрудником суммируются и подводятся итоги – сколько человеко-часов приходится

вмесяц на каждую функцию.

4.Выявление дублирующих и излишних функций (работ). Необходимо определить долю рабочего времени, которая занимает (либо ранее занимала, что в основном касается излишних функций) их выполнение в общем объеме трудозатрат в течение месяца (в часах). Таким образом, выявленные трудозатраты (в часах) можно пересчитать

вколичество штатных единиц, подлежащих увольнению либо перераспределению функций и закреплению их за конкретным сотрудником. Причем следует обратить внимание, что на практике очень часто встречаются случаи дублирования функций (работ) в рамках нескольких подразделений. Данный факт может быть выявлен как в ходе комплексного исследования организационной структуры управления, так и путем интервью с руководителями подразделений либо по предоставленным отчетам.

5.Определение излишней нагрузки по оставшимся функциям. Если для выполнения нужных функций сотрудники вынуждены задерживаться или выходить на работу в выходные дни, то размер излишней нагрузки пересчитывается в штатные единицы и принимается решение об увеличении штата или о перераспределении дополнительной ставки с одновременной корректировкой системы мотивации персонала.

6.Аттестация персонала и оценка его соответствия квалификационным требованиям. Проведение данных мероприятий можно провести как собственными силами, так и с привлечением независимых экспертов (консультантов). Результаты позволят руководству принять взвешенные решения по сокращению численности персонала.

73

7. Принятие решения руководством компании о перераспределении функций (как в рамках подразделения, так и между несколькими структурными единицами), увольнении, повышении квалификации и ротации персонала.

В процессе оптимизации организационной структуры управления важно провести интервью с руководителями тех подразделений, с которыми исследуемое подразделение наиболее часто взаимодействует, о возникающих сложностях и проблемах во взаимоотношениях с исследуемым (оптимизируемым) подразделением. Это позволит выявить проблемы в организации деятельности и найти новые ресурсы для оптимизации. С этой же целью полезно проанализировать отчеты службы внутреннего контроля относительно деятельности данного подразделения на предмет ошибок, их периодичности и причин. Кроме того, следует проанализировать вариант передачи отдельных функций компании на аутсорсинг (затраты, плюсы и минусы данного решения).

Использование организационного подхода в оптимизации численности отдельно взятого структурного блока включает следующие работы:

Определение фактического показателя управляемости (необходимо определить, сколько специалистов находится в прямом подчинении у каждого руководителя, кроме того необходимо обратить внимание и на функциональную подчиненность) и сравнение с нормой управляемости. По результатам сравнения выносятся предложения руководству компании о преобразовании организационной структуры и перераспределении функций. Например, если фактический показатель управляемости превышает норму, то принимается решение о создании новых отделов, назначении заместителей, которым передаются отдельные функции управления либо принимается решении о переподчинении отдельных структурных единиц. Если показатель ниже нормы, то стоит рассмотреть возможность объединения структурных

единиц (отделов, групп). В обоих случаях, как правило, численность

74

персонала существенно не изменится, за исключением возможного снижения численности в случае объединения структурных единиц.

Анализ существующей организационной структуры блока (состоящего из нескольких подразделений) либо отдельного подразделения (например, финансово-экономический блок (ФЭБ) и планово-экономический отдел (ПЭО) в составе данного блока). В рамках анализа определяются излишние уровни подчиненности и выявляются подразделения, совмещающие функции исполнителя и контролера. Принимается решение о сокращении излишних уровней подчиненности (соответственно – увольнении или ротации руководителей). Если подразделения совмещают функции исполнителя и контролера, то принимается решение об их переподчинении или выводе из состава ФЭБ. Например, если Планово-экономический отдел (ПЭО), в функции которого часто входит контроль, подчиняется главному бухгалтеру, то должно быть принято решение о его переподчинении напрямую финансовому или генеральному директору. Может быть принято решение и о выводе из состава ФЭБ службы внутреннего контроля с дальнейшим переподчинением генеральному директору.

Преобразование организационной структуры с учетом ликвидации излишних иерархических уровней и изменения структуры подчинения по ряду отделов, а также принимаемых в дальнейшем решений об увольнении или ротации сотрудников.

