книги2 / 165

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ ПО МОДУЛЮ 2

1.Основные риски при реализации Государственной программы «Здоровье народа и демографическая безопасность Республики Беларусь» на

2016–2020 годы.

2.Проблемы управления сферой физической культуры и спорта в Республике Беларусь.

3.Пути оптимизации системы управления спортом в Республике Беларусь в соответствии с программой «Физическая культура и спорт» на 2021– 2025 годы.

4.Понятие «менеджмент в спорте» и его особенности.

5.Понятие «спортивный менеджмент», его объект и предмет.

6.Сущность методов спортивного менеджмента.

7.Субъекты хозяйственной деятельности физической культуры и спорта Республики Беларусь в соответствии с Законом Республики Беларусь «О физической культуре и спорте».

8.Классификация организаций физической культуры и спорта Республики Беларусь.

9.Характеристика и элементы внутренней среды спортивной организации. Ресурсы организации.

10.Характеристика и элементы внешней среды спортивной организации. Факторы прямого и косвенного воздействия.

11.Основные цели управления в сфере физической культуры и спорта.

12.Сущность подхода «управление по целям».

13.Построение «дерева целей» на примере спортивной организации.

14.Миссия МОК и структура НОК Республики Беларусь.

15.Укрупненная классификация объектов управления в спорте.

16.Понятие «международное спортивное движение» и его составляющие.

17.Характеристика руководства международным спортивным движением.

18.Характеристика временных и постоянных международных спортивных объединений (МСО).

19.Принципы МСО.

20.Понятие и роль Международного олимпийского комитета.

21.Характеристика места МОК в системе управления ООН.

22.Характеристика расширенной структуры МОК.

23.Компетенции и полномочия МОК.

24.Понятие и функции международных спортивных федераций.

25.Экономическая основа для деятельности МСФ.

26.Структура управления спортом в Республике Беларусь в соответствии с законодательством.

27.Система государственных органов управления физической культурой и спортом в Республике Беларусь и их полномочия.

28.Цель, задачи и структура Государственной программы развития физической культуры и спорта в Республике Беларусь.

29.Структура Министерства спорта и туризма Республики Беларусь.

81

30.Общественные организации в управлении спортом в Республике Беларусь и их роль.

31.Коммерческие организации и их роль в управлении спортом в Республике Беларусь.

32.Модели управления спортом и характеристика модели в Республике Беларусь.

33.Механизм финансирования спорта в Республике Беларусь.

34.Характеристика имеющегося потенциала в развитии и управлении спортом в Республике Беларусь.

82

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ПО МОДУЛЮ 2

1.О физической культуре и спорте [Электронный ресурс] : Закон Респ. Беларусь, 4 янв. 2014 г., № 125-З : принят Палатой представителей 5 дек. 2013 г. : одобр. Советом Респ. 19 дек. 2013 г. : ред. от 9.01.2018 г. // КонсультантПлюс. Беларусь / ООО «ЮрСпектр», Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. – Минск, 2019.

2.Об утверждении Государственной программы развития физической культуры и спорта в Республике Беларусь на 2016–2020 годы [Электронный ресурс]: Постановление Совета Министров Респ. Беларусь, 12 апр. 2016 г., № 303 : изм. и доп. от 4 мая 2019 г., № 285 // Национальный правовой Интернетпортал Республики Беларусь. – Режим доступа: http://pravo.by/document/?guid=3871&p0=C21600303. – Дата доступа: 22.10.2021.

3.О Государственной программе «Физическая культура и спорт» на 2021–2025 годы [Электронный ресурс] : Постановление Совета Министров Республики Беларусь, 29 января 2021 г. № 54 : // Министерство спорта и туризма Республики Беларусь. – Режим доступа: https://www.mst.by/ru/razvitie- sporta-ru/. – Дата доступа: 20.10.2021.

4.Алексеев, С. В. Спортивный менеджмент. Регулирование организации

ипроведения физкультурных и спортивных мероприятий : учеб. для студентов вузов / С. В. Алексеев; М-во образования и науки Рос. Федерации, Моск. гос. юрид. ун-т; под ред. П. В. Крашенникова. – М.: Закон и право, 2016. – 681 с.

5.Барчуков, И. С. Физическая культура и спорт: методология, теория,

практика : учеб. пособие для студентов высш. учеб. заведений / И. С. Барчуков, А. А. Нестеров; под общ. ред. Н. Н. Маликова. – М.: Академия, 2006. – 528 с.

