УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

381

ГЛАВА 11

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В КОМПАНИИ

11.1.Сущность системы управления проектами

Система управления проектами (СУП) определяет цели, границы и содержание работ, организационную структуру проекта, роли участ ников команды, процедуры управления.

Основой СУП являются перечисленные ниже элементы.

•Определение ответственности менеджера проекта и его полно мочий.

•Определение организационной структуры проекта, ответствен ности, полномочий и системы мотивации его основных участ ников.

•Согласованный с участниками и утвержденный заказчиком план выполнения работ по проекту, включая календарный план, бюджет, план реагирования на риски, другие планы (при необ ходимости).

•Согласованные управленческие процедуры, включая планиро

вание, организацию исполнения, управление рисками и измене ниями, распределение информации и отчетности, принятие ре шений и утверждение результатов.

Базовый документ, определяющий целевые показатели и органи зационные принципы реализации проекта, — его устав. Процедуры управления проектом могут входить в устав (для простых проектов) или разрабатываться и утверждаться отдельно в виде нормативно регламентных документов.

Рабочие документы, определяющие ответственность исполните лей за конкретные задачи, — сводный план проекта и контракты.

382 Глава 11. Система управления проектами в компании

Важными элементами документарного обеспечения проекта являются отчетность, журналы изменений, проблем и поручений.

Эффективная поддержка процессов планирования, организации исполнения работ, координации исполнителей и подготовки отчетно сти, как правило, предполагает использование специализированного программного обеспечения.

Каждый проект уникален, соответственно система управления им создается с учетом особенностей конкретного проекта. Простые про екты требуют минимальной формализации взаимоотношений участ ников, и для управления их реализацией нет необходимости в созда нии сложной системы. Большинство управленческих задач выполня ется менеджером проекта на неформальной основе.

Более масштабные и сложные проекты, наоборот, требуют тща тельной проработки организационной структуры управления, со гласования интересов, ответственности и полномочий участников, детального планирования работ. Затраты на организационное и нор мативно регламентное обеспечение управления такими проектами окупаются за счет минимизации проблем, которые неизбежно бу дут возникать в ходе реализации сложных проектов. Объем управ ленческих задач на крупных проектах также становится значитель ным и непосильным для одного менеджера. Для реализации таких задач управления может создаваться и функционировать офис проекта.

Итак, система УП создается его менеджером для каждого конк ретного случая с учетом конкретных особенностей. Создание адекват ной системы управления в ограниченные сроки во многом зависит от опыта главного менеджера. Однако быстрое и эффективное построе ние системы управления конкретным проектом возможно лишь в том случае, если основные элементы данной системы разработаны и ут верждены в компании, имеется обученный персонал, информационная инфраструктура УП. Таким образом, полагаться только на опыт от дельных менеджеров было бы для руководства компании слишком рискованно. Даже опытный менеджер не сможет обеспечить эффек

384 Глава 11. Система управления проектами в компании

PMI) и стандарт ISO 9001. Политику компании определяют также положения, заложенные в корпоративную культуру компании, ее внутренние нормы и т.д. В настоящее время большое распростране ние имеют и другие подходы, в частности так называемые деятельно стный и менеджерский, они выражены в международных квали фикационных стандартах ICB IPMA (International Competence Ba seline IPMA). Профессиональные национальные ассоциации почти 40 стран создали свои PM Body of Knowledge (подробнее см. в гл. 3).

Вобщем случае под корпоративными стандартами управления (КСУ) подразумевается система документов, описывающих порядок управления бизнес процессами, ресурсами компании и регламентиру ющих отношения акционеров, менеджеров и работников. Стандарты представляют собой текстовые и графические описания процедур ре гистрации, хранения, обработки и анализа информации.

Различают общие КСУ компанией и проектами. Корпоративный стандарт может включать как документы, определяющие общие принципы реализации проектов в компании (корпоративная политика по УП, общие положения и классификация проектов), так и детальное описание процессов и методик, а также нормативнорегламентную и методическую документацию.