Описанные выше подходы к оптимизации организационной структуры компании менее продолжительные и затратные по сравнению с процессным подходом (потребуется детальный анализ и описание последовательности выполнения всех бизнес-процессов компании, а затем их оптимизация) ипроектным подходом (потребуется кардинальное переосмысление бизнеса компании).

75

Применения бенчмаркинга неудобно тем, что опыт других подобных организаций не в полной мере может ложиться на специфику деятельности компании. Данный подход может использоваться совместно с другими из перечисленных выше подходов.

Проведение оптимизации может осуществляться как силами самой компании (руководством назначается группа ответственных лиц, имеющих подобный опыт), либо с привлечение квалифицированных независимых (что немаловажно для данной работы) консультантов.

3.3. Экономическая оценка предложенных мероприятий

Любые изменения, которым подвергается организационная структура предприятие – это изменение финансового положения этого предприятия, в лучшую или худшую стороны.

Для АО «Радиозавод» средняя заработная плата руководителей, которые были подвергнуты тем или иным изменениям, составляет:

Руководитель бюро- 9 тыс. рублей;

Руководитель отдела12 тыс. рублей;

Заведующий лабораторией10 тыс. рублей.

Заместитель директора- +5 тыс. рублей к окладу

Исходя из этих данный, мы можем сделать вывод, что сокращение должности заместителя начальника, до главного технолога/начальника отдела, принесет 5 тысяч рублей в месяц/55 тыс. рублей в год. На предприятии таких должностей две. А полное сокращение должности заместителя директора по МТО, будет выгодно на 17 тыс. рублей в месяц/187 тыс. рублей в год.

76

За время проведение оптимизационных мероприятий, на АО «Радиозавод» будет сокращено:

Один руководитель отдела;

Два руководителя бюро;

Один руководитель лаборатории;

Все эти изменения принесут 30 тыс. рублей в месяц / 330 тыс. рублей в год.

Мы считаем экономически выгодной и целесообразной, оптимизация организационной структуры производственного предприятия АО «Радиозавод».

77

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

Целью данного дипломного проекта заключается в выявлении необходимости проведения организационных изменений, изучения этой проблемы и разработка предложений по совершенствованию организационной структуры управления ОА «Радиозавод»

Для достижения поставленной цели были определены и последовательно решены следующие задачи:

Изучена организационная структура предприятия АО «Радиозавод»

Дан сравнительный анализ различным типам организационных структур

Исследована методика оценки эффективности организационной структуры и выявлены направления для ее оптимизации

Дана общая характеристика предприятия и его организационной структуре

Проанализирована действующая организационная структура с позиции нормативов численности персонала

Проанализирована действующая организационная структура с позиции функциональных обязанностей подразделений

Сделаны предложения по оптимизации организационной структуры АО «Радиозавод»

Предложены мероприятия и даны рекомендации по проведению оптимизации организационной структуры АО «Радиозавод»

Дана экономическая оценка предложенных мероприятий

На мой взгляд, предложенное менеджерское решение заслуживает подробного рассмотрения и может быть рекомендовано для реализации,

78

руководству АО «Радиозавод» в качестве инструмента, для повышения устойчивости и адаптационной способности предприятия.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.

79

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Балабанов И.Т. Риск-менеджмент: учебное пособие/ И.Т. Балабанов. - М: Изд-во Финансы и статистика, 2013. - 245 с.

2.Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебное пособие/

В.Р.Веснин. - М.: Изд-во "Триада, Лтд",2015. – 395 с.

3.Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2013 г.

4.Аккофф Р.Планирование будущего корпорации – М.:

Прогресс, 2012 – 246 с.

5.Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. cангл. - М.: Экономика, 2014 – 536 С.

6.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие для учащихся специальных учебных заведений экономического профиля -

М.: ИНФРА-М, 2012 -256с.

7.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики - М.: Триада ЛТД, 2015 - 384 с.

8.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2013 – 528 с.

9.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. –

М.: Изд-во МГУ, 2014 – 512 с.

10.Водачек Л., Водочкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М., 2013 – 432 c.

80