6. Изаак, С. И. Стратегия развития спортивной отрасли [Электронный ресурс]: монография / С. И. Изаак. – М.: СПОРТ, 2018. – 166 с.

7. Менеджмент в индустрии спорта : сб. статей. / под ред. В. А. Леднева. – М., 2012. – Вып. 1. – 200 с.

8.Конова, Т. Менеджмент спортивных и физкультурнооздоровительных организаций : повышение эффективности организаций физкультуры и спорта / Т. Конова. – М.: Омега-Л, 2017. – 280 с.

9.Никитушкин, В. Г. Спорт высших достижений: теория и методика : учеб.пособие / В. Г. Никитушкин, Ф. П. Суслов. – М.: СПОРТ, 2018. – 317 с.

10.Переверзин, И. И. Искусство спортивного менеджмента / И. И. Переверзин. – М.: Советский спорт, 2004. – 416 с.

11.Платонов, В. Н. Система подготовки спортсменов в олимпийском спорте. Общая теория и ее практические приложения : учеб.для тренеров: :в 2 кн. / В. Н. Платонов. – Киев: Олимпийская литература, 2015. – Кн. 2. –

752 с.

12.Починкин, А. В. Менеджмент в сфере физической культуры и спорта : учеб. пособие / А. В. Починкин. – М.: Спорт, 2017. – 384 с.

83

13.Социально-организационная структура спорта и пути оптимизации управления спортивными резервами и спортом высших достижений : метод. рекомендации / М-во спорта и туризма Респ. Беларусь, Белорус. гос. ун-т физ. культуры; [М. Е. Кобринский, А. В. Григоров, М. М. Еншин]. – Минск:

БГУФК, 2007. – 63 с.

14.Филиппов, С. С. Менеджмент в сфере физической культуры и спорта [Электронный ресурс]: учеб. пособие / С. С. Филиппов. – 2-е изд., доп. и испр. – М.: Советский спорт, 2015. – 239 с.

15.Национальный статистический комитет Республики Беларусь [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.belstat.gov.by. – Дата доступа:

21.10.2021.

84

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ КУРС

3.1.Спорт как бизнес.

3.2.Коммерциализация индустрии спорта.

3.3.Управление бизнесом в организациях физической культуры и спорта.

3.4.Средства массовой информации как сегмент дохода в спортивном

бизнесе.

3.5.Билетные программы как сегмент дохода в спортивном бизнесе.

3.6.Спонсорство как сегмент дохода в спортивном бизнесе.

3.7.Мерчандайзинг как сегмент дохода в спортивном бизнесе.

3.8.Персональный бренд спортсмена в спортивном бизнесе.

3.9.Трансферная политика как основа финансовой модели профессионального спортивного клуба.

3.10.Фитнес как самостоятельная индустрия и сфера бизнеса.

3.1. Спорт как бизнес

Система «спорт–бизнес» начала выстраиваться в США и отчасти в Канаде еще до Второй мировой войны, а в 60–70-е гг. приобрела форму «массового производства». Умение американцев из всего «делать деньги» отчетливо проявилось и в организации индустрии профессионального спорта. Так называемые «игровые» (или коллективные) виды спорта – хоккей, американский футбол, баскетбол, бейсбол – были поставлены на конвейер.

Наиболее важную роль в поддержке коммерческого начала призвана была сыграть организационная модель проведения соревнований и национальных чемпионатов. Все команды игровых видов спорта были разбиты на категории и объединены в соответствующие лиги. Состав команд-участниц высших (профессиональных) лиг изначально определялся их финансовыми возможностями, то есть размерами средств, которые имелись у хозяев этих команд, и способностью обеспечить качественные условия для проведения соревнований (качество стадионов, полей, спортивных площадок).

В настоящее время обмена клубами между высшими (профессиональными) и низшими (любительскими, университетскими) лигами по результатам сезона не происходит. Худшие команды элитных профессиональных лиг не вылетают в низшие дивизионы. Соответственно, победители низших лиг не получают на следующий сезон путевок в элиту.