При построении любой системы управления необходима разработ ка нормативно регламентной базы (НРБ), которая определяет объекты управления (организация, подразделение, проект, программа

ит.п.), процессы, порядок и сроки выполнения управленческих задач, распределение обязанностей между участниками процессов, состав, формы и содержание выпускаемых документов и другие обязатель ные для исполнения требования.

Взависимости от специфики отрасли, масштаба и потребностей организации, направленности проектов и других особенностей НРБ может распространяться на различные объекты управления и управ ленческие процессы. Например, НРБ может регламентировать уп равление компанией по ключевым показателям; инвестиционной и инновационной деятельностью; бюджетирование, календарное пла

нирование и контроль сроков; управление коммуникациями, рисками, изменениями, контрактами, персоналом.

Типовая структура НРБ включает следующие документы:

•общие положения и терминологию;

•классификацию и описание объектов управления (проектов, программ, портфелей проектов);

•описание процессов УП;

•описание проектных структур и ролей;

•формы и состав основных документов по УП.

Общая часть описывает назначение, порядок ведения и область применения НРБ, а также используемые сокращения и аббревиатуры и глоссарий терминов.

Классификация проектов, программ, портфелей проектов опи сывает типовые проекты и другие объекты управления, критерии классификации, структуру, типовые жизненные циклы, параметры планирования и контроля.

Процессы УП описывают структуру, состав и порядок выполнения процессов УП, входную и результирующую информацию, распреде ление ответственности, сроки выполнения отдельных операций и про цессов. Комплексы процессов обычно описывают с учетом особеннос тей различных типов проектов. Регламенты, как правило, включают описание следующих процессов:

9 формирование программы развития (сбор заявок, ранжирова ние и отбор проектов);

9запуск проекта (принятие решения о начале проекта, назначе ние руководителя, утверждение документов);

9планирование (разработка, согласование и утверждение кален дарных и прочих планов и бюджетов);

9выполнение, отчетность и контроль (выдача заданий, составле ние отчетов, контроль выполнения);

9завершение проекта (принятие решений о завершении проек та, завершение расчетов, анализ полученного опыта, архивиро вание);

9управление изменениями и рисками.

386 Глава 11. Система управления проектами в компании

Проектные структуры и роли в проектах описывают организа ционную структуру УП, программами и портфелями проектов, рас пределение функций, ответственности и полномочий по управлению ими. Документация может включать отдельные положения о проект ном офисе и других проектных структурах.

Альбом форм основных документов по УП содержит перечень форм (шаблонов) рабочих документов, порождаемых в ходе реализа ции процессов управления, а также порядок их применения.

В зависимости от детальности проработки стандартов процессы управления различными типами проектов, программ и портфелей, а также положения о проектных структурах и ролях могут оформляться в виде отдельных документов, например:

9процедура инициации венчурных проектов;

9процедура постпроектного мониторинга результатов;

9положение об офисе УП;

9положение о менеджере проекта;

9положение о кураторе проекта.

Исполнение процессов и задач, описанных в НРБ, может опи раться на принятые в компании методики. Методические документы определяют рекомендации по выполнению конкретных процедур уп равления, использованию подходов, методов и инструментов. В ком паниях в рамках стандарта часто разрабатываются следующие мето дики:

•расчета и анализа ключевых показателей, характеризующих стратегию компании;

•ранжирования и отбора инвестиционных и инновационных про ектов;

•финансово экономического моделирования инвестиционных проектов и их оценки;

•календарного планирования и контроля сроков;

•контроля проектов по методу освоенного объема;

•расчета показателей бюджетов проектов;

•аттестации персонала.

Как уже было упомянуто выше, управление крупными компаниями производится в соответствии с КСУ. В табл. 11.1 показана номенкла тура базовых (системообразующих) стандартов. В табл. 11.2–11.4 приведена номенклатура КСУ в разрезе бизнес функций и общая структура КСУ.

Таблица 11.2

Номенклатура КСУ (по бизнес функциям, распределенным по фазам проектного цикла)

388 Глава 11. Система управления проектами в компании

390 Глава 11. Система управления проектами в компании

Таблица 11.3

Номенклатура КСУ (по интеграционным бизнес функциям)