1020

профилирование позиций (разработка индивидуальных рабочих планов, составление списка компетенций, проработка уровней профиля компетенций, формирование профилей позиции для должностей);

выявление потребностей в развитии компетенций;

выбор методов обучения (развития компетенций);

составление бюджета на обучение и разработка плана реализации программы;

оценка результатов реализации мероприятий по развитию персонала.

Вработе рассмотрен процесс реализации стратегии развития персонала базирующейся на концепции систематического обучения на примере менеджмента среднего уровня производственного предприятия ООО

«Старатели - Новоспасское». В качестве методикиреализации стратегии развития персонала предприятияможно использовать методические подходы, представленные в п. 1.2.

Одним из важных вопросов при определении стратегии развития персоналадолжен быть решен вопрос о том, какие конкретно навыки должны приобрести сотрудники. Главная сложность здесь заключается в том, что потребности в обучении отдельных работников необходимо верно соотнести с потребностями предприятия в целом. При этом иногда оказывается, что они не совпадают. Поэтому лица, ответственные за выбор программы, должныиспользовать все средства из имеющихся в их арсенале. А их немало – это и результаты ежегодной оценки (если таковая проводится), и диагностика знаний и навыков персонала с помощью тестирования, и собеседования с самими сотрудниками и их непосредственными руководителями, и анализ потребностей в совершенствовании квалификации. Работа на данном этапе должна проводиться с тремя категориями сотрудников. Это топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и сами обучаемые. Информация, полученная от них,

идолжна лечь в основу программы развития.

Установление стандартов требует знания стратегических целей и специфики организации, поэтому предлагаемая разработка предусматривает

51

информационная подготовка;

формирование перечня компетенций;

проработка уровней профиля компетенций.

На первом шаге были проведены серии структурированных интервью с начальником отдела маркетинга, вышестоящим руководителем (директором организации), коллегами, подчиненными; изучены должностные инструкции, планы подразделения; проанализированы стратегические задачи, которые должен решать сотрудник (повышение объема продаж, выстраивание логистической цепочки: полное сопровождение заказа от поступления заявки в производственный отдел до отгрузки изделия заказчику).

Далее на основе подготовленной информации был составлен перечень компетенций начальника отдела маркетинга ООО «Старатели – Новоспасское» (табл.3.3) и осуществлена проработка уровней профиля компетенций (табл.3.4).

Таблица 3.3 Оценка компетенций начальника отдела маркетинга ООО «Старатели –

Новоспасское»

53

Следующим после построения профиля компетенций этапом разработки программы развития персонала является выявление потребностей в развитии компетенций, осуществляемое по схеме, приведенной на рис. 3.2.

Методы

проведения

оценки

Рис. 3.3. Схема выявления потребностей в обучении (развитии компетенций)

54

В дальнейшем в работе отдела кадров для обоснования выбора метода оценки фактического уровня компетенций сотрудника необходимо проводить сравнительный анализ различных методов оценки персонала, по результатам которого могут быть сформированы рекомендации о целесообразности применения того или иного метода для выявления потребностей в развитии различных групп компетенции персонала (табл.3.5).

Таблица 3.5 Применение методов оценки для выявления потребностей в развитии групп

компетенции

- рекомендуется использовать

- могут быть использованы - не рекомендуется использовать

Для выявления потребностей в развитии функциональной группы компетенций могут быть применены методы: анкетирование, тесты и 360градусная обратная связь; для группы когнитивных компетенций – изучение документации, интервью и использование консультантов. Потребности в развитии личностных компетенций оцениваются с помощью таких методов, как 360-градусная обратная связь, наблюдение и интервью. Метод 360градусной обратной связи предполагает одновременную оценку сотрудника его руководителем, подчиненными, коллегами и «потребителями» результатов его деятельности. Это, во-первых, позволяет снизить степень субъективности

55

оценки, а во-вторых, предоставляет более полную картину о результатах работы сотрудника, его профессиональных и личностных компетенциях.

Сравнение фактического уровня компетенции сотрудника, определенного в ходе оценки, с уровнем позиции предлагается осуществлять в форме эннеаграммы, обеспечивающей высокую наглядность полученных результатов

(рис.3.3).

9

Рис. 3.3. Сопоставление уровней компетенций должности и сотрудника

Наиболее низкие оценки были получены по компетенциям «знание маркетинга» и «системный подход», «знание рынка, технологических и конструкторских особенностей продукции». Это может быть объяснено тем, что оцениваемый сотрудник недавно пришел на предприятие и занимал до этого руководящую должность несколько иного профиля.

Следующим этапом разработки программы стратегического развития персонала является обоснование выбора методов обучения. Для этого, вопервых, определяются наиболее предпочтительные для развития компетенции, во-вторых, проводится классификация методов обучения, позволяющая принимать решения относительно наиболее подходящих методов для устранения выявленных разрывом в уровне приоритетных компетенций.