Таким образом, классический спортивный принцип в североамериканской модели спортивного бизнеса не действует. Если у хозяев клубов-неудачников достаточно средств, чтобы удерживать их в профессиональных лигах, то эти клубы там и остаются. Если же у клубов (причем не обязательно неудачно выступивших в сезоне) недостаточно средств, и им грозит банкротство, такие команды, как и, например, разорившиеся фирмы в других секторах экономики,

85

выставляются на продажу. В результате новый хозяин может перевезти всю команду в другой город с более благоприятной конъюнктурой спроса на спортивные услуги и более развитой инфраструктурой.

Такие переезды, являющиеся следствием финансовых проблем у клубов, не могут не беспокоить хозяев команд и руководителей профессиональных лиг. Чтобы спортивный бизнес был успешным, необходима финансовая стабильность клубов-компаний, следствием которой является стабильный интерес болельщиков, телевидения, спонсоров. Для обеспечения устойчивости клубов в североамериканском профессиональном спорте применяется система драфтов.

Вупрощенном виде она действует следующим образом. Худшие по итогам сезона клубы имеют приоритетное право на заключение контрактов с лучшими новичками, выставленными на драфт. Новички попадают в систему драфтов либо из низших лиг (университетских команд, фарм-клубов), либо из-за рубежа. Укрепив свои ряды талантливыми спортсменами, выбранными в ходе драфта, команды-неудачницы вполне реально могут рассчитывать на повышение своей конкурентоспособности и улучшение результатов через 2–3 года (что, как правило, и происходит).

Вдействительности механизм драфтов в каждом из видов спорта имеет свою специфику. В североамериканском профессиональном хоккее, баскетболе, американском футболе и бейсболе действуют и другие вспомогательные инструменты (трансферы, купля-продажа прав и очередности выбора новичков и т. д.) для «перераспределения» спортсменов между клубами. Однако главная цель у всех подобных схем одна и та же – обеспечить условия для высокой конкурентоспособности каждой из команд-участниц профессиональных лиг. Когда соревнуются равные по силе клубы с примерно равным числом «звезд» в каждом из них, это делает заранее непредсказуемым исход практически каждого матча, не говоря уже о победителях регулярного чемпионата и серии плей-офф. Непредсказуемость результатов подогревает интерес болельщиков и спонсоров и обеспечивает приток денежных средств в команды-компании.

Впоследние годы участники европейского спортивного бизнеса достаточно многое и с успехом позаимствовали у своих североамериканских коллег. Некоторые сегменты этого бизнеса, например, футбол, баскетбол, Фор- мула-1 стали экономически вполне жизнеспособными и прибыльными. Попытки коммерциализации других популярных в Европе видов спорта, например хоккея или волейбола, пока осуществляются с несколько меньшим успехом.

Безусловным лидером в европейском профессиональном спорте остался футбол. Этот вид спорта, по данным многочисленных исследований, в настоящее время по популярности среди европейцев по крайней мере в 2 раза опережает «ближайших конкурентов»: Формулу-1 и большой теннис.

Коммерческая основа профессионального европейского футбола была создана задолго до нынешнего десятилетия. Однако организационная модель большого футбольного бизнеса начала создаваться только в последние годы

86

идовольно сильно отличается от североамериканского спортивного конвейера. В каждой из европейских стран существуют свои регулярные национальные футбольные чемпионаты, проводящиеся (за редким исключением) без серий плей-офф и с соблюдением спортивного принципа ротации клубов между высшими и низшими лигами (худшие команды элиты по результатам сезона опускаются в низшую лигу, победители низших лиг, в свою очередь, продвигаются на будущий сезон в более высокий дивизион). В качестве своеобразной замены серий плей-офф в Европе существует два крупных ежегодных международных клубных турнира под эгидой Европейского Союза футбольных ассоциаций (UEFA) – Кубок UEFA и Лига Чемпионов UEFA, в которых участвуют лучшие команды национальных первенств.

Наличие многочисленных национальных чемпионатов и отсутствие единого трансъевропейского рынка футбольных услуг долгое время не позволяло клубам аккумулировать значительные финансовые средства. Каждая команда «работала» только на очень узком сегменте рынка, ограниченном числом болельщиков и возможностями хозяев или спонсоров, которые не видели в футбольном бизнесе никаких экономических выгод.

Вначале 90-х гг. некоторые команды английской футбольной премьерлиги нашли нестандартный выход из, казалось бы, тупиковой ситуации. Несколько клубов были реорганизованы по принципу открытых акционерных обществ, их акции стали котироваться на биржах. Значительная часть выпущенных акций была скуплена болельщиками. В результате был достигнут двойной эффект. Во-первых, у команд премьер-лиги появились деньги, которые они могли использовать на покупку игроков и совершенствование клубной инфраструктуры (стадионы, поля, тренировочное оборудование и инвентарь и т. п.). Во-вторых, укрепилась связь с болельщиками, которые превратились в акционеров, что не могло не сказаться на росте посещаемости

иувеличении числа телезрителей, а также росте объемов продаж товаров с клубной атрибутикой. Очень быстро английский национальный чемпионат вновь приобрел слегка утраченный имидж первоклассного зрелища, английские клубы, купившие массу зарубежных «звезд», стали гораздо более успешно играть в европейских клубных турнирах. Возросшая конкурентоспособность английских клубов привлекла новых спонсоров и рекламодателей, котировки акций команд-корпораций на английских биржах повысились, что в результате привело к «футбольно-экономическому» буму в стране.

Осознав выгоды акционирования, клубы других европейских футбольных стран – Италии, Нидерландов, Франции, Испании – также приступили к реорганизации. В настоящее время практически все ведущие итальянские клубы высшего футбольного дивизиона «Серии А» имеют корпоративную форму организации и выставляют свои акции на местных или зарубежных биржах.

Несмотря на изначальные различия в организационных моделях спортивного бизнеса в Северной Америке и Европе, в настоящее время имеются общие принципы, на которых спортивные клубы строят и развивают свою

87

коммерческую деятельность. Общими являются также источники доходов и инвестиций.

Действительно, ведущие спортивные клубы – это диверсифицированные компании, которые получают доходы не только (и не столько) за счет увеличения посещаемости зрителей или количества сыгранных матчей. Североамериканские баскетбольные, хоккейные, футбольные и бейсбольные клубы, равно как и большинство западноевропейских футбольных команд являются владельцами или совладельцами стадионов; магазинов, торгующих спортивными товарами и сувенирами с клубной атрибутикой; клубных музеев, торговых стендов, работающих во время матчей, и т. д. Более того, профессиональные спортивные клубы активно размещают свободные средства в инвестиционных, страховых или иных фондах, получая проценты.

3.2. Коммерциализация индустрии спорта

Спорт можно рассматривать с двух сторон: как самостоятельный сектор рынка и как общественный товар и социальное явление. Сегодня индустрия спорта имеет множество проявлений. Это новая специфическая сфера экономических, деловых и правовых отношений; вид профессиональной трудовой деятельности; отдельный экономический ресурс, который влияет на развитие экономики государства; это бизнес, а также эффективный канал продвижения брендов и инструмент для формирования имиджа компании.

Выделяют следующие основные сегменты индустрии спорта:

-профессиональный спорт;

-оздоровительный спорт;

-детский спорт;

-массовый спорт;

-школьный спорт;

-дворовый спорт;

-студенческий спорт;

-корпоративный спорт;

-спорт ветеранов;

-спорт для лиц с ограниченными возможностями.

Существуют разные подходы к выделению субъектов индустрии спорта

иих характеристики. Фил Шааф выделяет шесть основных групп:

1)покупатели услуг (средства массовой информациии (СМИ), спонсоры, организаторы, лица, желающие получить права на лицензирование розничной торговли);

2)продавцы (спортивные лиги, представители команд, органы, выдающие лицензии, спортивные организаторы);

3)служащие всех задействованных в соревнованиях структур;

4)спортсмены;

5)крупные группы, осуществляющие инвестиции в спорт через спонсорство.

6)зрители как основные участники любого спортивного события [22].

88

Владимир Леднев, выделяя основные субъекты индустрии спорта, отталкивается от четырех основных групп субъектов экономических отношений: предпринимательских структур, потребителей продукции, наемных работников и государственных структур, выделяя десять субъектов:

1.Государственные органы законодательной и исполнительной власти.

2.Спортивные федерации, ассоциации и союзы по видам спорта.

3.Профессиональные и спортивно-оздоровительные клубы.

4.Профессиональные спортсмены.

5.Спортивные менеджеры и агенты.

6.Спортивные и маркетинговые агентства.

7.Предприятия, специализирующиеся на сдаче в аренду спортивных сооружений.

8.Околоспортивные предпринимательские структуры (партнеры, спонсоры, рекламодатели).

9.СМИ.