56

Для разработки рекомендаций по выбору метода обучения необходимо определить критерии, перечень и знания которых приведены в табл. 3.6, а характеристика методов обучения по этим критериям – в табл. 3.7.

Таблица 3.7

Характеристика методов обучения

Предлагается следующая схема выбора:

осуществляется предварительный отбор методов по соответствию их содержания выявленной потребности в развитии компетенций.

57

Соответствие определяется по критерию результативности, объединяющему практичность, профессиональность и комплексность;

уточнение выбора осуществляется по критериям стоимости (Аi) и продолжительности (Бi) обучения. Предпочтителен метод, набравший

наименьшую сумму баллов.

На ООО«Старатели - Новоспасское» план обучения персонала должен утверждается на один календарный год за 1–2 месяца до начала года. Естественно, подготовительный период составляет больший промежуток времени и включает в себя определение качественной (чему учить, какие навыки развивать) и количественной (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребности в обучении.

В качестве аргумента выступает информация о том, что в организации есть потребность в обучении определенной категории работников (например, резерва на позиции мастеров смен). Инициировать проведение обучения может отдел кадров, решение о проведении обучения исходит и от высшего руководства. Как во многих российских организациях, так и на

ООО«Старатели-Новоспасское» самым удачным способом определения потребности в обучении является сбор и анализ заявок на обучение от руководителей структурных подразделений. Именно руководители, в силу специфики работы, могут дать правильную оценку необходимости обучения каждого работника своего подразделения. (В таком подходе, несомненно, тоже есть “узкое место”, поскольку приходится отталкиваться от субъективной оценки руководителя и его лояльности к каждому конкретному работнику).

Заявки на обучение принимаются в установленной на предприятии форме и в установленный временной интервал.

На основании анализа полученных данных специалистом службы персонала формируется план подготовки и повышения квалификации персонала на год. В нем прописываются направления обучения, категории работников, примерное количество человек по каждому направлению, сроки проведения мероприятий, бюджет. План обучения и подготовки персонала на

58

год согласовывается с главным инженером и утверждается генеральным директором предприятия.

Сотрудник службы персонала ООО«Старатели-Новоспасское», на которого возложены обязанности по обучению и подготовке кадров, исходя из поставленных задач, проведя мониторинг соответствующего сегмента рынка образовательных и консультационных услуг, организует документационное и методическое обеспечение, координацию и контроль учебного процесса.

Окончательное решение о необходимости того или иного обучения и любых изменений принимает генеральный директор.

На этапе подготовки и организации каждого мероприятия, запланированного на год, форма обучения, подробное содержание программы обучения, сроки и периодичность занятий согласовываются с руководителями структурных подразделений вторично. Последние ориентируются на цели и возможности организации в данный момент (например, исходя из производственных возможностей в I квартале, занятия по сорокачасовой учебной программе для определенной группы специалистов проводятся только по понедельникам, вторникам и средам с 15-00 до 18-00).

При выборе того или иного обучения существенную роль играет его стоимость. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации и от того, насколько велика потребность организации в этом обучении и этом работнике. В некоторых случаях стоимость обучения является критическим фактором, определяющим решение о проведении учебы. Чтобы не лишать себя и своих работников возможности своевременно получить знания, приходится искать альтернативные методы, формы, программы обучения, новые организации, предоставляющие образовательные и консалтинговые услуги. В таких случаях только внимательный анализ сложившейся ситуации позволяет найти правильный выход.

Оценка эффективности обучения требует больших затрат времени и высокой компетентности специалистов, проводящих эту оценку

59

(среднестатистический работодатель в промышленно развитых странах направляет на цели оценки обучения приблизительно 4 % бюджета, выделяемого на обучение).

На уровне рассмотрения той или иной учебной программы оценка ее эффективности основывается на выяснении впечатлений обучающихся о том, представляет ли она интерес, о ее полезности, возможности применения в ежедневной практике. При этом приходится исходить из того, что, если программа обучения понравилась участникам, значит, она является достаточно хорошей. Эффективность обучения оценивается также по изменениям поведения и рабочим результатам тех, кто прошел обучение.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала. А это достигается только четко спланированной работой по обучению персонала и оценке этого обучения.

Таким образом, в дальнейшем ООО «Старатели - Новоспасское», при осуществлении принятой модели обучения, будет стремиться к “идеалу”, то есть к тому, чтобы обучение не только повышало уровень знаний работников и вырабатывало у них требуемые профессиональные навыки, но и передавало работникам информацию о текущем состоянии дел в компании, способствовало развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышало уровень их трудовой мотивации, приверженность своей организации и заинтересованность в ее делах. Возможно, для этого потребуется разработка и введение новых механизмов управления обучением.

3.3. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Для того чтобы оценить эффективность обучения персонала на

ООО«Старатели - Новоспасское» необходимо определить цели этого обучения.

60