10.Болельщики и зрители как основные потребители продуктов индустрии спорта [8].

На данный момент в мировой индустрии спорта наблюдается процесс глобализации. Ведущие лиги и клубы, представляющие разные виды спорта, ведут работу по расширению рынка и привлечению внимания потребителей из других регионов своих стран и всего мира. Системно глобализировать свои виды спорта начали североамериканские лиги. В первую очередь Национальная хоккейная лига (NHL) и Национальная баскетбольная ассоциация (NBA). Связано это было с появлением в жизни спорта телевидения, как следствие увеличением спроса и необходимостью коммерческого развития клубов. Возрастающая конкуренция между клубами и лигами требовала все больших расходов на содержание команд и продвижение. Борьба за потребителя шла в первую очередь между лигами. Именно это привело к необходимости изменения маркетинговых концепций лиг.

Начиная с 80-х годов прошлого века началась эра глобализации отдельных видов спорта. Безусловно, футбол имел явные преимущества в глобальном пространстве, но грамотные стратегии развития лиг дали свои плоды. Особенно заметна глобализация отдельных лиг с началом эры интернета. На сегодняшний день лидерами по аудитории являются европейские футбольные клубы. С одной стороны это объясняется тем, что футбол как игра более популярна в мире, а с другой – это исторически сложившаяся картина мира, где основное влияние имеет география и климатические условия.

У рынка любого вида спорта есть свои регионы, где тот или иной вид спорта не является основным, а иногда вообще отсутствует. Сегодня уже не обязательно быть северным регионом или страной, чтобы иметь свою хоккейную команду. NHL отлично это демонстрирует. Несомненно количество команд зависит от климатических особенностей региона или страны, но в целом это вопрос наличия инфраструктуры и маркетинга.

На коммерциализацию видов спорта влияют несколько важных факторов.

89

1. География рынков по видам спорта

Географию вида спорта можно определить по количеству национальных федераций, являющихся членами международной федерации того или иного вида спорта. Самыми массовыми международными федерациями являются представители летних видов спорта: Международная федерация футбола (FIFA), Международная ассоциация легкой атлетики (IIAF) и другие. Зимние виды спорта имеют гораздо меньший охват.

Международная федерация футбола имеет в составе 211 национальных федераций и ассоциаций. В 211 странах мира играют в футбол. Но можно констатировать, что во всех странах. Если подходить формально, то в мире насчитывается 251 государство и территории. Время от времени их количество меняется. В сравнении, Международная федерация хоккея (IIHF) насчитывает только 73 национальные федерации.

География стран, представленных в международных федерациях, не является единственно верным критерием размера рынка спорта. Есть виды спорта, которые хоть и представлены большим количеством стран, все-таки не являются рыночными или капитализируются больше как телепродукт в рамках конкретных спортивных событий (чемпионаты мира или Олимпийские игры). Таких видов спорта много: санный спорт, бобслей, художественная гимнастика, тяжелая атлетика, ряд дисциплин, входящих в легкую атлетику и многие другие. Это не говорит о том, что данные виды спорта не интересны. Скорее это говорит о том, что они не имеют прямой капитализации среди потребителей.

2. Количество участников национального рынка вида спорта

Структура национального рынка спорта крайне важна. Например, в игровых видах спорта основными участниками, задающими тон и динамику развития рынка, являются лиги и клубы. Именно они выполняют роль производителей генерального продукта, служат ролевой моделью для миллионов людей, создавая спрос для спортивных школ и экипировочных брендов. Многое на национальном уровне зависит от деятельности Национальной спортивной федерации (НСФ), от того, как выстроено взаимодействие с лигами, клубами, атлетами. И если лиги и клубы слабы, то и рынок слабый. В итоге важно – количество клубов, лиг, их структура, а также количество спортсменов во всех возрастных категориях.

3. Количество аудитории.

Именно количество потребителей определяет финансовый успех как отдельного клуба, так и лиги в целом. Именно за эмоции потребителей происходит битва стратегий лиг и клубов.

Основные сегменты доходов индустрии спорта

Индустрия спорта, являющаяся сегодня полноценным сектором экономики, имеет стабильные и давно сформировавшиеся источники доходов. Среди них можно выделить четыре основных:

1.Доходы от продажи билетов и абонементов на спортивные соревнования.

2.Спонсорство спортивных соревнований, федераций, лиг, клубов, команд и спортсменов.

90